1、精選優質文檔-傾情為你奉上 百年蘇寧 以人為本 淺析蘇寧電器連鎖集團人力資源管理 姓名：蔡馨一、 企業概況1. 企業logo： 2. 企業類型： 蘇寧電器連鎖集團股份有限公司，屬于大型民營零售企業。3. 企業規模： 2004年7月，蘇寧云商在深交所上市，成為國內首家IPO上市的家電連鎖企業，市場價值位居全球家電連鎖企業前列，連鎖網絡覆蓋海內外600多個城市，中國香港和日本東京、大阪地區，線下擁有1700多家店面，線上位居中國B2C前三，海內外銷售規模2300億元，員工總數18萬人。是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。是中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企

2、業500強第54位，入選福布斯亞洲企業50強、全球2000大企業中國零售企業第一。4. 主營業務： 經營商品涵蓋傳統家電、圖書、虛擬產品等綜合品類，其中以傳統家電為主要經營業務。5. 經營宗旨： 以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、信息化，追求更高的企業價值；以顧客為導向，持續增強企業控制能力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意；矢志不移，持之以恒，打造中國最優秀的連鎖服務品牌。6. 社會責任： 在企業做大做強的同時，蘇寧電器堅持做負責任的企業公民，在吸納就業、繳納稅收和慈善公益等領域不斷回饋與服務社會，并努力通過企業的發展帶動行業提升、城市發展與社會繁榮。目前，企業累

3、計納稅近百億元，直接解決了就業15萬人，間接支撐就業人數上百萬，多次榮獲國家、省、市稅務部門頒布的納稅先進企業稱號，在抗災救民、捐資事業、扶貧助困、疾病防治、環境保護等領域累計捐贈7億多元。2006年，蘇寧創立“1+1陽光行蘇寧社工志愿者行動”，號召全體員工每人每年捐出1天工資用于慈善捐贈，每人每年奉獻1天時間參加社工服務，成為中國第一家將社會公益長期化、制度化推進的企業。“1+1陽光行”自啟動以來，全國共組建500支志愿者分隊，年平均活動人數已達到12萬人次。7. 發展目標：展望未來，蘇寧電器將立足國內與國際兩個市場同步開發，以經營創新和管理提升為基礎，保持穩健快速的發展步伐。到2020年，

4、電器連鎖店總數將達3500家，銷售規模達3500億，同時完成300個電器旗艦店、60個物流基地的建設，進入世界一流企業的行列，成為“中國的沃爾瑪”。8. 企業文化： 百年蘇寧，人才為本。人力資源是蘇寧電器的核心競爭力，樹立了“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當”的價值觀。同時，“執著拼搏，永不言敗；至真至誠，服務至上”也成為了“蘇寧人”的精神理念。二、 企業組織結構（1） 集團整體組織結構：采用集團軍群式組織結構（2） 人力資源系統組織結構：總部人力資源中心心 總監 副總監 秘書行政檢查部培訓部員工關系部績效管理部薪酬管理部人事服務部招聘部經理主管專

5、員文員干事經理副經理主管培訓師專員文員經理主管文員經理主管文員經理主管專員文員經理主管文員經理副經理主管文員大區行政部經理 人資主管（3） 分析：蘇寧組織結構的正式形成是在2006年，是軍群式組織結構。這樣的組織結構有利于進一步加強總部的管控職能，增強總部的管理能量，形成跨省大區運營一體化、精細化、聯動式的管理風格。這種組織結構的目的就是為了實現蘇寧又快又穩的發展。為適應這一組織結構，蘇寧的人力資源系統在總部中心按照職能分工，分為七個部門。而在每個不同的區又下設行政部，方便總部對地方的管理，也使人力資源信息能夠上下流通。人力資源中心員工總共分為5個等級，即文員、專員、主管、經理、總監，每個等級

6、之間有明確的分工和隸屬關系。三、 人力資源管理現狀蘇寧集團董事長張近東先生有這樣一個觀念：“握在我手里的最大法寶是，人才。人才資本比貨幣資本更重要，是決勝的根本力量”。強大的企業競爭，歸根到底拼的就是人才和團隊，人才是蘇寧的堅實基石。因此，蘇寧電器將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系。蘇寧電器還樹立了“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通、指導、協助，責任共當”的價值觀。倡導員工與企業共創價值，共享成長；倡導家庭式的氛圍，提升團隊凝聚力。蘇寧始終堅持人才為重的理念，先后開展了多項人才開發工程，為蘇寧像更高目標的邁進打

7、下了堅實的基礎。（1） 人才招聘1. 基本用人理念： 蘇寧電器的人才觀是：“人品優先、能力適度、敬業為本、團隊第一”。蘇寧電器認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，而不是什么學歷、資歷或文憑。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。 2. 招聘方式：在內部招聘方面，蘇寧通過自己的培訓體系育人,并遵循干部優先從內部提拔的原則。蘇寧在具體落實這個原則時,會形成一個系統的人才梯隊計劃,在計劃上,將清晰顯示出人才培養任務和晉升目標,以確保有

8、的放矢選拔、使用人才。在外部招聘方面，大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧現有員工招聘模式主要就是“1200工程”，即在全國40所重點院校應屆大學生中大規模招聘優秀人才，通過簡歷篩選、面試、書面測試、無領導小組討論、背景調查等環節擇優錄取。并經過1-2年精心培訓與培養鍛煉，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。在招聘的過程中，蘇寧講究“嚴進”。每個應聘蘇寧的人，都要通過嚴格的筆試，并且至少要經過3至6位考官的兩輪面試。第一輪面試主要由人力資源部門考察應聘者的基本情況和綜合素質；第二輪的復試由人力資源部門與用人部門共同完成。另外，有幸闖過面試關的人，還要接受嚴格的背景調查，有不良個人記錄的人，

9、將被擋在蘇寧的大門外，這保證了“蘇寧人”的高素質。3. 招聘特點： 首先是不用“職業經理人”。 隨著中國企業的逐步強大，任用職業經理人也成為了一種趨勢。但是蘇寧對建立社會化的人力資源管理體系有著自己的標準,即:“蘇寧要的是事業經理人,而不是職業經理人。”在引進職業經理人的過程中，進入企業的“空降兵”往往很難與企業的目標形成一致。企業的所有者追求的是企業的業績、利潤 以及社會效益的最大化，但是社會上很多職業經理人卻不具備應有的職業操守和素養，往往追求的是個人利益和聲望的最大化。當個人的利益與企業利益發生沖突時，置企業利益于不顧，只為謀取個人的利益。培養一個團結的團隊蘇寧選擇事業經理人，是因為這些

10、人懷有職業操守，綜合素質一個好的人才比不上一個好的團隊，因為團隊有向心力，有共 強，不僅僅把工作看成一份職業，更看成自己的追求的一份事業，他們與企業利益、風險共擔。為成就自己的事業能夠適時的舍棄個人終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是沒有設 利益，不計較一時的得失，這才是蘇寧眼中合格的經理人。 其次用企業文化嚴把招聘入口關。企業文化是企業在長期的實踐中形成的為組織中多數人承認和遵守的價值觀念和行為標準。在報酬、事業平臺或發展機會、企業文化這三種吸引人才的方式上，蘇寧更看重企業文化的力量。“只要認同、融入蘇寧的企業文化，不管是以前的老人、剛加盟的新人，剛畢業的年輕人都不拘一格地大膽

11、任用”，同時，凡是不能認同蘇寧企業文化的人，即使個人能力再強，綜合素質再高，蘇寧也不會任用。蘇寧強調員工對企業文化的認同和與企業文化的融合，只有在心理上對企業認同了，才會在今后的工作中充分發揮個人潛質，即使是看似平凡的員工，也會干出出色的業績。（2） 培訓育人1. 人才培訓理念： 蘇寧集團人才培訓遵循“自主培養、內部培養；不拘一格、大膽任用；面向未來、注重潛力”的二十四字方針，建立了一套獨特而系統的、極富個性的快速人才培養機制，致力于將“社會人”打造為“蘇寧人”。2. 培訓系統整體規劃： 圍繞塑造文化、提升業績、培養干部三大職能，蘇寧集團建立了基礎與標準化的固定化培訓、業務發展和變革的支持培訓

12、兩大培訓領域。其中基礎培訓包括新員工、企業文化、專業能力、領導力四個方面，而發展培訓則是較針對于一些專項技能的培訓，兩個領域涵蓋了員工在蘇寧集團發展中的每個階段。其培訓又主要分為三類： 一是所有新員工必須接受的上崗培訓，比如新入職部長級以上員工和“1200工程”員工標準化的15天封閉培訓，其特點是大規模、批量化、同質性和標準化。 二是針對在職人員的績效提升培訓，比如終端員工技能比武、四大終端人員聯合演習、部門雙周培訓等，主要圍繞改善工作業績、提高操作熟練度等問題，其特點是定期化、常規化、形式多樣、途徑豐富。 三是晉升培訓，也就是梯隊培訓，比如店長工程、梯隊工程等，主要是為了提前儲備管理人員，以

13、便幫助其晉升后適應更高的崗位，其特點是分體系、分層級并與績效考核緊密掛鉤。 （培訓系統整體規劃圖）3. 培訓體系建設：蘇寧集團共建設四個培訓基地，分別是蘇寧大學、雨花培訓中心、業務培訓中心、區域培訓中心。四個基地負責的階段和項目各有不同又相互聯系，組成了一個完整、科學的培訓體系。蘇寧大學是蘇寧高管培訓中心，是集團考慮到企業快速持續發展對中高級經營管理人才培養規模化、規范化、系統化、組織化、持續化的要求而決策成立的，負責集團高管培訓工作，是集團高級人才的孵化中心。培養蘇寧事業的接班人。蘇寧大學的功能主要包括以下四個方面：一是高級經營管理人才培養的搖籃和熔爐；二是充當思想庫；三是企業文化的傳承和宣

14、傳的平臺；四是企業創新、變革的策源地與推進器。蘇寧大學的使命定位、功能定位、教學思想與模式、硬件配置等等，使之必定為蘇寧未來發展中發揮重要的作用。雨花培訓中心是集團中基層管理干部培訓中心，針對集團新進部長級以上員工、1200本科、在職部長以及各體系關鍵崗位開展各種線下集訓，并對線上培訓提供支持。還承接所輻射區域的中基層管理干部培訓，同時也是南京大區培訓點。區域培訓中心承接區域內大規模集中培訓項目，及所在大區培訓項目實施，是大區員工培訓、培養的基地。業務培訓中心則是在2010年開始啟動，蘇寧集團計劃各管理總部逐步組建專門的業務培訓中心，自主承擔專業技術培訓職責。此外，為了更好的培養人才，蘇寧電器

15、在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍。該隊伍根據專業化、個性化原則，匯編了經營管理、營銷管理、連鎖籌建售后服務、物流配送等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓4. 經典培訓項目介紹：1 人才梯隊培養通過建設系統化、規模化的人才梯隊培養機制，對集團內有潛力的干部進行評估、培養、發展、任用。及時解決崗位缺編及調換現有不合格干部，為后期干部的任用提供資源保證，滿足集團在高速發展過程中的人才需求，確保企業穩健有序的發展。梯隊培養體系分為五個層級，呈金字塔式遞進關系： 人才梯隊的選拔、培養、任用流程： 梯隊選拔基本

16、標準：一是要符合勝任各崗位的各項能力要求，如業務能力、管理能力、知識、經驗技能等。二是要達到蘇寧人的七個標準：熱愛企業、熱愛團隊、熱愛工作、執著拼搏、踏實嚴謹、服從投入、迅速行動。三是在閑人崗位工作業績突出，績效良好。2 1200工程 什么是1200工程？是一個數字2003年，蘇寧正式啟動1200人才工程，在全國范圍內招聘引進1200名2003屆本科畢業生，1200工程由此而來；是一類群體1200工程是蘇寧特殊、獨立而又龐大的體系，目前共引進近2萬名大學畢業生，1200員工在蘇寧管理干部體系中占比超15%；是一個品牌1200工程是蘇寧創新人才引進與培養模式的成功品牌；是一種未來1200工程是百

17、年蘇寧的跨世紀工程，1200員工是蘇寧未來的接班人。 1200工程一致八期發展現狀： 1200員工入司2-3年內，80%以上的人員成長為部長級以上中層管理骨干，部分優秀的1200一期、二期員工已成長為供公司高層管理人員，1200三期、四期員工已成長為集團中層核心管理團隊，五期、六期正逐步進入中層部門領導崗位，七期已全面定崗，八期員工正全面融入。3 店長工程 “店長就是未來子公司的老總”。店面是公司經營工作的核心。在店長這個平臺上，可以全面了解公司的管理情況。市場需求可以從店長那里得到最及時，最直接，最全面的反饋。店長可以把公司的對內與對結合起來。是企業中最高發展空間的崗位。隨著全國連鎖的快速推

18、進，蘇寧對人才的需求逐年增大。2004年8月，繼“1200工程”之后，又推出“百名店長工程”。專門針對蘇寧連鎖快速發展中店面管理人員的缺口進行人員招聘和培訓。六年以來蘇寧店長工程累計一共培養了1600余名店長，其中一些優秀的代表已經成為管理團隊的核心骨干并獲得了股權激勵，成為中國零售業名副其實的店長“黃埔軍校，”此后，蘇寧每年都投入相應的資金、人力等資源組織店長培訓班。 營業員的成長路徑：銷售督導正式店長見習店長儲備店長儲備督導（3） 績效管理1. 建立科學的評估考核體系1 對員工進行全面考評 各崗位采取月度考核與年度考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評

19、。2 量化考核、個性化考核量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都采取評分方式。由于連鎖體系崗位設置比較繁多復雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設置不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售后服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。3 規范的考核流程 首先在每一考核年度，由公司制定被激勵對象年度工作業績目標，并與被考核個人簽訂年度崗位目標責任書，報薪酬與考核委員會備案。然后公司財務規劃中心與人力資源管理中心每月跟蹤匯總考核數據，形成月度考核報表報公司、薪酬與考核委員會備案。接著考核年度結束后，由薪酬與考核

20、委員會工作組負責具體考核操作，統一制作表格，對被考核人進行工作業績、工作態度及能力評估、打分，并出具績效考核評估意見，報薪酬與考核委員會最終審核通過。工作業績、工作態度及能力的權重分別為70%、30%，最后，考核結果良好者（總評80分以上）的，可以獲得獎勵。4 人性化的考核結果管理考核期內如遇到重大不可抗力因素或特殊原因影響被考核人工作業績的，薪酬與考核委員會可以對偏差較大的考核指標和考核結果進行修正。被考核人有權了解自己的考核結果，董事會薪酬與考核委員會工作組應在考核結束后五個工作日內向被考核人通知考核結果。考核結束后，考核結果作為保密資料歸檔案保存。2. 建立有效的激勵機制 在評估考核基礎

21、上，蘇寧電器充分運用激勵手段，激發員工工作積極性。1 開展評優獎勵活動每年夏季空調大忙結束和年度結束時，蘇寧電器都會花費一二百萬元進行大規模評優獎勵活動，對于那些在旺季和年度工作中表現突出的優秀員工給予表彰獎勵。2 大膽提拔任用人才對于表現優秀的員工，蘇寧電器大膽提拔任用，很多畢業3-5年的大學生都走上了經理的崗位，獨立負責一個部門的運做。每年末，公司會展開一年一度的職務任務與薪資核定工作，大批優秀的員工通過這種方式被提升到更重要的崗位上，獲得了更高的待遇。3 薪酬激勵制度人力資源部門薪資專員根據經審批的進人報告與員工確認基本工資,并在SAP-HR 系統中對人員基本工資信息進行維護,并報薪資經

22、理檢查復核。公司SAP 系統還會根據員工基本工資、考勤時間、獎懲情況和其他福利,結合考核系數等信息自動計算應付工資。（4） 薪酬制度 蘇寧電器采取“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資與個人業績掛鉤，一般每年有兩次調薪機會，平均增長10%左右，基本福利分為5大類22種，長期激勵包括股權、汽車、住房等獎勵。 2005年12月，蘇寧開始實施一項免費贈與的員工股權激勵政策 。1. 薪酬計算制度月度薪資收入月度固定工資月度考核工資×月度考核兌現系數月度加班工資+單項考核獎懲+單項行政獎懲+其它現金收入 年度薪資收入年終匯總清算額 年終匯總清算包括兩種情況，一種情況是以年薪總額

23、為考核基數進行匯總清算，適用對象包括營銷類和職能類的總監級人員及大區/子公司負責人；另一種情況則以年終考核工資為考核基數進行匯總清算，適用對象為部長級人員及營銷類和職能類的經理級人員。管理崗位工資標準根據考核需要分為月度固定工資、月度考核工資和季度考核工資。2. 管理崗位薪資標準 管理崗位根據營銷類、職能類和大區/子公司負責人三個標準進行分類，各類崗位人員工資金額比例根據職務級別分解如下： 薪資考核比例表崗位類別 職務級別 月度固定工資 月度考核工資營銷類 文員/主管級 月度工資*80 月度工資*20 部長級 月度工資*70 月度工資*30 經理級 月度工資*60 月度工資*40 總監級 年薪

24、*50/12 年薪*20/12 職能類 文員/主管級 月度工資*80 月度工資*20 部長級 月度工資*80 月度工資*20 經理級 月度工資*70 月度工資*30 總監級 年薪*50/12 年薪*20/12 大區/子公司負 經理級 年薪*60/12 年薪*20/12 責人 總監級 年薪*50/12 年薪*20/12 四、 總結 蘇寧電器之所以能在短短的20年間取得這樣快速的發展，除了他們有一個好的發展戰略、好的經營機制外，還在于蘇寧電器的高級管理層十分重視企業人才開發培訓制度的創新，我們從它的人力資源管理現狀就可以看出來。(一)先進的人才觀和發展理念1蘇寧電器一直堅持“人品優先、能力適度、敬

25、業為本、團隊第一”的人才觀，采用“自主培養與內部提拔相結合”的方針，從不同來源招聘高素質員工，通過系統化的培訓培養，將其發展成各個崗位的管理骨干，造就了一批批適應蘇寧經營管理風格、忠誠于集團發展的新型商業連鎖專業人才，為其未來的連鎖發展打造了一支優秀的人才艦隊，也為蘇寧電器的快速發展提供了不竭的動力之源。2蘇寧電器確立了“百年蘇寧，人才為本”的發展理念，將人力資源視為企業長久發展的戰略資本，把人力資源的開發與創新作為蘇寧電器的核心競爭力，建立了系統化的招聘選拔、培訓培養、考核激勵與發展規劃體系。蘇寧電器先后實施了1200工程、總經理梯隊、采購經理梯隊、店長梯隊、督導梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等

26、10多項人才梯隊計劃，倡導員工與企業共同成長、長遠發展。（二）前瞻性的人才培養計劃1 蘇寧電器有前瞻性地預測了三年后的人力資源需求的數量，投入巨資鑄造的大規模“蘇寧連鎖方陣”，成為蘇寧電器連鎖發展戰略中的重大工程。1993年，蘇寧電器首次引進大學應屆畢業生，2003年起啟動了面向大學畢業生的專項人才引進培養計劃1200工程。目前，1200工程連續實施8期，引進培養了1萬多名高素質大學畢業生。至此，蘇寧用人脈絡逐漸清晰并且制度化、規范化，相應的人力資源管理制度的引入成為蘇寧電器快速發展的有力保障。2 蘇寧電器的人才開發制度，不僅有其獨特的創新點，更有企業文化指引下的強有力的戰略執行能力，這兩方面

27、構筑的戰略優勢在公司的財務指標上得到了充分的體現。蘇寧電器憑借優良的業績，得到了投資市場的高度認可，目前已成為全球家電連鎖零售業市場價值最高的企業之一。在國內同行中，繼國美先后并購連鎖渠道“老三”永樂、“老四”大中、“老五”三聯商社，在短短幾年之內，中國的家電連鎖五強只剩下了國美和蘇寧，形成了國內家電連鎖兩強爭霸的寡頭壟斷局面，并共同推動整個家電連鎖業態的發展。(三)蘇寧模式的誕生1 封閉經營價值鏈條。蘇寧電器人才開發培訓制度創新模式的成功，驗證了這樣一個規律：不斷創新的人才開發制度，是企業實現可持續發展目標的重要保證。企業的成功能夠使員工獲得成就感和物質利益，激勵員工自覺自愿地為企業盡職出力

28、，更好地實現企業的可持續發展。這是一個封閉的經營價值鏈條。員工發揮最大效用人才開發 制度創新回饋社會獲得收益企業可持續發展2. 從“社會人”到“蘇寧人”的培養模式。基于這樣的人才理念，蘇寧電器集團勇于突破，大膽創新，并用自己獨特的人才戰略觀和人才理念持續吸引人才、培養人才、造就人才，形成了從“社會人”到“蘇寧人”的獨特模式。2.培訓 考試1.格式化從“社會人”到“蘇寧人”4.傳、幫、帶3.輪崗執行五、 啟示蘇寧電器的企業文化的重要內容之一就是重視人力資源的開發與管理，他們一直秉承“百年蘇寧，以人為本”的理念，通過積極創新人才開發制度，致力于將“社會人”轉化為“蘇寧人”，形成了獨特的“蘇寧模式”人才培養規劃。而這樣的模式，使蘇寧電器集團在短短20年就成為了中國零售也的龍頭，這告訴我們，在決定企業發展及競爭優勢的各種要素中，人才資源優于其他物質、資本要素，起著決定性作用。世界各國企業也正將獲得競爭優勢的關注點放在人才的吸引以及人才的開發管理等“軟實力”上。經濟發達國家優秀人才聚集在企業，與之相比，我國企業人才的總量還比較少。近年來，我國大型商業零售企業進行了大規模的擴張和整合，對企業整體競爭能力有了較大的提高，但是，隨著家樂福、沃爾瑪、麥德龍、百家、萬佳、好又多等外資零售業的大舉進入，管理人才缺乏、競爭無序、粗放管理、營銷手段單一等問題暴露出來。特別是企業