1、我國零售業企業的供應鏈管理剖析對中國零售業的供應鏈管理現狀進行分析，指出存在“觀念落 后、與供應商關系對立、物流系統效率低下、支撐技術應用不足”等缺陷，進 而指出我國零售業企業供應鏈管理的發展對策，從而提高零售企業的核心競爭 力。一、中國零售業企業的供應鏈管理現狀供應鏈管理是指在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用 的把供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結合成一體來生產商品， 并把正確數量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。中國物品編碼中 心曾對中國的制造企業和零售企業供應鏈管理現狀進行調查，從中可以看出我 國零售企業的供應鏈管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。

2、（一）供應鏈管理觀念落后所調查的零售企業中89.6%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，80.6%的企 業根本沒有設置供應鏈管理部門，就不到 20%勺具有供應鏈管理部門的企業而 言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉 儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能 力。（二）與供應商的伙伴關系尚未建立調查顯示，大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售 企業（44.8%）與供應商的合作時間在一年至兩年。供應鏈結構趨于穩定，但是 零售商和供應商之間尚未建立合作的戰略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀 況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為

3、產生利潤的來源，導致雙方無法 建立互相信賴的協作關系。（三）物流系統效率低下生產企業（供貨商）和零售企業為了在與外部打交道中不至于陷入被動， 都盡量完善自己的物流系統，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重 復，85.1%的零售企業以及65.2%的制造業企業自備運輸工具，94%勺零售企業 以及97.2%的制造業企業自備倉庫，很少利用第三方物流。（四）支撐技術應用不足61.2%的零售企業在零售終端對全部商品都米用條碼標識，但在儲運單兀和 貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6%的零售企業依然實行人工點貨，極大 地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率。62.7%的零售企業建有企業內部局域

4、網，在信息平臺建設上超過了制造業和 批發業，但是利用度卻不夠，只有 38.8%的企業在網上公布商品信息，17.9%的 零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關 信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。二、中國零售業企業加強供應鏈管理的對策（一）轉變觀念傳統的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與 專業化，后者則重視系統的集成，不僅關注內部的資源，而且關注企業外部資 源，突出一體化的整合思想。轉變不僅局限于企業內部，而且涉及外部企業戰 略關系的系統變革，如果缺乏系統環境的支持很難取得成功。零售企業在供應 鏈系統設立中所做的第一件事情，就是引進專

5、業供應鏈管理人才，在企業內部 宣傳供應鏈管理思想，介紹國外供應鏈管理發展現狀，為變革奠定好思想基 礎。（二）與供應商建立戰略聯盟傳統的觀點認為供應鏈渠道成員之間是一種此消彼長的零和博弈，每一方 都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經濟效益，從而導致價格不 穩定。信息彼此封閉。設施重復浪費，實際上對雙方的共同利益造成了損害。 零售企業不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最 接近的優勢在供應鏈中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享 的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更 高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。（三）

6、進行業務流程重組供應鏈管理要求各企業在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及 各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調，即進行業務 流程重組。這種重組包括三個方面。1、企業部門內部的BPR企業手工業務處理流程中，存在很多重復或無效 的業務處理環節，如一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可 以取消這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能管理機構，做到機構不重疊，業務不重復。2、部門之間的BPR企業應該根據供應鏈中的角色，重新設計和構造企業 的業務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目 前，比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門

7、，從而有利于零售企業對單品 實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。3、企業與企業之間的BPR供應鏈上各企業之間的信息交流大大增加，就 要求企業之間必須保持業務過程的一致性，這就要求企業與企業之間進行BPR以實現對整個供應鏈的有效管理。（四）優化物流配送系統，加強庫存管理如何實現有效的商品配送，在特定的服務水平要求下降低庫存成本是每個 零售企業都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下：1、建立配送中心的中央管理運送模式。集中庫存與分散庫存相比，可以通 過減少安全庫存以及聯合調劑來降低庫存水平，減少缺貨情況，對于大型連鎖 集團而言優勢極為明顯。配送中心是零售業統購分銷這

8、一競爭優勢實現的中心環節。配送中心的根 本作用在于擴大、實現理想的經濟效益。它可以從總體上布局，充分發揮規模 經濟作用。從布局、規模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現高效、經 濟的集中物流配送。2、JIT以及快速反應。零售企業應該采用 ECF或QR等供應鏈管理手段， 由過去的“預測推動型”訂貨策略轉變為“需求拉動性”，縮短提前期，用大 量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高 反應速度3、供應商管理庫存。供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統由供應 商執行，零售商商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據 決定未來的貨物需求數量并向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨 速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服 務。（五）第三方物流管理零售企業也可以將庫存外包給專業的第三方物流公司，從而將精力主要集 中于核心業務，而不必建造新的倉儲設施或者由于庫存過高而花費過多資金。（六）實現信息化管理信息共享是實現供應鏈管理的基礎，因此，有效的供應鏈管理離不開信息 技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產計劃、 生