1、精選優質文檔-傾情為你奉上公司對分支機構組織的管理規定1.目的和作用通過對各分公司、子公司的組織建設和運行過程的管理規定，使各分支機構能夠準確理解和執行總公司的集權與分權政策，從而有利于更好地規范各自的組織行為，明確職責權限，在總公司的領導與監控下，更好地完成自己的目標任務。2.適用范圍總公司下屬的各分公司、子公司，包括全資公司和合資公司。3.管理職責3.1公司高層管理委員會以公司董事會的決議為基準來制定該規定，并負責意見的收集，內容的修改、補充、完善和解釋。3.2 公司執行委員會負責對規定進行貫徹和督導執行，并負責日常的檢查與執行過程中的糾偏工作。3.3 各分公司、子公司必須按此規定內容統一

2、認識和規范組織行為。4.總公司對各分公司、子公司擁有的基本權限4.1審核批準分公司、子公司的基本組織結構、管理模式和經營方針。4.2對分公司、子公司委派董事、監事和專員，監督檢查各分公司、高層經營管理活動，確保各分公司、子公司與總公司之間的組織運行與指揮的統一性。4.3決定各分公司、子公司總經理、副總經理人選的任命、調遣、變動和罷免。4.4總公司的各職能組織部門有權對各分公司、子公司相對應歸口的職能部門行使業務督導、檢察權。4.5總公司有權調控各分公司、子公司之間的事業計劃和重大業務活動。4.6總公司有權對分公司、子公司的資本投向與資金流向進行總體調控。4.7總公司有權對分公司、子公司的業務進

3、行技術性監控，以便維持整個公司的系統運行并幫助分公司、子公司有效經營，實現經營計劃。5. 分公司、子公司應享有的經營權限與責任5.1 基本思想：以總公司制定的組織原則、管理規則和經營方針為基準，在分公司、子公司的組織建設過程中對組織架構、組織職能、聯系方式、管理規范和運行制度進行科學設計，不斷完善，使分公司、子公司置于總公司的統一指揮和監督控制下，保持與總公司的整體運行的一致性，又能擁有一個公司獨立經營與管理所必要的人、財、物權限，以調到各方面的積極性，推動分公司、子公司的生存與發展。5.2 基本權限：5.2.1 經營計劃與經營方針的起草、決策與推行。5.2.2 分公司、子公司內部組織結構的設

4、計、人員的配置和職能的規定。5.2.3 副總經理以下人員的聘用、任命于罷免。5.2.4 資金的籌措、運行和管理。5.2.5 對外部債權與債務的處置。5.2.6 所轄車輛、固定資產、器具的交換與購置。5.2.7 投資項目與經營項目的策劃和決策。5.2.8 物流管理、控制，供應商的審定和供應渠道的選擇。5.2.9 銷售網絡的建設以及促銷方式、營銷推廣等方面的籌劃與決策。5.2.10 與總公司的規定不相抵觸的其他生產經營權限。5.3 基本責任：5.3.1 對分公司、子公司的經營管理運行，以及相應的業務執行結果全部負責。5.3.2對分公司、子公司的經濟效益和贏利能力以及分公司、子公司的資產保全負有全部

5、責任。5.3.3 對分公司、子公司在經營管理活動中關于國家法律、法規遵守情況負全部責任。5.3.4 對分公司、子公司財務運營中的投資方向、資金運用的管理的正確性負全部責任。5.3.5 對分公司、子公司產品的質量、性能在市場中的影響負全部責任。5.3.6 對分公司、子公司經營活動中所發生的一切債權債務負全部責任。5.3.7 對分公司、子公司的經營行為在社會環境中所產生的信譽、形象負全部責任。5.3.8 對分公司、子公司團隊建設、文化氛圍、員工教育、人力資源的開發負全部責任。5.3.9 對分公司、子公司的知識產權與核心能力能否不斷積累和增強負全部責任。5.3.10 負有總公司以其他特殊方式所規定的

6、責任。6. 總公司對各分公司、子公司控制、管理、聯系的具體形式與方法6.1 業務預訂申請。 每年元月中旬分公司、子公司向公司提交下列業務預訂申請：6.1.1 年度綜合經營計劃書6.1.2 經營項目可行性研究報告書。6.1.3財務預算表和管理預算資料。6.1.4 技術改造計劃書及費用預算表。6.1.5 籌資預訂（人民幣或外幣貸款）申請書。6.1.6 重大營銷活動計劃書(產品的出國展示、國內的大型交易會)。6.2 定時報告。 每年年終（12月底或元月初）各分公司、子公司應向總公司提交下列報告：6.2.1 資產評估報告書。6.2.2 財務狀況與經營評估報告書。6.2.3 在冊人員明細表冊。6.2.4

7、 資產負債表。6.2.5 產品成本分析報告。6.2.6 不良固定資產及不良債權的處理結果報告書。6.3 臨時報告與申請。 分公司、子公司在經營管理過程中如有下列情況發生，應立即向總公司報告：6.3.1 發生重大事故后，關于對事故的調查、分析、處理報告書。6.3.2 大宗交易機會及業務上的大訂單且超過分公司、子公司承接能力時的臨時報告書。6.3.3 當發生大宗交易損失時的分析報告書。6.3.4 訴訟發生報告書。6.3.5 臨時貸款申請書。6.3.6 貸款延期償還申請書。6.3.7 其他重要或重大經營事件發生報告書。6.3.8 其他人力不可抗拒事件發生報告書。6.4 巡視檢查。 總經理與副總經理可

8、經常到各分公司、子公司進行巡視，聽取工作匯報，檢查經營管理的工作情況。總公司的各職能部門按照業務聯系關系和管理要求，經常到相對應各分公司、子公司業務管理部門了解情況，對一些關鍵問題、重要事項，回總公司后向總經理報告。6.5 派員監察。總公司可以派遣董事、監事對分公司、子公司的經營決策和日常業務管理實施全面監控。同時，在必要時還可以派出財務監察專員和業務監察專員，在總公司總經理的特殊指令范圍內，對分公司、子公司的財務和經營業務進行專項調查、檢查、審計和監督。7. 總公司派遣到各分公司、子公司負責監察的董事，監事或專員的權責7.1 參與分公司、子公司董事會高層決策，負責對分公司、子公司高層管理者講

9、解總公司的戰略意圖、經營方針和計劃，加強總公司與分公司、子公司的經營目標一致性與管理指揮的統一性。7.2對分公司、子公司的經營計劃、經營方針指出指導性意見，使總公司與分公司、子公司的事業之間建立內在聯系，相互作出貢獻。7.3 促進總公司各職能管理部（尤其是總公司財務部、市場營銷部等部門）與分公司、子公司之間的工作聯系，保持或建立總公司與分公司、子公司。管理業務上的良好關系，以利于相互溝通與支持。7.4 對分公司、子公司經營活動中發生的與總公司原則相違背的行為，有權提出忠告，并可提出具體的糾編意見、方案，若制止無效應立即向總公司匯報。7.5 就總公司以及總經理的單項具體指令，對分公司、子公司進行

10、傳達、解釋，使各項指示、命令、意圖，能夠及時、準確地在分公司、子公司得到貫徹落實。7.6 就監察結果及時向總公司做出報告說明。8. 本規定自 年 月 日起實施管理幅度與管理層次的設計方法1. 目的和作用 企業組織建設中對管理幅度與管理層次設計是否合理，直接關系到企業組織能否高效率的運行，組織目標能否順利的實現。由于不同企業有不同的特點，企業在發展的不同階段，內部條件也在發生著變化，管理幅度和管理層次不可能只有一個統一不變的模式，它要適應企業組織運行的要求隨時作出必要的調整與改進。通過設計方法確定，可以幫助管理當局及組織管理部門有效的作出最佳的決策。2. 適應范圍企業組織治理過程中需要對組織結構

11、、形態調整進時，以及新組建分支機構，或發生重組、并購時，一次設計方法作為參考進行組織建設。3. 主題釋意與分析管理幅度是指一個管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數。管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級數。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關系。擴大管理幅度，有可能減少管理層次；反之，縮小管理幅度就有可能增加管理層次。越往上層，決策性和組織性的工作越多，需要更多的調查研究和分析思考，因而管理幅度應小些；越往下層，執行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。早期的管理組織結構中，通常管理幅度較窄而管理層次越多（高層結構）。其優點是分工明確，便于實施嚴格控制，上下級關系容易協調；缺

12、點是管理費用較高，信息傳遞復雜易失真，溝通較困難，不利于發揮下級人員的積極性。現在，較少的層次結構（扁平結構）的企業逐漸增多，其優點是管理費用較少，信息溝通方便，有利于發揮下級的積極性，缺點是不易實施嚴格控制，集中辦理的工作過多，顯得頭重腳輕，而且對下級組織人員的相互協調也較為困難。可見，管理幅度的大小以及管理層次的多少各有利弊，企業應根據自身的條件作出的選擇。4. 管理幅度的設計準則4.1 根據人員的素質狀況來確定管理幅度。可以從兩個方面進行分析：一是領導人員的素質，因為管理幅度大，領導者所需指揮辦理的工作量也就越大，如果領導人員的知識、能力、經驗很豐富，就可以承受，否則幅度就較小；再就是下

13、級人員素質如果好，能夠準確理解上級意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無需上級花很多時間進行指導和監督，這樣的領導人員就可加大管理幅度，反之則應減少減少管理幅度。4.2 根據組織中的授權情況來確定管理幅度。如果主管人員把權限明確地授給下級，讓他們去執行一項明確的任務，則訓練有素的下級人員無須過多地占用上級的時間和精力就能把事情辦好。如果委派的任務非下級所能勝任，或任務不明確，或下級不具備有效執行這一任務的職權時，那么結果不是任務完不成，就是主管人員必須耗費大量的時間去監督和指導下級的活動。如此，管理幅度就會明顯受到影響。4.3 根據信息溝通方式、效率來確定管理幅度。如果所有的計劃、指示、命

14、令和知道都要由企業領導者親自傳達，所有的組織調動和人事問題都由領導親自口頭交代，那么主管人員在時間上的負擔是沉重的，這樣只能減小管理幅度。若能提高信息和溝通的效率和效果，顯然可以減輕領導者為此而承受的時間負擔，增大管理幅度。4.4 根據工作計劃的規模和復雜性來確定管理幅度。下級人員的工作任務多是由計劃規定并依據它來實施的，如果計劃制訂得詳細具體，任務中的業務范圍和規模不大且實施的復雜性也不大，這樣下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務，通過計劃來指導業務活動，不必事事請示領導，那么領導者就無須花費多少時間和精力，管理幅度相應的就會大一些。反之，則要小些。4.5 根據工作位置的距離來確定管理

15、幅度。下級人員比較集中，完全在一起工作，與主管領導所在位置較近，便于上下級之間的密切聯系，監督指導也方便省時，管理幅度可大一些；如果下級人員工作地點比較分散，有的甚至不在同一地區，主管領導就難于指揮與監控，則管理幅度應小些。4.6 根據職能業務的復雜性來確定管理幅度。它包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員業務的復雜性。如果上下級管理工作復雜多變、富于創造性，就需要經常接觸、深入調查、反復磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些。簡單性的工作和較為穩定的變化不大的工作，領導不必過多的指導，管理幅度則可以大些。4.7 根據工作的相似性來確定管理幅度。主管人員領導下的各個單位或人員所執

16、行的工作職能的異同程度對管理幅度有著較大的影響。如果所有人員所做的工作基本相似，并且長期如此，沒有變化，這種相似性，甚至完全相同，就越便于領導管理，管理幅度可大些。反之，則應小些。5. 經營組織管理幅度標準的確定5.1 影響經營組織管理幅度的變量。5.1.1 人員素質條件：指領導者與下級員工的工作經驗、知識水平、工作能力等。5.1.2 工作位置距離：指主管人員與下級以及各個下級間的工作地點距離遠近。5.1.3 計劃工作量：指主管人員在其所在部門計劃職能的重要性、復雜性和所需時間。5.1.4 業務復雜性：之業務操作的難度大小，以及變動性的大小等。5.1.5 工作相似性：指主管的下級人員所執行的工

17、作職能異同程度。5.1.6 協調工作量：指業務活動各個環節、工序之間做到協調一致所需的時間。5.1.7 督導工作量：指領導者對下級人員所能授權范圍、需要訓練的工作量，以及需要親自關心的程度。5.2 管理幅度標準的確定。通過以上明確了影響經營組織管理幅度的幾個重要變量之后，我們再將這些變量按難易程度分為五個級別，并將每一個影響管理幅度的變量根據其重要程度加權。這些變量的影響程度和權數見附件一所示。在計算出主管人員的變量加權總數之后，再用組織修正系數加以修正，然后同理論標準進行比較。經營組織管理幅度的理論標準值見附件二所示。這些標準值的數據是一些專業管理研究人員經過大量的實踐與調查而總結提煉出來的

18、。將前面主管人員的管理幅度變量權數總和與標準的幅度值進行比較，就可以得知實際的幅度人數是高于還是低于標準，從而判斷其合理性與科學性。6.管理層次的設計方法步驟前文我們提到，管理幅度與管理層次之間的關聯及它們之間的反比關系，那么，在得知了管理幅度后，管理層次便隨之好解決了，其設計的具體方法可按以下四個步驟進行：6.1 按照企業的縱向職能的分工要求，先確定一個基本的管理層次。6.2 按照有效的管理幅度，推算出具體的管理層次。6.3 按照提高組織效率的要求，檢查前面推算的層次是否合理，如果合理便予以確認。6.4 上面的檢查發現有不合理的因素，便按照組織的不同部分的特點，對管理層次做局部調整，直至達到

19、合理并給予最終確定。7.附件附件一：影響管理幅度變量的權數表附件二：經營組織管理幅度標準值表附件一：影響管理幅度變量的權數表影響變量影響程度與權數分布人員素質上級和下級的素質條件都好 權數：1上級好，下級一般權數：2上級與下級均一般 權數：3上級一般，下級不足權數：4上級與下級均不足權數：5工作距離所有人員集中在一起權數：1大多數集中，少部分分散，但不遠權數：2有一半分散，但距離不遠權數：3少量集中，多數分散，距離不遠權數：4基本都分散，而且距離都較遠權數：5計劃工作量規模、復雜性很小權數：2規模和復雜性都非常有限權數：4中等規模與復雜性權數：6要求很高，政策明確權數：8要求很高，政策不明確權

20、數：10業務復雜性簡單且重復的工作權數：2日常一般的工作權數：4稍微復雜的工作權數：6復雜多變的工作權數：8非常復雜又多變的工作權數：10 工作相似性大家工作完全相同權數：1大家工作基本相同權數：2工作雖不同但是很相似權數：3工作基本不相同權數：4工作根本不相同權數：5協調工作量工作與他人聯系少權數：1與他人知識有限的聯系權數：2工作于他人聯系多，但不復雜權數：3工作于他人聯系多，但較復雜權數：4工作特別需他人配合且特別復雜權數：5督導工作量管理指導工作量小權數：3管理工作量有限權數：6適當的定期管理權數：9需持續的經常管理權數：12需長期嚴密控制權數：15附件二經營組織管理幅度標準值表影響組

21、織管理幅度的變量權數的總和建議采用的標準管理幅度人數455045404456363967323578283189252791022241011192111121618121313151314公司的集權與分權管理1.目的和作用 公司的集權與分權管理，其政策的影響面涉及整個經營工作的一切領域，而且是企業經營管理體系中的一個基本要素。正確把握好集權與分權的尺度，既可以使公司的高層管理人員集中精力抓大事、抓決策、抓關鍵；通時也可充分使用人才，調到下級人員的積極性，有利于組織高效運行，更好地推動公司目標的實現。2.適用范圍公司各級管理者特別是高層管理人員，在組織設計、授權設計和人事管理、目標管理活動中，

22、應認真學習集權與分權的理論，正確處理好實踐中遇到的各種問題。3.主題釋義與分析集權與分權是一組相對的概念。因為，職權絕對集中于某一個人手中，就意味著失去了等級鏈，因而也不存在經營組織結構問題；另一方面，也不可能有絕對的分權，因為職權的過分分散，就喪失了組織存在的意義。所以，任何企業都要認真分析、處理好集權與分權，確保企業的組織健康運行。集權與分權反映了經營組織在管理工作中的一種哲理。他要求謹慎地選擇那些權限要下放，那些權限集中到上層來掌握；并選定特定的政策來指導決策工作，指導組織的運行機制建立以及適宜的控制工作。提到分權，就要談到授權，因為分權是通過授權來實現的。授權的主要目的是使經營組織機構

23、能建立起來。授權即上級把權限授予下級。顯然，上級不可能將自己沒有的職權授給下級。同樣，上級也不可能將自己的全部職權授予下級。因此，企業還應對授予的藝術認真研究，掌握其基本原則及方法。4.決定職權分散程度的因素4.1 企業的規模決定分權的程度企業的規模越大要作的決策就越多，設置的職位也越多，協調起來就越困難。大量事實表明，當企業的組織規模超過一定的度時，由于從上層到基層的距離拉遠，會對企業決策的質量和速度產生不利的影響，為了使這些影響降到最小限度，職權就應當盡量的分散。因此，在企業經營過程中，把大型企業組織分成許多經營小單位組織，并授予相應的職權，就很有必要。因為單位劃小可以避免因為規模大而引起

24、的低效率和不經濟性。 4.2企業的發展歷史和作業方式決定分權的程度職權究竟要不要分散化，有時還要取決于企業的歷史發展過程的一些具體因素。比如通過合并或聯合而組成的企業，其職權分散化程度就較高。一些新建的企業，或者企業正處于經營風險較大的關鍵階段就應將職權盡可能地集中，以強化決策力度。有些企業規模雖大，但是其員工從事的工作技術難度不大，屬于簡單而重復性的作業，減小了管理難度，這種情況也可采取集權的方式進行管理。4.3 對政策一致性的要求程度決定分權的程度。企業內有些經營活動必須要有高度的政策一致性，這些事關企業生存、發展的權限是不能向下分權的。比如企業應進入什么技術、市場、產品領域，企業的資金如

25、何分配，企業高級人事委派任命，企業經營的價值觀念，宗旨、原則等都唯有高層管理才能決定，不能隨便分權交給下面。還有一些管理上，必須要有一致性的規范要求的事項是不能分權去辦的，如會計、統計、財務的各種規范要求，員工的工資、提升、降職、解雇，都要求有一致性的規范，企業的高層管理必須擔當這些權限。4.4 管理哲學影響并制約分權的程度。企業主最高主管的負責人的性格及其哲學觀點，對職權的分散程度有著重大的影響。最高主管負責人往往是專制的，有的會因為私人投資建立起的事業，怕分權造成負面作用，有的則生怕別人觸犯自己小心翼翼保護的職權和信息，這種心態比較普遍，這對分權是一個很大的障礙。實際上，很多案例都說明了，

26、分散職權時大型企業充分發揮優勢的一種必要手段。許多在事業上卓有成就的經理都認為，通過分散職權，可以誘發人們對創造、自由和地位的本能 追求，從而提高企業的經濟效益。所以，企業中最高負責人的哲學修養和認識的提高非常重要，影響和制約了企業組織分權的程度。4.5 人才因素決定著企業組織分權的程度。缺乏主管人才必然會影響職權分散的程度。因為分散的決策權要由經過訓練的經理人才來承擔，一個公司如缺乏這樣的人才，組織的分權肯定會導致失敗。有時經理抱怨他們沒有可以授予職權的下級，這類經理的錯誤正在這里，實際上是他們忽視了如何去培養下級。可以這樣說，保證職權分散的關鍵是充分地培訓主管人員。許多大型企業，由于規模大

27、而使職權分散成為必要，為了達到培養人才的目的，他們自覺的將決策權下放，因為他們認為取得實踐經驗就是最好的訓練。6. 關于授權的基本原則與方法5.1 基本思想。授權是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必須的權利。只有當組織中人員之間的關系相當明確時，合作效率才會最高。一般來說，組織領導者容易了解自己的工作性質，以及對自己工作與他人工作關系的描述。但大多數組織成員并不明確自己能在多大程度上指揮他人的活動，以及受他人指揮的程度。授權就是要解決這一問題。授權發生于組織中兩個相互連接的管理層次之間，責任和權力都是由上級授予的。授權歷來是組織設計中一個重要的，但有時很難

28、處理好的一個問題。因此，在實施授權時，要遵循一定的原則與方法。5.2 授權的基本原則。5.2.1 統一指揮原則。應避免雙重隸屬關系的授權，在縱向管理系統中，上下級之間形成單線性的指揮鏈，這一指揮鏈反映了上下級的權限、責任及聯系渠道。在授權過程中任何一個下級只能有一個上級，他不能受到一個上上級的直接授權，否則很容易產生指揮的混亂，使下級無所適從陷入困境。5.2.2 職權明確原則。企業從最高主管層級的經理到每個下屬，各個組織層次的職權，包括已經授出去的和未授出去的職權都必須非常明確。職權系統越明確，企業經營決策和信息溝通工作就會越有成效。5.2.3 逐級授權原則。組織內部的授權，應從最高層組織開始，自上而下的