1、A 公司是一家承擔工業與民用建筑、鐵路新線、房地產開發、機電設備安裝、裝飾工程、巖土工程、 市政工程的勘測設計和施工一體化的特大型公司。 早在兩年前， A 公司機關就率先進行全員下崗、全員競聘上崗，取得了顯著成效，并開始探索與實踐績效管理。 2002 年年末， A 公司機關 采取“ 360 度”考核辦法對員工實施年度績效考核， 但由于時間準備倉促， 績效考核并沒有突出直接上級的考核權重，中層管理人員和一般管理人員的考核指標一模一樣，且沒有量化或細化。獎金多少完全根據考核分值的大小。總之，A 公司的績效考核設計不盡人意。當時， A 公司機關績效考核的初衷是通過績效考核，增加員工的收入，調動管理人

2、員的積極性，提高企業的經濟效益。但事與愿違， 考核結果公布后的一段時間，部門員工內部的工作氣氛比往常顯得沉悶或壓抑多了。多數員工認為，考核結果是不公平的，個人的價值沒有得到認可，理由有：1、考核指標既沒有量化也沒有細化，且設計不合理，沒有與自己的工作緊密相連；2、考核方式不合理，讓不了解自己工作的人考核自己，且權重過大，不利于體現工作；3、溝通不足。在這種情況下，公司領導和人力資源工作者經過反復溝通與交流后達成共識：要增強員工的內部公平性， 激發他們的積極性， 不僅要建立公平的績效考核，還應建立績效計劃、 績效輔導以及績效反饋與改進， 確定了薪酬分配向優秀員工傾斜的基本原則， 使績效考核體系能

3、真正起到激勵作用， 提高公司機關的服務質量和決策質量。一、問題診斷經過全面、細致的分析和了解，A 公司人力資源部發現存在以下問題：（一）考核者不熟悉被考核者的工作績效情況如高層領導不熟悉一般員工的具體工作開展情況，且權重很大， 其打分依據很大程度上取決于個人的片面了解；部門內部員工間的崗位關聯度低，由于崗位分工過細，彼此間的業務也不是很熟悉， 其打分依據很大程度上取決于員工個體彼此間的融洽或親密關系。（二）考核表設計不合理，不同的被考核者應采用不同的考核表因時間倉促， 一般管理員工采用了中層管理員工的考核表，這導致了某些考核項目對一般管理員工而言是不合適的，所得出的結論也是值得懷疑的。如決策能

4、力；用人授權能力；正確行使權力；以身作則、表率作用等等用于一般管理員工的考核是很不合適的。（三）考核內容缺乏統一的界定和解釋，沒有量化或細化由于考核內容缺乏統一的界定和解釋，沒有量化或進一步細化， 致使考評者的理解，出現“仁者見仁，智者見仁”的現象，致使評分過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素。除此之外，個人工作業績和部門工作業績的考核指標權重偏少、考評者缺乏培訓、評后缺乏反饋面談等。績效管理具有三個重要的功能：一是激勵功能；二是溝通功能；三是評價功能。從 A 公司機關的績效考核情況來看，既無法實現激勵優秀員工，也無法給員工最準確和客觀真實的工作業績反饋。同時還缺乏必要的溝通， 包括情

5、感溝通和信息溝通。從而導致員工對企業績效考核的不滿意。因此， 只有使員工的努力程度、工作業績與績效考核和薪酬管理緊密結合起來， 才可能實現績效管理的三個基本功能。二、改革思路根據對 A 公司機關存在問題的診斷與分析，人力資源工作者認為， 首要解決的問題是如何實現績效管理的三個重要功能，如何增強各部門員工的內部公平感。亞當斯的公平理論認為， 當一個人做出了成績并取得了報酬以后， 他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此， 他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。 一種比較為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排

6、( 續致信網上一頁內容 ) 以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、 精力和其它無形損耗等） 的比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。另一種為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償的比值， 同自己過去投入的努力與過去所獲報償的比值進行比較。只有相等時他才認為公平。公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值；其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立， 盡管有主觀判斷的誤差， 也不致造成嚴重的不公平感；再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。就 A公司而言，

7、 影響激勵效果的不是報酬的絕對值，而是報酬的相對值， 對于工作業績突出但沒被評為優秀員工的員工而言， 其付出與回報不成正比， 既使其年終獎金數額不低，該員工仍沒有達到良好的激勵效果。再次， A 公司于 2003年年初開始試行績效計劃和績效輔導，通過每個月的總經理辦公會議和部門內務會議加以貫徹執行。這一行動極大地調動了員工的積極性。2003 年年底，對機關員工進行了績效考核、績效反饋與改進活動。通過績效計劃、 績效輔導和績效考核，力求激勵公平。通過建立績效輔導、績效反饋和績效申訴制度，對被考核者的公平心理進行正確的引導，使其樹立正確的公平感。（一）績效管理的涵義和必要性1、績效管理的涵義績效管理

8、是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中， 以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。 績效管理活動包括績效計劃、 績效輔導、績效考核、績效反饋與績效改進活動。2、績效管理的必要性（1）績效考核的必要性需要指出的是， 在員工績效評估問題上A 公司內部存在著很大的爭議，有人認為應該取消員工績效考核， 認為員工績效評估由于受到員工自身無法控制的隨機因素等方面的影響，缺乏客觀的依據，因此不僅沒有任何好處， 反而還會對組織目標和員工本身造成損害。但是，事實上，一個

9、組織中不同的員工在績效上可能存在著很大的差別。1990 年，享特（）等人在發表于應用心理學雜志上的一篇文章中指出：隨著工作內容復雜性的提高，員工個人之間績效的差異將會隨之增大， 其中專業技術人員和管理人員高績效與平均績效的差異達到 46%。還有觀點認為，關鍵員工創造的企業價值是一般員工的3-10 倍。基于上述理論，該公司領導班子首先確認了績效考核的必要性。（2）績效管理與績效評價的不同a) 績效管理包含業績評價。績效管理除了強調員工評價結果，還著重強調績效信息的分析、員工績效的改進和提升。b) 績效管理是一種閉環的管理模式，更注重員工的行為與結果的評價。c) 績效管理的結果更多地強調開發員工潛

10、能、培養員工技能和提高員工業績，而不再停留過去的與薪酬的簡單掛鉤。d) 績效管理更多地強調整體和戰略，注重員工與管理者的溝通。基于績效管理與業績評價的不同，為了更好地完成集團公司的發展目標，追求卓越的績效水準，我們采納了績效管理思路。（二）績效管理的指導思想和主要目的針對原有績效考核制度的不足之處，通過認真學習研究績效管理制度，集團人力資源部首先設了指導思想、主要目的和基本原則。1、指導思想以公司戰略目標為指導， 根據公司年度經營目標及崗位職責確定績效考核指標，以直接上級為主確定考核，采用“戰略目標逆向分解法”和“目標管理法”，全方位、多角度了解、 評估員工工作績效： 一方面使直接上級能夠及時

11、對下級所具有的任職能力及能力發揮程度進行分析，做出正確的評價； 另一方面也使員工不斷獲得努力向上、改進工作的動力，發揮其內在潛能， 推動員工工作績效的提高，確保公司戰略目標的實現，從而增強公司的核心競爭力，不斷獲得可持續性發展。2、主要目的主要目的有： 為員工的工作績效提供依據、為員工的培訓提供基礎資料、為員工薪資的調整提供依據、 為員工的職務變更和崗位調動提供參考依據、為員工個人綜合貢獻系數的確定提供依據。（三）績效管理的基本原則和主要內容1、績效管理的基本原則結合案例中出現的幾個問題， 人力資源部開始有針對性地確立績效管理的幾個基本原則：（1）要求考核者與被考核者之間建立強關聯關系。（2）

12、要求員工開展自我考核。（3）對不同的考核層次賦予不同的考核指標和考核權重。（4）強調對同一層次被考核者進行整體評分排序分類。（5）以員工目標完成情況為其業績考核評分的主要依據。（6）建立“承諾保證書”制度，強化企業的“誠信、公正”原則。（7）確立了詳盡、簡略的考核指標體系，以明確和統一界定考評內容。（8）建立部門績效與員工績效緊密結合制度。（9）加強考評者培訓和評后反饋、面談、申訴制度建設。2、績效考核的主要內容績效考核制度是一把“雙刃劍” ，只有善用之、慎用之，方能最大程度地激發員工熱情，挖掘員工潛力， 使其最大限度地為企業創造價值，促進企業的可持續發展。主要內容包括：（1）總體思路通過績效

13、考核制度來落實薪酬分配制度， 使部門績效與員工績效有機結合起來，以整體提升組織的總體績效， 從而一方面保證公司戰略目標的實現， 另一方面也使得員工的個人貢獻得到充分的認可，個人發展得到充分的重視。（2）考核內容對中層管理員工（部門正職） ，主要考核部門目標完成滿意分、部門業績、工作能力、工作態度和工作知識。對中層管理員工（部門副職） ，主要考核部門分管目標完成滿意分、工作業績、工作能力、工作態度和工作知識。對一般管理員工，主要考核工作目標完成滿意分、工作業績、工作能力、工作態度和工作知識。（3）考核者堅持以“兩級管理” 考核為主原則： 直接上級考核業績， 直接下級考核能力、態度和工作知識，自己

14、考核業績、能力、態度和工作知識，同級考核工作態度。（4）考核指標考核指標具有很強的針對性：不同層次的考核者有不同的考核指標體系，不同層次的被考核者也有不同的考核指標體系，它們的側重點均明顯突出。（5）考核指標的定義考核指標的定義注重量化， 緊密結合企業戰略目標， 對每一評分標準均以詳細的定義。如工作量：優秀6-7.5 分（本年度完成三項以上部門總目標，其中至少二項企業戰略目標）、優良 4.5-5.5分（本年度完成二項以上部門總目標，其中至少一項企業戰略目標） 、中等 3-4 分（本年度完成二項以上部門總目標） 、合格 1.5-2.5 分( 本年度完成一項以上部門總目標 ) 和不合格 0-1 分

15、( 本年度沒有完成任一部門總目標 ) 。（6）部門考核結果的整體調整部門考核結果的整體調整， 表現為兩種方式： 一是部門間評分結果的均衡調整，二是部門間評分結果的差距調整。（7）績效考核結果的應用應用于改進員工的工作績效、 員工培訓、下一年度的薪資調整、員工的職務變更、崗位調動和員工個人綜合貢獻系數的確定。（8）績效考核管理委員會公司成立績效考核管理委員會，對考核結果進行統計、微調、反饋，受理被考核者的申訴，對考核者進行培訓、獎懲（針對考核者的承諾保證），對被考核者進行溝通、面談和培訓建議。（四）未來績效管理的幾點設想1、要求各部門根據公司整體經營戰略、部門設置目的和職能，找出創造部門 80%價值的 20%的工作內容，并通過客觀科學的量化指標對其結果進行考核。2、初步探索平衡計分卡考核管理辦法和KPI 考核管理辦法，進一步完善部門基礎管理工作。3、逐步建立和加強部門計劃呈送的及時性、計劃的推進落實情況和信息的反饋情況。4、逐步建立和加強部門費用控制指標的考核管理辦法。5、在條件成熟的情況下，逐步引入關聯崗位的公共評議指標考核。6、結合績效考核制度，開始初步探索研究員工個人職生涯規劃和設計，加強員工的工作技能培訓。7、進一步研究