1、精選優質文檔-傾情為你奉上某公司物流管理中存在的問題及解決對策摘要：隨著當前經濟的迅速發展，市場主體之間的競爭日益激烈，很多企業在不斷提高工作效率的同時也在提升物流管理水平。一個企業的物流管理水平好與壞，不僅決定著企業生產經營活動的管理水平，同時也是企業競爭力的關鍵影響因素。但是，由于對物流管理的認知程度尚有限，在實際的工作開展中仍然面臨著諸多問題，日趨突出，優化中小企業物流已刻不容緩。所以本文將對物流管理的相關概念進行梳理，并找出當前W公司物流管理過程中面臨的問題，進而探索出相應的解決對策。關鍵詞：企業；物流管理；問題；解決對策專心-專注-專業AbstractWith the rapid d

2、evelopment of economic and the fierce competition between market subjects，many enterprises are not only the promoting the work efficiency but also the level of logistics management.The logistics management level of a company decides the competitiveness of it. But because of the limited awareness of

3、logistics,more and more problems are found in practice.Optimizing the for small and medium-sized enterprises is necessary.This text will introduce the conception about the logistics and find the problem that the W company is facing,and finally find the solution.Keywords: Enterprise; Logistics Manage

4、ment; Problem; Solution目錄附件1：開題報告附件2：文獻翻譯(中、英文)1引言1.1研究背景物流一詞起源于美國，1915 年阿奇·蕭在市場流通中的若干問題一書中提到并指出“物流是與創造需求不同的一個問題”。20世紀初，西方一些國家已出現生產大量過剩、需求嚴重不足的經濟危機，企業因此提出了銷售和物流的問題，此時的物流指的是銷售過程中的物流“Physical Distribution”（直譯為實分撥或實物分銷），可縮寫為“PD”。2001年8月1日正式實施的中華人民共和國國家標準物流術語7中，對物流的定義為：“物流是從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運

5、輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。”評價物流體系有五個主要因素：品質、數量、時間、地點和價格。品質是指物流過程中，物料的品質保持不變；數量是指符合經濟性的數量要求和運輸活動中往返運輸載重盡可能滿載等；時間是指以合理費用及時送達為原則做到的快速；地點是指選擇合理的集運地及倉庫，避免兩次無效運輸及多次轉運；價格是指保證質量及滿足時間要求的前提下盡可能降低物流費用。在如今這個新興時代，物流行業儼然成為了社會發展的新動力，實現了信息化、整體化、國際化。1956年創立于丹麥的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助聽器的開發商和生產商之一。公司堅持開發領先

6、于現代助聽器發展水平的特新產品，目前在北京、廣州、成都和杭州都成立了技術服務中心。W公司非常注重國內的聽力損失人士以及聽力保健專家對產品的質量、功能、操作、適用性及服務的要求。本文將從W公司物流管理中的各個問題入手，對物流管理的有效性進行深入分析，并結合相關理論，對目前的W公司物流管理中存在的問題提出相應的解決方法，從而促進W公司更好地發展。1.2研究目的和意義實施物流管理的目的即是要在盡可能低的總成本前提下實現既定的客戶服務水平，其最終目的就是尋求服務優勢和成本優勢的一種動態平衡，并由此創造企業在競爭中的戰略優勢。為了目標的實現，物流管理中需要解決的基本問題，簡單地說，就是把合適的產品以合適

7、的數量和合適的價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶。論意義，隨著社會經濟的不斷發展，現代物流成為企業獲取競爭優勢的重要方面。近年來，企業的經營理念在從“生產導向”過渡到“顧客導向”之后，迅速轉為為顧客創造價值。在“為顧客創造價值”時代，價值不僅意味著是有形的金錢，還意味著是無形的、可以感知的利益，這是當前企業參與市場競爭的新要求。W公司在業內的口碑良好，倚靠的不僅是其公司產品本身，后臺的運營管理亦為重要，是前臺銷售的最好支持。而物流部分無疑是整個流程中承上啟下的一個環節，通過現狀的分析及目標的期望，對物流管理加以優化，使后臺運營得到改善。1.3論文結構本文研究主要分為以下五個部分：第一部分，

8、討論了本文的研究背景和研究意義；第二部分，對物流管理概念進行闡述，并進行了國內外物流管理的文獻綜述；第三部分，以W公司為例，對其在物流管理中存在的問題作分析；第四部分，典型的企業物流實際案例介紹及借鑒意義；第五部分，對W公司存在的問題提出建議與對策。2相關理論與文獻綜述2.1物流管理概述及相關理論物流管理（Logistics Management），是指以合適的物流成本達到用戶滿意的服務水平，對正反向的物流活動過程及相關信息進行的計劃、組織、協調與控制。物流管理是一個系統的管理過程，通過協調物資和信息在市場、企業、供應商之間的流動，從而使客戶的需求得到滿足。它構成了企業價值鏈的基礎環

9、節，是企業取得競爭優勢的關鍵。物流管理成功的關鍵在于對物流活動進行全面而整體的規劃，制定合理的物流發展戰略，合理安排資源配置，從而降低成本、提高對顧客的服務水平。對物流管理概念的理解有以下幾點需要注意： （1）對物流活動進行計劃、組織、協調和控制是物流管理的職能。物流管理不僅僅是對物流功能要素的管理，而且是一個動態、綜合、全過程的管理。 （2）由于物流各要素之間存在著效益背反現象，例如，多批次的交貨能夠降低客戶的庫存壓力，但會增加企業的運輸成本，物流管理就是要通過有效的計劃、組織、協調和控制等手段，合理地組織各種要素的集成，實現整體最優。 （3）物流管理的目標是實

10、現低成本的同時確保物流服務質量達到用戶滿意。這就決定了物流管理的重點是物流成本和服務的管理。企業物流包含多個彼此聯系的環節，有供應環節、生產環節、銷售環節，回收環節及廢棄環節等，在這些環節中最為重要的是供應物流環節和生產物流環節。從生產的視角來看，企業物流的一系列環節是不產生價值的，但是企業又不能缺少這這些物流環節。企業可以通過物流管理來對物資進行統一的采購，統一的配送，實現對物資的統一調配和調劑，有效降低企業的運行成本，從而達到對企業資源的最優化配置，進而不斷提高企業的經濟效益。企業物流管理是企業間相互合作的聯系紐帶，是供應鏈管理體系中最為重要的構成部分，也是企業不斷提高經濟效益和提升企業市

11、場競爭力的重要策略。2.2近年來國內外關于物流管理的文獻綜述莊紅韜在2004（3）中國物流8雜志中指出從目前的狀況來看，國內物流供應商更多地將關注點集中在國內的物流商機上，中國本土企業在全球產業轉移過程中的參與不夠，而且多是中低端的物流服務，中高端的物流服務大多依靠外資物流企業和中外合資的物流企業。發展中高端物流服務將是我國物流供應商發展的一個方向。施李華在（2004）物流戰略11一書中提出了物流企業對物流網絡的規劃可以遵循一定的程序和步驟。首先要對限制因素進行詳細的分析，減少規劃的盲目性；其次要從各種渠道收集物流規劃所需的相關資料，并對收集好的資料和數據進行分析，轉化為決策可以使用的信息；最

12、后就是要對備選方案進行比較，選定具體的規劃方案并制定執行計劃。荊林波在2005（7）物流世界9期刊中表示，在國內很少關注、國外加快搶占的情況下，一旦全球供應鏈的控制權掌握在外資手中后果不堪設想。所以目前應鼓勵國內企業與跨國公司進行多方位的嫁接，加大承接全球產業轉移中的物流業務，提高自身的物流服務水平。他指出，盡管中國物流業已全面開放，但對于不同的區域，政策上應該區別對待。在戰略核心地帶的東部沿海港口，開放時一定要慎重。周昌林在（2005）第三方物流組織：理論與應用10一書中提出并論證了優化我國第三方物流組織的目標模式。他認為，我國第三方物流組織優化的目標模式應該是壟斷競爭和寡頭壟斷兩種市場結構

13、的有機結合，即形成寡頭主導，大、中、小企業協調共進，大的更大、更強，小的更專、更優的競爭格局。為了實現第三方物流組織優化的目標模式，需要從培育企業自組織能力、建立企業戰略聯盟、開展企業并購、加快企業信息化以及完善政府規制等方面作出努力。針對國際物流巨頭紛紛搶灘義烏這一現象，義烏本地物流業主們在(2006)浙江每日商報12中都提出了他們各自的看法和建議：經營陸路貨運的業主高明俊發表自己的看法是：義烏物流業，基本上還處于運輸路線分地而治的物流初步階段。每家公司專營自己的線路，幾乎都以國內區域性的陸路物流為主，很少有能夠跨洋過海的物流公司。在這種情況下，如果幾家物流巨頭大舉進駐義烏并進行規模化運作，

14、本地同行的小商品的運輸將會被國際物流巨頭壟斷。從事海運運輸的太平洋國際貨運有限公司貨運部經理蘇靜驥持有不同的意見，認為國際物流巨頭帶給義烏的沖擊不會來得太快。他分析，義烏市場出售的商品以中小型企業的低利潤商品為主，客戶群體分散，批次貨量也不會太大，這對以服務大型企業為主的丹沙、DHL等物流公司來說，將帶來很大的成本消耗，繼而影響公司利潤。正因如此，國際物流巨頭在義烏設點，更多的是試探市場，離大舉入駐義烏還會有一個緩沖期。曾做過物流生意的樓佳英則認為，要應對競爭，義烏的物流公司應該抓緊時間改變線路重復設置、人力資源和線路資源重復浪費的現狀。以往點對點的托運站式貨物運輸也應該進行相互整合，最好能在

15、各個托運站之間形成網絡，改變過去單線跑貨運的狀況，盡可能多地利用各家優勢進行資源整合，減少重復浪費。同時，還應該更有效地提升貨物在流通環節的反應速度。總部設在上海的第三方物流供應商TNT中國區首席執行總裁Ken McCall在2005（6）世界經濟探索雜志中指出，在中國的GDP中，物流成本占19%，而美國和歐洲只占10%。他說，雖然中國的物流近幾年得到了改善，并將繼續改善，但是還是存在很大的差距。據他估計，到2010年，中國仍將在物流成本上高出平均值50%。中國物流的問題需要第三方物流供應商的支持和積極介入，協助貨主找到處理事務的更好方法。McCall說，TNT要管理中國復雜的供應鏈。首先，是

16、在管理層上；其二，體現在成本結構上。提高中國的生產力和物流效率還有很大的空間。除了在實際作業方面幫助滿足客戶在倉儲、卡車和運輸方面的需要，對這些活動的管理也很重要。由Donald J.Bowersox、David J.Closs和Bixby M.Cooper撰寫的（2002）供應鏈物流管理（Supply Chain Logistics Managemengt）,書中提出物流規模和物流活動范圍應進一步擴大，物流企業向集約化和協同化發展。規模的擴大可以是企業合并，也可以是企業間的合作與聯盟，主要表現在兩個方面：一是物流園區的建設。物流園區是多種物流設施和不同類型的物流企業在空間上集中布局的場所，是

17、具有一定規模和綜合服務功能的物流集結點。物流園區的建設有利于實現物流企業的專業化和規模化，發揮它們的整體優勢和互補優勢。二是物流企業的兼并與合作，展開連橫合縱式的并購，大力拓展國際物流市場，以爭取更大的市場份額。世界上各行業企業間的國際聯合與并購，必然帶動國際物流業加速向全球化方向發展。新組成的物流聯合企業、跨國公司將充分發揮互聯網的優勢及時準確地掌握全球的物流動態信息，調動自己在世界各地的物流網點，構筑起全球一體化的物流網絡，節省時間和費用，將空載率壓縮到最低限度，戰勝競爭對手，為貨主提供優質服務。Harry L.Sink和John C.Langley（1997）第三方物流管理基礎運作程序一

18、文中構建了第三方物流采購過程的概念性模型，提出了第三方物流的5個采購步驟：鑒定物流需求；開發潛在的供應商；評估和選擇供應商；執行服務以及服務評估。并且非常強調在對物流采購過程中評估和合同的重要性。物流企業還要為各種不同的客戶、各種類型的市場提供符合其需求的個性化第三方物流服務，形成面向各類客戶的物流服務體系；要按經營狀況在其他地區設立分撥中心，以此作為物流網絡的關鍵點，進一步完善運輸體系和分銷體系；完善公共倉儲與配送中心或攬貨中心的建設，建立起方便、快捷、低價優質的攬貨配送體系。當前國外經濟發達國家在企業物流的設計、組織與管理方面達到了相當高的水平，應該說除了經濟發達的因素外，高度重視企業物流

19、恐怕是重要的原因。從另一個角度上分析，國際經典物流理論大多是源于對企業的研究。美國著名銷售學家帕爾指出“物流是節約費用的廣闊領域”，和美國經濟學家和商業咨詢家彼得·德魯克，把物流的潛力比喻為“一塊經濟界的黑色大陸”，這兩個經典的理論也是從企業角度闡述的。美國經營學家彼·特拉卡指出：物流是“降低成本的最后邊界”，這一觀點同樣是針對企業經營活動而言。西澤修教授把企業物流成本形象地比作海水中的“冰山”，大家只看到露在海水上面的“冰山的一角”，實際上，海水中的冰山才是整個冰山的主體部分。物流成本的大部分就是隱藏在“海水”中的，是人們所不易發現的。物流費用的節約對許多發展國家的制造業

20、，在石油危機后的重新崛起起到了巨大作用。由此，物流地位在全球范圍內得到了空前的提高，這便是將物流被褒之為“第三利潤源泉”的所謂對物流的再發現。3W公司物流管理中存在的問題及原因3.1W公司的概況由CHRISTIAN TOPHOLM和ERIK WESTERMANN于1956年在丹麥創立的W公司，是世界上首屈一指的、令人尊敬的高科技助聽器的開發商和生產商之一。公司致力于開發領先現代助聽器發展水平的特新產品。其最著名的產品是于1996年推出的世界上第一臺全數字隱蔽式耳道助聽器：SENSO。目前，W公司上海總部設有后臺營運部門：客服部、生產部、維修部、質量部、物流部。物流部的職責是根據訂單內容生產裝機

21、發貨，客服會將經銷商的訂單需求錄入ERP系統，分為定制機和耳背機。定制機會由生產部進行轉單，根據制作需要，向物流部會有如受話器、麥克風、耳鉤線、耳塞、等物料的領用，包括助聽器，耳模或外殼制作完成后由質量部進行質檢，后經物流部按單發貨。耳背機需在質檢完成后，由物流部進行系統生產，直接裝機打包發貨。維修部領料也是經物流部，只是現在維修完成不再經過質量部，而是交物流部發貨。3.1.1助聽器的定義及分類定義：是指輔助聽力的工具。聲音是由物體的振動所產生的，正在發聲的物體叫做聲源。聲音只是壓力波通過空氣的運動。壓力波振動內耳的小骨頭（聽小骨），這些振動被轉化為微小的電子腦波，那便是我們覺察到的聲音。分類

22、：助聽器是幫助提高聽力的儀器，實則是一個小型的半導體擴音器，其作用能夠使比較弱小的聲音，經過放大之后傳到耳機，使得本來聽力下降的部位借助放大作用而聽到聲音。目前，助聽器有如下幾種類型，其作用和原理基本一致。（1）從外部結構可分為：盒式、耳背式、耳內式，而耳內式又可分成普通耳內式、耳道式、深耳道式。（2）從電子原理可分為：模擬助聽器、可編程助聽器、全數碼助聽器、寬動態語言技術助聽器等。（3）助聽器按傳導方式可分為氣導助聽器和骨導助聽器。盒式、耳背式、耳內式都屬于氣導助聽器。3.1.2助聽器的結構二十世紀初，電子助聽器被啟用以來，助聽器的結構其實沒有太大的變化，仍是由麥克風、放大器、接收器及電源這

23、幾部分構成。但是助聽器各部分的體積逐漸縮小，音質日漸改善，有更多的選擇性控制。（1）麥克風：收集聲音并轉化成電波。（2）放大器：增加電波的強度。（3）接收器：和麥克風恰恰相反，把增加的電能再轉回為聲波。（4）電源：小型電池。（5）外殼：保護內部結構。3.1.3W公司物流管理的概況物流管理過程中串連了從采購-收貨-生產制作-質檢-發貨等各環節內容。企業對物流活動中各項具體職能的管理，主要包括物流計劃、質量、技術、成本等職能的管理等，如表格1所示。表1 W公司物流活動中具體職能的管理內容物流環節主要內容計劃管理對物流過程中的每個環節都必須進行科學的計劃管理，具體體現在物流系統內各種計劃的編制、執行

24、、修正及監督的全過程。質量管理包括物流服務質量、物流工作質量、物流工程質量等 。技術管理包括物流硬技術和物流軟技術。即對物流基礎設施和物流設備的管理，以及對物流各種專業技術的開發、推廣和引進，物流作業流程的制定，技術情報和技術文件的管理，物流技術人員的培訓等。成本管理包括物流費用的計算和控制，物流勞務價格的確定和管理，物流活動的經濟核算、分析等。 從原材料采購，到貨后按采購單進行收貨；每一臺機器都需要送進質監部門進行進料檢驗；物流需要根據訂單需求排生產計劃，耳背機按單發貨，耳道機的耳模或外殼制作完畢后交由質檢部；檢驗合格后方可進行訂單發貨操作；定期處理退貨機等。物流在整個運

25、轉過程中起到了串連和流轉的作用，將每一環節的輸入與輸出做好銜接。對于物流部來說，每一個包裝生產操作都在系統中完整記錄，即便是一枚電池的放置也不會遺漏。操作標準化，追求零誤差。有效地錄入機器編號及運單信息，便于追蹤及核對。W公司物流部主要職能就是保證庫存充足，合理安排生產計劃，覆蓋訂單的同時保證準確性。3.2采用第三方物流的不可控及影響因素第三方物流指的是生產經營企業為集中精力做好主業，將原來屬于自己處理的物流活動，以合同的方式委托給專業物流服務企業，并且通過信息系統與物流企業保持密切聯系，以達到對物流全程管理控制的一種物流運作與管理方式。以下是物流模式種類及比較：表3-1 三種物流模式的比較物

26、流模式對渠道的控制能力物流成本資金占用率服務質量專業化代表企業自營物流強高高容易控制，個性化服務程度低京東、海爾等 第三方物流弱低低難控制，一般性服務程度高美的、伊萊克斯等物流聯盟一般較低較高企業協調控制程度高UPS等參考表3-1，由于W公司考慮到集中主業、節省費用、減少庫存等方面，故選擇了第三方物流擔任承運人。其利弊在于：（1）W公司可以集中精力于核心業務；（2）可以靈活地運用新技術，實現信息換庫存，降低成本；（3）能夠減少固定資產的投資，加速資本的周轉；（4）能夠提供彈性多樣的顧客服務，為顧客創造更多價值。然而，與自營物流相比較，第三方物流在為W公司提供上述便利的同時，也會給其帶來諸多的不

27、利。主要有：（1）W公司不能直接控制物流職能；（2）不能保證供貨的準確和及時；（3）不能保證顧客服務相關質量和維護與顧客的長期關系；（4）W公司將放棄對物流專業技術的開發等。例如，某企業在使用第三方物流時，第三方物流的員工經常與你的客戶進行交往，這時，第三方物流公司就會通過在運輸工具上噴涂其自身標志或讓公司員工穿著統一服飾等等方式來提升他們在顧客心目中的整體形象從而取代企業本身的位置。一旦第三方物流無法在既定時間達成送貨，將直接影響W公司物流的訂單時效性，降低訂單執行率，影響客戶收貨及企業形象。然而，作為公司物流部的最主要職責就是保證發貨時效，讓經銷商或是最終用戶如期收到貨品。3.3庫存管理不

28、合理導致的缺、斷貨圖3-1 庫存在物流系統中的位置原材料庫存在制品庫存工廠產成品庫存現場產成品庫存假設：產成品庫存增加一倍或降低一半會導致原材料采購增加一倍或降低一半。在這個信息高速發展的時代，W公司和大多企業一樣，面臨著同樣一個矛盾：一方面，任何企業都有著共同一個目標，那就是追求最可能大的利潤，希望資金流動地盡可能快，不希望有任何形式的庫存；另一方面，企業又要保證生產的連續性和持續性，確保生產供用穩定而不受外界波動的影響。庫存管理的實質是庫存本身所帶來的問題，分析庫存本身可能存在以下缺陷：庫存占用了大量資金，從而增加了企業的產品成本與管理成本。庫存材料的成本直接增加了產品成本，而相關庫存設備

29、、管理人員的增加也加大了企業的管理成本，實則掩蓋了企業眾多管理問題，如計劃不周、采購不利、生產不均衡、產品質量不穩定及市場銷售不利。因此，W公司庫存管理存在的問題有：3.2.1庫存控制策略簡單化現在企業生產中用到的物料種類越來越多，以W公司為例，大大小小的助聽器配件有成千上萬種，加之助聽器本身，目前對它們都采用統一的庫存管理策略，產品的分類并沒有反映出實際需求中的穩定性。而現實中這是一個動態的、不確定的需求，有些產品的需求可預測性較大，有些產品的可預測性小，庫存控制策略應能夠反映供應與需求中的不確定性。3.2.2沒有考慮不確定因素給庫存帶來的影響，信息傳遞效率弱在生產過程中的不確定因素主要有：

30、第一，需求的不確定性。由于這般那般的因素，需求可能是不確定的，如突發的熱銷所造成的需求突增等會使控制受到制約。例如，最近W公司與殘聯有合作項目，計劃兩周時間發出C3-FS機器600臺，突發需求無疑是對庫存的考驗，同時影響了既定的工作計劃和目標。第二，訂貨周期。由于自然或人為等原因，訂貨周期不確定，會制約庫存控制。第三，運輸。運輸的不穩定性和不確定性同樣制約庫存控制。第四，資金制約。資金短缺，資金運轉不靈會使預想的控制方法落空，所以也是一個制約因素。第五，管理水平的制約。管理水平達不到控制要求，必然使控制無法實現。第六，價格和成本制約等。不確定因素的產生往往會使庫存受到影響，甚至影響企業生產的正

31、常運行。3.2.3庫存的浪費較大主要表現在：（1）庫存持有成本的占有量大；（2）訂貨或者生產準備成本；（3）缺貨成本的增加；（4）在途庫存成本的浪費。由于計劃不妥當，導致的庫存量不合適，一來增加了庫存成本，二來嚴重影響正常的生產。3.4信息技術較落后，對信息系統的作用認識模糊計算機早已被大量運用在企業的管理中，這都是信息技術飛速發展的證據。企業的發展，離不開信息化的投入與建設，需擁有適合企業自身經營管理的系統。雖然現在系統的運用十分廣泛，但大多數人對系統作用的認識還十分模糊。許多企業在未考慮自身實際情況下，就盲目引入ERP系統等信息系統。結果是，不但起不到協助和提升管理水平的作用，反而打亂了原

32、有的管理流程。ERP等信息系統本身沒有什么過錯，而是使用者不明白該如何使用而已。除此之外，過去人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。例如，一個企業要上ERP系統，便成立一個項目小組，指望著一次投資長期見效，一位系統安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP只是企業日常工作的一個組成部分，經過初期建設之后，需要努力的事情是如何在日常生產和經營活動中保證ERP的順利運轉。否則，即使初期ERP軟件成功運行，項目能夠通過驗收，如果后期沒有強有力的使用保障體系，ERP系統的命運便是無人問津。規模并不大的W公司，實際工作中卻使用了兩個系統（ERP、CRM），其實意義不大。企業資源計劃即 ERP (E

33、nterprise Resource Planning)，包含已有的生產資源計劃、制造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理，業務流程管理，產品數據管理，存貨、分銷與運輸管理等。但凡是可以用于企業的軟件，已經統統被納入 ERP 的范疇。W公司現有的ERP系統中，物流板塊內容主要有：銷售、維修、保修信息、生產制作、庫存、采購、物料分類賬分錄等。其涵蓋的內容相對來說比較全面，但由于對系統本身的認識尚淺，沒有一定的實踐操作經驗，所以才使得本身簡單的流程復雜化。我認為，W公司應學會如何做到優勝劣汰，將現有的信息資源集成，避免重復勞動，提高整體效率。針對以上W公司物流管理產生的問題，分析其原因在于：1

34、）第三方物流發展尚未成熟近年來，我國第三方物流雖然發展得很快，但與其他發達國家相比，仍處于起步階段，運輸基礎設施與發達國家還相差甚遠。同時，相對而言落后的信息跟蹤服務體系以及網絡體系也顯現出我國第三方物流的不足。主要有：物流理論不夠系統，物流技術還很落后；企業自貨自運部分占大多數，物流市場需求相對減少；中小物流企業基礎薄弱，發展不成熟等方面不足。2）來自三方面對庫存管理問題的分析庫存表現的缺陷，其產生的原因是多方面的，涉及到庫存制度、庫存系統的科學性、企業的經營模式、管理的效能與執行力度等等。然而針對W公司庫存管理方面出現的問題，主要從以下三個方面進行分析：沒有一個科學的管理系統如果企業沒有建

35、立一套適合自身情況的庫存系統，沒有對庫存物品進行相詳細的分類，那么庫存控制的策略通常就會趨于簡單化、大眾化。與企業的發展同步就相當困難，難以保證生產的穩定。庫存管理信息不流通在現有的系統中，各個環節之間的需求預測、庫存狀況、生產計劃等都是庫存管理的重要數據。而這些數據分布在不同的相關環節之間，要高速有效的保證生產，且必須實時傳遞。在外部供應中，許多供應商是不固定的，那么在庫存環節往往得不到準確的信息。對庫存策略制定的精確性有很大的影響，造成庫存成本的上升。不確定因素對W公司庫存的影響系統運行的不穩定是組織內部缺乏有效的控制機制所致，而控制失效是組織管理不穩定及不確定的根源。如需消除運行中的不確

36、定性就要增加組織的控制，提高系統的可靠性。只有系統是可靠的，不確定因素對W公司庫存的影響才能降到最低。3）信息技術落后制約了W公司物流的發展信息技術在物流領域中應用程度普遍落后，這是一個非常現實的問題，也是物流市場競爭水平較低、充分的競爭市場格局難以形成的主要原因之一。        物流市場的競爭水平低直接導致中國物流產業的總體規模小。信息化水平普遍較低，使得大量的物流活動只能停留在企業內部。以制造型企業為例，有近百分之八十的原材料和成品的物流服務是由企業自身的服務系統和供應商承擔的，只有百分之二十的物流服務是由

37、專業物流企業提供的。同時由于信息化水平普遍較低，我們就企業內部的物流發展情況來看，信息技術和管理在物流管理中的應用略少，物流活動尚未成為企業管理者關注的重點，而分散的、低水平的物流管理活動則比較常見。4案例分析：海爾成功的物流模式4.1海爾的物流運作模式創立于1984年的海爾集團，25年前還是個瀕臨倒閉的小廠。為了生存和發展，在25年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海爾在美國設廠遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的

38、海爾，首先要做的事情是建立全球供應鏈網絡，而支撐這個網絡體系的正是現代物流。于是，海爾下決心建立現代物流體系，這對當時的中國企業來說無疑是一項前所未有的創舉。海爾集團的首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人” 。 1）海爾對整個集團物流業務進行了重新組合海爾物流率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購JIT。采購是物流活動中最重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規模化經營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網上采購、網上支付、網上招標，實施客戶關系管理，實現了集團內部與外部供應商的信

39、息共享與共同計劃、共同開發，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購 。其次，是送料JIT。企業內部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障的重要作用，實現JIT送料，一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業部，統一協調及控制運輸業務，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流

40、配送的保障。2）在物流運作中海爾實施了供應鏈管理 現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一是信息化，第二是網絡化。富有海爾特色的一流三網充分體現了這兩個特點，為海爾實現現代化的物流管理奠定了軟的技術基礎 。“一流”是指以訂單信息流為中心。“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡 。這三個網是物流的基礎和支持，體現了網絡化。“三網”同步運動，將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，完成了物流、信息流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此系統為基礎，搭建一個面對供應商的

41、BBP采購平臺，實現與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上招標，網上采購、網上支付。降低采購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業內部，計算機管理信息系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。 3）物流產業化 所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標。“產業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民

42、經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規模化經營、構筑了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度，擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。4.2海爾物流運作模式的成功之處分析1）海爾物流成功實施帶來的效益 通過重塑業務流程提高了客戶訂單。訂單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有訂單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。海爾現代物流的起點是訂單。企業把訂單作為企業運行的驅動力，作為

43、業務流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。在電子信息中心指揮控制下，各部分按客戶訂單的需求，同步互動。實現了資本效率最大化的零庫存。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。 打破以前的封閉體系。面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海

44、爾建立了一整套對市場的快速響應系統。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行訂單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。  贏得全球供應鏈網絡。從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐

45、這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措 。一是優化供應商網絡。二是擴大國際供應商的比重。三是就近發展供應商。海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。 4.3海爾物流運作模式對現代企業物流的啟示（一）物流再造要充分考慮自身條件海爾經過25年的不斷發展，整個集團已經擁有了較大的規模。為了今后的持續發展，需要最大化地

46、運用規模這個資源。同時海爾有良好的管理基礎。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理,這種OEC管理方式在海爾集團內部實施了多年，已經取得了很好的效果，成為海爾發展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內部化，實施市場鏈之后，大大激發了員工的活力和創造精神，特別是為海爾物流改革打下了基礎。 （二）物流改革首先應當進行業務流程再造海爾的經驗證明，業務流程再造是一場“創造性”的破壞，就是將原有的成功的經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中

47、每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。 （三）重視現代物流信息化建設當前國內企業的信息系統管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流信息系統整體發展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內40%-50%的企業和物流公司的訂單聯絡還是電話，很少有網絡。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題。因此，無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信

48、息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。 （四）以供應鏈管理思想充分整合社會資源為了保證物流改革的科學性和合理性，海爾邀請了專業的物流公司協助其確定企業物流系統的設計方案，在這些企業提供的方案中選擇比較，挑出最優的方案。海爾還從國內、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業在實行現代物流管理時，而應充分關注企業內外資源的整合。盡可能與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種

49、聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施的共同使用。5優化W公司物流管理的建議與對策通過深入分析了W公司物流管理中存在的問題，借鑒了海爾的實際案例，下面提出了對W公司物流管理的一些建議與對策。5.1加強對第三方物流的監督與評估因W公司本身規模不足以采取自營物流或是聯盟物流模式，所以唯一的途徑便是走第三方物流。那么如何在現有的形勢環境下更好地保證時效性呢？有以下幾點建議：1）明確列舉服務要求 現在許多外包合作關系無法正常維持的主要原因就是服務要求模糊。因為服務要求不存在量化或不明確，致使供需雙方理解有所偏差，

50、第三方常常認為需求方要求過高，需求方認為承運方未認真履行合約條款。例如：第三方還沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書，或者第三方缺乏相關的專業理論知識，對自身的物流活動不能給予正確、詳細的描述等。W公司應該詳細列舉出承運商應該具備的條件，比如：滿足包裝的需求、發貨完成率、后續的訂單追蹤等。2）明確制定評估標準W公司與第三方物流服務商建立協作關系后，依據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標準，并對此達成一致。當然效績評估和衡量機制不是一成不變的，應不斷更新以適應企業總體戰略發展的需要。評估是為了：掌握社工接入的結果；評估助人的整個過程，可以了解服務的有效性及效

51、率，提升工作者的服務品質；提升整體服務的品質。讓第三方重視評估這項工作開展的必要性，以及評估將給他們帶來的與之相對應的勞動成果，該獎則獎、當罰則罰，不可奉行平均主義。有評估，才會對有進步空間的部分加以改善，對已步入成熟階段的部分加冕。相信這樣做可以很大程度地幫助承運商了解自身和影響訂單時效的其他原因，作全面的分析與改進工作，使得W公司物流工作更好展開。表5-1 物流承運商的考核評估指標發貨完成率發貨及時率到貨準時率回單返回及時率完美回單率殘損賠付率各數據、指標統計標準如表5-1。需求商不僅對承運商不斷進行考核，也要持續監控企業內部與外包活動相關的職能。外包雖不是企業的核心能力，但它日益成為企業

52、創造競爭優勢的重要貢獻者，企業應時時關注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。3）適時采用激勵方法績效考核標準應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標準應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，承運商或W公司內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。4）持續鞏固合作關系 第三方承運商對W公司及其客戶的服務能力是依靠企業自身的工作表現的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關系將使雙方受

53、益，任何一方的不良表現都將使雙方受損。供需雙方自我真誠的評估和定位、行為道德、相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。5.2解決庫存管理所存在問題的方法目前企業采用的庫存管理策略有很多：EOQ庫存管理（經期訂貨批量）、JIT庫存管理(Just In Time)、多品種聯合采購法、供應商管理庫存策略等。每一種都有其特定的使用場合，應結合公司的實際情況去運用。5.2.1對庫存物品實施ABC庫存控制這種方法能做到明確分類，突出重點，是后續的管理輕重得當。ABC庫存控制方法是根據庫存物品的價格劃分物品的重要程度，分別采取不同的管理措施。ABC的分類可參考下表：表5-2 庫存物品的

54、ABC分類類別占庫存資金占庫存品種A大約80%大約20%B大約15%大約30%C大約5%大約50%參考表5-1，A類物品屬重點庫存控制對象，要求庫存記錄準確，嚴格按照物品的盤點周期進行盤點，檢查其數量與質量的狀況，并制定不定期的檢查制度，密切監控該類物品的使用與保管情況。它屬于非常重要的資源，增加或減少對庫存總金額影響較大，采取出多少進多少，加大A類物品的周轉效率的策略對其進行管理。另外A類物品還應盡量降低庫存量，采取喝了的訂貨周期量。對于C類物品由于它對資金總額影響較小，我們對這類物資可以采取粗放管理，但是同時要防止因數量和質量而影響計劃的執行。對界于A和C類的B類物資主要采取一般日常管理為

55、主。5.2.2庫存物料管理信息分析從各個角度對庫存物料信息做分析，例如日常的物料進、出、存的業務數據分析，無物料占用資金分析，物料的來源和去向分析，物料的分類構成分析等，并可以分析各種庫存管理指標，對企業庫存與其他管理工作有監督和促進作用。庫存管理系統通過對庫存物品的入庫、出庫、移動和盤點等操作進行全面的控制和管理，幫助企業的倉庫管理人員管理庫存物品，以達到降低庫存，減少資金占用，杜絕物料積壓與短缺現象，提高服務水平，保證生產經營活動順利進行的目的。庫存管理子系統從級別、類別、貨位、批次。單件，ABC分類等不同角度來管理庫存物品的數量、庫存成本和資金占用情況，以便用戶可以及時了解和控制庫存業務等各個方面的準確數據。對庫存管理子系統與采購、生產、銷售、成本及總賬等子系統之間密切的數據進行管理。5.2.3重視庫存成本的降低途徑雖然很多庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存又能及時發揮其作用來滿足生產或交貨的需要，對于一個企業來說，在途庫存、瘀滯（滯銷）庫存、預留庫存（可交貨的訂單其他方面的原因而不能交貨）、在制品或是待檢品都是不可用的庫存。庫存管理的目標之一就是要提高可用庫存占庫存總量的比例。通常通過以下