1、七匹狼SWOT分析摘要：由于2008年金融危機的影響，出口服裝戰略已經顯示明顯的敗陣，出口銷售收入急劇 下降，各大服裝企業都面臨同一個嚴峻的問題，通貨膨脹加大，成本增加，國內一線城市市場幾近飽和，如何尋求新的道路度過危機成為當務之急。很多國內知名企業都紛紛轉型， 在此種宏觀發展環境下，七匹狼選擇了戰略轉型，由“批發”轉向“零售” 七匹狼公司簡介：SEPTWOI_VES七匹狼品牌創立于1990年，恪守 用時尚傳承經典，讓品牌激勵人生”的企業使命，在立足于對博大精深的中華傳統文化積極挖掘的同時，將西方流行時尚元素融于 自身設計理念，并致力于推動中國傳統文化與現代時尚創意產業的契合。七匹狼不僅 為人

2、們提供豐富的產品，更提供一種文化精神與生活方式。經過多年經營發展，七匹 狼品牌服裝已連續十年在中國市場占有率第一，在休閑男裝市場占有率名列全國第"o福建七匹狼實業股份有限公司位于福建省晉江市，作為中國服裝業首家高科技上市 公司，在行業內率先系統提出服裝品牌文化經營理論，形成了以品牌為核心、以生活形態產業為主導的現代企業經營體系。一、七匹狼現狀福建七匹狼實業股份有限公司主導服裝開發、生產、銷售，擁有“七匹狼”男裝品牌， 是以品 牌經營為核心的上市公司，公司是以經營七匹狼品牌男休閑裝的大型企業，擁有上 海香港、東 京三個研發中心，世界上先進的電腦自動化生產設備，國際標準化、封閉式的 工業

3、園，其產品款 式新穎，面料精美，工藝精湛，素有“茄克專家”的美譽，是目前國內 高級男休閑裝的代表，經過多年精心經營，以服裝產業為核心的品牌多元化經營戰略獲得極大成功，“七匹狼”品牌已成為國內現代男士崇尚生活的代言人?！?001年度七匹狼牌茄克衫（休閑裝）”市場綜合占有率在同類產品中位列第一名，連續五年獲此殊榮，“七匹狼”休閑裝已成為領先中國男裝消費趨勢的佼佼者。1.七匹狼服裝的經營現狀公司目前在全國 32個省市有近 3525家銷售終端網點，自 1995年公司引入特 許經營模式，并以多年累積的品牌運作優勢及優質的專業生產能力和不斷完善的市場 銷售網絡體系，全力拓展特許專賣事業。完善的營銷網絡，良

4、好的品牌知名度，使七 匹狼服裝進入了一個快速發展的通道。2007-2010年七匹狼的營業收入和營業利潤都是穩步增長的，如圖1-1所示：七匹狼服裝95%市場在國內，且其增長率遠遠超過行業平均水平。目前七匹狼服裝 是國內休閑服裝行業龍頭，在市場上享有很高的品牌知名度和美譽度，產品綜合市場占有率均名列前茅。產業集群效應突出，將使公司在成本、新品開發方面保持連續的競爭優勢。七匹狼2010服裝及其他纖維制品制個股綜合能力排名中排名第一，有力地說明了七匹狼的競爭實 力。圖1-2服裝及其他纖維制品制個股綜合能力排名排名1股票名稱七匹狼估值63.57綜合能力盈利能力償債能力成長 能力資產經 營市場表現投資收益

5、排名變 化環 比 3T同 比-2凱撒股份18.46-13雅戈爾27.23-什4報喜鳥25.413t3T5鄂爾多斯27.84-2.公司規模公司為中國著名休閑男裝“七匹狼”品牌運營商，旗下服裝品牌“七匹狼”為中國馳名商標。公司致力于“七匹狼”品牌塑造、渠道建設、商品組織和供應鏈管理，主要產品為男士休閑服、休閑褲、T恤、襯衫、毛衫等，近年來產品范圍擴展到童裝及女裝，是中國領先 的品牌服裝企業之一。項目2010 年2009增減比率資產243,588.34208,407.9516.88股東權益159,871.74137,214.0516.51股本28,290.0028,290.00如上圖所示，企業的資產

6、規模持續增漲。3發展前景二十年的品牌行銷經驗， “七匹狼”品牌已經建立了相當的知名度和美譽度。 相對科學合理的銷售網絡布局和渠道管理經驗的沉淀，提供了企業快速發展的基礎。日益規范的內部控制體系，有競爭力的人力資源體系為公司發展確立了穩定的后方。穩健的財務政策、與資本市場建立良性互動的上市平臺為公司的融資提供了便利。七匹 狼是國內男裝名牌企業之一，從 20 年前名不見經傳的晉江金井小作坊企業發展至今成為國內頂尖的男裝名牌企業、一家優質的上市公司，自有其成功的秘籍吧。專賣店新上市的夾克、毛衫、T 恤、西褲休閑褲琳瑯滿目，款式面料制作工藝均有明顯的變化與提高。與國內其他的男裝名牌如李寧、利郎、九牧王

7、等相比較，七匹狼的服裝無論從工藝、款式、面料、價格上都具有較高的性價比優勢。尤其是七匹狼的商務夾克，普遍采用最優質的毛棉混紡面料，質感豐滿輕柔垂重給人以豪華高檔的視覺沖擊。據調查，七匹狼服裝的產銷量現已成為與李寧、耐克齊名的國內三大男裝名牌之一，今年銷量有望達到25億元，實現凈利潤3 億元，創歷史新高，每年的利潤率也以30% 的速率高速成長。在今后我國經濟發展主要由結構轉型、拉動內需的形勢下，七匹狼作為一個名牌企業必將具有廣闊的發展空間，其投資回報也是顯而易見的。二七匹狼公司的SWOT 分析1.七匹狼服裝的優勢分析（ 1）品牌優勢。公司品牌“七匹狼”已成為全國知名的服裝品牌，在市場上有較高的知

8、名度和美譽度，產品市場占有率在同類產品中名列前茅。2002 年 2 月，公司產品被我國外交部作為國禮贈送給美國布什總統。同時公司兩次贊助皇馬足球俱樂部，在國際服裝界已經有了一定的知名度。（ 2） 營銷網絡優勢。 截止 2009 年末， 公司的營銷網絡已覆蓋了全國32 個省、 自治區和直轄市，擁有670 多家加盟專賣店和商場廳、柜。公司通過即將推出的覆蓋全國的企業資源計劃系統（ERP ） ，可實現公司總部、營銷管理總部、物流調度中心、分銷配送中心、旗艦店及所有專賣店之間的管理信息自動化，整個營銷網絡的管理水平將大幅提升，從而保證了國內市場穩定的利潤支持。（ 3）公司品牌推廣能力強。公司具有領先的

9、品牌和營銷創新意識，早在1989 年，公司注冊 “七匹狼”商標，為業界較早注冊商標的公司，同時公司在全世界三十多個國家注冊七匹狼商標。在國內服裝企業仍然沿襲傳統銷售概念和經營模式進行生產經營時，公司制定了文化營銷的品牌戰略，即以公司的“狼”商標為起點，通過廣告宣傳、營銷活動將公司品牌與豐富的狼文化相融合，形成了以“狼文化”核心，融品牌、文化與企業一體的市場營銷戰略。（ 4）管理團隊的市場經驗豐富。公司經營管理團隊中多數人具有長時期從事服裝生產管理和市場開拓經驗。其中，董事長周少雄有23 年服裝行業從業經歷，其中14 年擔任領導職務，曾被評為“福建省優秀青年企業家”、 “影響中國服裝業的 50

10、個人” 。（5） 擁有國際化專業設計團隊。服裝業為時尚產業，設計能力為決定產品市場競爭力的關鍵因素之一。目前公司研發設計團隊共有專職人員13人，其中首席設計師為日本的U山巧（Hatakeyama Takumi）、店面與櫥窗設計師為香港資深專業人士馮彥文，其余人員均畢業于國內專業院校，平均從業時間超過5 年。（6） 享有產業集群效應優勢。產業集群是某產業的相同、相近與相關企業聚集某地，進而吸引一些相關服務機構進駐該地，從而形成的一個有效的經濟群體。結合公司已有的營銷和創新能力，公司所在地具有的“服裝業集群”效應將能使公司在 成本、新產品設計開發方面保持持續的競爭優勢。（7） 生產設備與工藝先進。

11、 公司建立有完整的質量保證體系，已于 1998 年通過 ISO9002 國際質量認證體系國際挪威船級社DNV 、 國內 CQC 雙重認證，針對不同產品建立了多個質量控 制點，全面推行全面質量管理（TQM ）制度，配備了較先進的質量檢查設備。2 。七匹狼服裝劣勢分析（ 1 ）家族管理結構不盡合理，激勵機制還有待完善。在七匹狼集團股權結構中，周連期、周少雄、周少明、陳鵬玲為同一家族成員（以下簡稱 “周氏家族”）， 周氏家族共持有七匹狼集團95的股權，周氏家族為公司的實際控制人。因此， 公司存在一定的家族控制風險。同時公司對人才的激勵機制還不夠靈活，造成公司在諸如資本運營、人力資源管理等方面的人才不

12、足，尤其對于公司品牌國際化運營的專業人才匱乏，制約公司品牌的國際化運作。（ 2）財務狀況雖然良好，但應收賬款增長速度遠遠高于營業收入的增長速度。（3）產品結構單一，客戶不合理。20082010年，公司主導產品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額占主營業務收入的60以上，在一定程度上面臨產品品種過于集中的風險單一的產品結構對于市場消費的變化適應性較差。2009 年及 2010 年， 排名前五位的客戶銷售額占公司同期銷售總收入的比例分別為41.02 、33.32，公司對大客戶仍具有較大依賴性；公司目前主要通過代理商銷售產品，代理商財務狀況的變化，對公司的營銷網絡體系是嚴峻的考驗。3 .七匹狼服裝的機會（

13、1 ）隨著消費升級的逐步演進，服裝行業特別是品牌服裝擁有廣闊的市場前景。經過前期的快速發展，規模企業渠道數量已經達到一定規模，行業渠道擴張空白區域已經基本消除，伴隨著終端物業價格的上漲，外延式渠道擴張速度放緩。 “粗放型“的批發管理模式面臨一定瓶頸，行業企業紛紛向”零售 “企業轉型，試圖通過內部改造最終實現終端平效上升從而帶動新一輪的快速發展。七匹狼可以率先在行業實現轉型，將有機會迅速擴大銷售收入，擴大市場占有率。（ 2）消費觀念更趨向休閑。隨著現代人服裝消費觀念日趨成熟和理性,重視個性的、時尚色彩濃烈的服飾成為大多數消費者的首選,穿著也趨向于休閑化、多樣化、時裝化和品牌化.這種消費觀念的巨變

14、推動著中國服裝市場屢創新高。服裝消費的休閑化已經發展成為一個全世界的潮流。4 . 七匹狼服裝面臨的威脅（ 1 ） 國內市場低端替代品的競爭盡管我國服裝市場增長潛力巨大，但服裝行業壁壘少、門檻低、利潤豐厚、投資風險相對較小，導致國內從事服裝生產的企業較多，截止 2001 年， 我國年銷售規模在500 萬元以上的企業就已達4.4 萬家。 在眾多的服裝生產企業中，由于大多數服裝企業規模小、產品質量水平較低、營銷能力弱、產品雷同，因而造成中低檔產品生產能力過剩，中低檔產品開始出現滯銷積壓。價格競爭是低端市場永遠的利器，這些競爭對手的低價策略，使七匹狼在國內市場面臨巨大的壓力。在服裝行業市場上推出的新產

15、品、新款式被“盜版”仿制是服裝業的普遍現象，這導致很多企業花費較多人力、物力、 財力開發出的新產品上市不久就被他人仿制，這些企業的權益無法得到有效保護，同時也導致服裝產品循環降價的惡性競爭局面。七匹狼服裝打折時常用的一句廣告詞“狼在流血”,由于競爭壓力和季節性的產品調“狼在流血”,形象的說明了七匹狼在國內市整，產品打折是國內眾多服裝慣用的營銷策略。場所面臨的競爭的殘酷。(2 )國外品牌的競爭。中國加入 WTO以后，國外品牌已開始大舉進入中國市場：一是從東北三省、青島登陸的日韓服裝；二是從廣東登陸的東南亞國家的知名品牌；三是從上海、北京登陸的歐美跨國公司品牌。雖然國外品牌服裝受到文化、營銷網絡等

16、因素的限制，但憑借其資金、營銷企劃、品牌及信息等優勢，在國內市場已經占領了一席之地。綜上SWOT分析，在七匹狼企業內部，公司所擁有明顯的資源優勢，而公司目前劣勢 通過聘請職業經理人，加強專業的管理，調整產品結構和拓展營銷網絡。三、公司發展戰略企業長期發展戰略：公司堅持以品牌服裝營銷為核心產業，集中資源強化公司在服裝品牌塑造及市場推廣、產品設計研發、銷售渠道建設及供應鏈管理方面的優勢，擴大產品銷售規模與市場占有率，打造中國休閑男裝領域的強勢品牌運營公司。公司中期發展戰略：集中資源進行銷售渠道與產業鏈管理方面的建設，深入公司內部管 理，推動公司銷售收入規模與產業鏈管理水平的提高。七匹狼將逐步由“批

17、發”向“零售”戰略轉型2010年是公司圍繞 批發“轉 零售”的戰略目標，加大直營開店力度。截止2010年底，公司 共擁有終端網點 3525家,凈增加276家淇中直營及聯營終端 388家，凈增168家代理終端 3137家，凈增108家。從門店結構看，普通店3152家占89%,旗艦店346家占10%,生活館27 家占1%。2011年公司將不超過人民幣 8000萬元的自有資金借貸給符合條件的公司經銷商 使用，作為對扶植經銷商的重要舉措之一。目前休閑服裝行業渠道面臨轉型，公司將加大直營力度，同時對優秀的經銷商進行扶持 ，逐步實行轉型戰略。(1)品牌建設2010年，公司在產品定位保持不變的前提下不斷拉升

18、品牌定位，以滿足目標客戶群不斷向 上的精神層次的需求，達到品牌文化與目標客戶群價值觀的一致性，踐行“以品牌激勵人生” c品牌建設情況通過繼續明星代言、名士參與等活動，讓越來越多目標客戶群認可的明星穿七匹狼衣服， 為七匹狼證言，提升七匹狼品牌信賴度；通過與北大等知名高校的合作活動，提升七匹狼品牌文化內涵，提高品牌附加值及認同度。公司推出全新的TVC形象廣告，取得市場的廣泛好評。品牌建設提升終端商品有效傳遞品牌內涵，是品牌建設的重要目標。 公司著力提升品牌建設與商品企劃和終端營銷的互動，有效地實現品牌落地。 公司品牌建設吸納了公司商品企劃的意見，品牌宣傳方向與商品企劃引導同步，根據商品企劃要求適時

19、推出相應的品牌宣傳活動，同時在相應活動后，迅速在終端推出相應產品，實現品牌落地。(2)渠道建設代理商、經銷商管理優化批發”轉“零售”的戰略轉型，其核心目標在于改變公司原有不關注終端的經營模 式，將零售終端消費者需求作為戰略及經營的核心出發點。公司戰略轉型不影響代理商和經銷商在公司渠道中的重要作用，在未來幾年甚至更長的一段時間內，公司仍然是以特許經營為主的渠道模式。將管理及服務重心從代理商下沉到經銷商，建立經銷商評級體系， 與代理商及其下屬經銷商簽署三方協議，保證公司對終端的相關支持確實落實到終端店鋪。嘗試將授信對象從代理商下沉到經銷商，協助經銷商從銀行獲取信貸，保證終端店鋪可以獲得相應的資金支

20、持。直營體系的發展直營店是公司進行渠道整合的重要措施，擴大直營比例是公司渠道建設的重要方向。目前， 公司直營店主要由公司下轄的10個全資子公司負責推進。公司直營店起步較晚， 高企的終端物業價格以及優秀人才的配套是制約公司直營體系發展的重要障礙。在擴大直營比例方向不變的前提下，穩健、 風險可控地推進直營體系建設仍是未來幾年公司渠道建設的重要目標。（ 3）商品建設公司“批發”轉“零售”戰略轉型源頭在于強化商品企劃職能，保證公司開發商品符合目標客戶群的消費需求。公司進一步細分商品企劃及商品設計，強調“買手”功能，商品設計圍繞商品企劃進行，從而保證公司商品設計的針對性和命中率。（ 4）供應鏈建設公司致

21、力于加強對代理商及經銷商的訂貨指導。過去公司訂貨模式完全依賴代理商及經銷商經驗，由于個體經驗差異導致終端渠道經營風險，同時由于“系列設計、 單品訂貨”導致終端貨品無法貫徹設計初衷，遲遲不能形成有效的產品特色及風格。2010 年，公司開始嘗試以“商品企劃”為指導，按照不同片區、不同店態劃定不同可供選擇商品，一 方面規避因經銷商個體差異帶來的渠道動蕩，提高訂貨命中率；另一方面，也通過保證終端產品的系列化展示，逐步讓消費者領悟公司產品風格和設計意圖，展示產品的設計及品牌內涵，突出產品的區隔度。（ 5）組織建設為配套戰略轉型，公司對組織架構進行了重新梳理，新設了戰略部門、商品企劃部門，完善了營銷終端支

22、持部門，并從外部引進了經驗豐富的高層管理人員，初步搭建了“零售”企業的人力資源架構。四企業戰略轉型存在的困難1 .產品結構單一，客戶不合理。2007 2009年，公司主導產品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額占主營業務收入的60以上，在一定程度上面臨產品品種過于集中的風險。2004 年公司上市后投資擴產，主導產品銷茄克、T恤銷售額將超過 70%,單一的產品結構對于市場消費的變化適應性較差。2007 年及 2008 年， 排名前五位的客戶銷售額占公司同期銷售總收入的比例分別為41.02、33.32，公司對大客戶仍具有較大依賴性；公司目前主要通過代理商銷售產品，代理商財務狀況的變化，對公司的營銷網絡體系是嚴峻的考驗。2 .由于戰略轉型增設的組織機構可能運行