1、一、年度培訓規劃的重要性眾所周知，人才的培訓教育是人力資源開發獲取高素質人才的一種基本原動力。人才是企業最重要的資源，培訓教育是一種投資，對員工要進行終身教育，企業、部門、單位、社會要成為學習的組織，這一概念已成為國際著名企業成功的普遍共識。世界各國對人才培訓、人力資源開發的投資不斷增加，培訓教育日益法制化與制度化，培訓教育職能日益專業化。凡此種種，皆表明培訓教育的戰略性地位和作為一門職業領域地位在全球范圍內的確立。隨著中國加入WTO，我國企業所面臨的市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始重視人力資源的開發管理，員工培訓在企業中的重要性得到了極大的提升。人已成為企業自身戰略目標實現的關鍵因素，企

2、業中人才的數量和質量決定了企業的興衰與成敗，人才之爭是市場競爭中的核心內容之一。企業管理層必須認識到培訓和培養員工是任何意義上的人力資源管理的活動中心如果沒有把培訓看作是實現經營規劃的重要組成部分，那就很難說這樣的公司承擔了人力資源管理的責任，很難適應激烈市場競爭的需要。為了適應市場競爭的需要，培養和塑造優秀人才，企業必須重視員工培訓，很重要一點就是必須重視企業培訓規劃。所謂企業培訓規劃就是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定

3、職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。企業中參與培訓的角色主要有四種：最高領導層、人力資源部、職能部門和員工。培訓中的四種角色在培訓活動中的作用是有明顯差異的。 二、培訓需求分析企業制定年度培訓規劃，最重要的是要對企業來年的培訓需求進行分析。按照來年的發展規劃，要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，管理者首先應該回答以下幾個問題并以此作為決定培訓與否的基礎。·什么是組織的目標？·什么是達成這些目標的工作？·什么行為對于負有工作完成責任者來說是必需的？·什么是負有工作完成義務者在表現應有行為時所缺乏的？是技術、知識或態度？以上四個問題

4、與人員培訓需求的決定是緊密相連的。一旦我們可以明確的回答這四個問題，則對培訓需求的本質和內容就可有所了解。究竟哪些現象可以警示管理者需要進行員工培訓呢？很明顯，與績效有直接關系的現象是最足以讓管理者覺察的現象。一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：1、員工行為或工作績效差異的是否存在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態度調查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標，了解組織現有員工的行為、態度及工作績效與組織目標之間的差異。如有差異存在，就說明有培訓之必要。2、績效差異的重要性。只有

5、績效和行為差異對組織有負面不良影響時，這個績效和行為的層面才值得重視。績效層面的重要性自然要根據組織的目標和發展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現與組織的未來發展時，就必須分析影響績效的原因和根源：是欠缺適當的知識技能？是環境上的限制或制約？是缺乏適當的誘因或動機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由組織的上層領導來分析，并確認是否有進行培訓的必要。3、培訓員工是否是最佳的途徑。當績效和行為差異是因為個人能力不足，或因員工態度信念不合，或因主管不積極參與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最好的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術和工作能力，尤其是能夠改變員工的工作態度和觀念。但是，

6、培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。所謂培訓需求分析是指在規劃與設計每項培訓活動之前，即制定年度培訓規劃前，由培訓部門（或者借助外部專業的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。如何進行培訓的需求分析，一般應從以下幾個方面人手：1、組織分析。培訓需求的組織分析主要是通過對

7、組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質的分析以及環境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質的基礎上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：(1)組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產品的質量，那

8、么培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規劃的設計與執行就顯得很困難。(2)組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。(3)組織特質與環境分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質與環境分析主要是對組織的系統結構、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內容：·系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流

9、特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。·文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。·資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。2、工作分析工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結果也是將來設計和編制相關培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作分析依據分析目的的不同可分為兩種：(

10、1)一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質、范圍與內容，并作為進一步分析的基礎。一般工作分析的內容為：·工作簡介-主要說明一項工作的性質與范圍，使閱讀者能很快建立一個較為正確的印象。其內容包括：工作名稱、地點、單位、生效及取消日期、分析者、核準者等基本資料。·工作清單-工作清單是將工作內容以工作單元為主體，并以條列方式組合而成，使閱讀者能對工作內容一目了然。而每項工作單元又可加注各工作的性質、工作頻率工作的重要性等補充資料，這對員工執行工作，管理層進行工作考核和進行特殊工作分析皆有益處。(2)特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工

11、作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節、標準和所需的知識技能。由于個工作單元的不同特性，特殊工作分析可分為下列數項：·程序性工作分析。程序性工作就是具有固定的工作起點、一定順序的工作步驟和固定的工作終點等特性。程序性工作分析主要強調工作者和器物間的互動關系。程序性工作分析就是通過詳細記錄工作單元的名稱、特點、標準、應具的知識技能、安全及注意事項、完整操作程序等，為員工的培訓和培訓評估提供依據。·程式性工作分析。程式性工作分析多無固定的工作程序，對工作原理的了解和應用程度要求也較高，其工作內容主要強調工作者和系統間的互動。完整的程式性工作分析依序可分為四個部分。系統

12、流程分析-主要是應用電腦流程的概念和符號，描繪系統間重要元件的關系，并配合簡單的文字，說明系統背后的基本原理。系統元件分析-主要是針對系統中每一元件列出其正確名稱和功能，以建立工作者的共同認知，減少溝通障礙，并作為檢修的基礎。程式分析-主要是探討系統中的作業流程，其重點是了解系統如何正常運作分析內容包括系統狀況、特殊標準、指標、操作、影響等。檢修分析-主要是探討如何檢修并排除系統不正常運作所需的診斷流程與知識。檢修分析集中于探討診斷分析所需的知識和診斷過程中所必須使用儀器的知識技能。檢修分析的內容應有應具備的知識、可能的故障、原因、修正措施等。·知識性工作分析。知識性工作屬于內在思維

13、的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協調，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才能編制出真正符合企業績效和特殊工作環境的培訓課程來。3、工作者分析。工作者分析主要是通過分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數項：(1)個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現（請

14、假、怠工、抱怨）、意外事件、參加培訓的記錄、離（調）職訪談記錄等。(2)員工的自我評價。自我評價是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、相關知識和相關技能真實地進行自我評價。(3)知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現。(4)員工態度評價。員工對工作的態度不僅影響其知識技能的學習和發揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現。因此，運用定向測驗或態度量表，就可幫助了解員工的工作態度。對于以上幾個方面的分析，一般可采用以下一種培訓需求的分析方法：(1)業務分析（business analysis）通過探討公司未來幾年內業

15、務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范疇。(2)組織分析（organization analysis）培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。(3)工作分析（job analysis）培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。(4)調查分析（survey）對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷

16、調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。(5)績效考評（performance appraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。(6)評價中心（assessment center）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以測知員工培訓需求的重點。對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。以下是培訓需求分析雙軌系統分析模型： 年度培訓規劃竅門提升人力素質是提高企業各方面品質、生產

17、力及競爭力的利器，而提升人力素質最直接、有效、成本最底的方法，就是教育訓練。然而，進行培訓有何要領呢？首先，將年度訓練計劃區分為職能性培訓、階層性培訓及激勵性培訓三個區隔；接著，為執行徹底有效，須把握符合需求、能力所及和績效顯著三大原則；最后則要考慮舉辦時機。現在企業的經營，受到國際化、自由化的挑戰，競爭越來越激烈，工資越來越高漲，人力素質的提升就自然成為企業在競爭導向中，最重要的經營策略之一。提升人力素質就是提高品質；就是提高生產力；就是提高競爭力。而提高人力素質最直接、最有效而成本最底的方法就是教育訓練。培訓很貴，不培訓更貴在家族企業的型態中，企業很少辦理正式的教育訓練，通常以師徒相傳的學

18、徒形式做技藝的傳承。中小企業的教育訓練則以聯絡人、承辦人做蜻蜓點水式的辦理，或由總經理秘書，或由總務，或由會計聯絡、承辦，較無整體性的規劃。只有稍具規模的企業才設專職部門，由專責人員做較完整的規劃。反觀外商公司的培訓部門，規模之大，層次之高，資源之豐富，馬上可以印證競爭力之高下，與決勝之關鍵。松下幸之助說："制造一流的產品，先要培養一流的人才。"坪內壽夫說"訓練很貴，不訓練更貴！"所以企業要做好年度培訓計劃，先要之務有二：一是成立專職的培訓部門，教育訓練必須由專業人員來負責，二是必須編列正式的年度教育訓練預算。沒有專業人員，沒有編列預算，年度培訓計劃只有

19、論為海市蜃樓而已。當然，有了專責人員與預算并不表示培訓一定成功 。成功的培訓一定要有一流的教育訓練規劃。培訓的規劃必須從需求的有效掌握開始：培訓需求的有效掌握可以從以下三個重點開始：1、 企業經營策略方針：這是培訓的最大前提，培訓是為了策略目標的達成，當然培訓的規劃就必須依據企業經營的策略方針。2、 企業經營的年度目標：無論是營業額的成長、市場占有率的增進、獲利力的提高或成本的降低、不良率的減少、客訴的消除，一個優秀的企業一定會訂出具體的數據化目標，目標的達成少不了對目標的宣傳、認同、達成目標的能力強化與激勵。 3、 企業經營的改善重點：企業不可能沒有弱點，一個成長型的企業也必須是一個學習型的

20、組織，透過經營檢討會或外聘專業顧問的診斷，都可以找出體質改善與強化的重點。企業不止不能諱疾忌醫，還要讓大家面對現實，改善強化。年度培訓計劃一般應從四個主要方面來綜合考慮，即對培訓需求的界定和確認、設計年度培訓計劃、輔助資料采購計劃和預算控制。把全年的培訓項目完整地計劃好后，培訓工作便可開始實施。培訓計劃最基本的內容是為什么要培訓誰接受培訓培訓些什么誰實施培訓如何培訓用多少資源？明確了這些問題，培訓的成功就有了切實的保障。首先是“為什么要培訓”，即確定培訓所要達到的目標。培訓目標的作用有以下幾點可以結合受訓者、管理者等方面的需要上述兩方面的需要總是有差異的，但是培訓目標必須妥善地加以揉合，以達到

21、整體的滿意效果；管理方面的需要利用培訓以改善管理、提高銷量及利潤；受訓人員方面的需要利用培訓來獲得以下收益，如較優越的感覺、較多的工資收入、較高的工作技能、較大的工作滿足感、較強的自信、晉升機會等等。關于目標設定，有一點要特別注意，即要協調培訓所需達成的目標與企業目標的一致性，培訓目標必須服從于企業目標，這在理論上是勿庸置疑的，但在實踐中常常被遺忘。此外，培訓目標要用來指導培訓政策及其程序的發展。實施培訓活動常常有許多選擇，選擇的依據是依照該活動對培訓目標的貢獻大小，然后做出決策，才是正確的方法。一般來說，在目前的企業內部培訓中，培訓對象的確定常常是比較容易和明確的，較難的是確定培訓的內容，我

22、們下周會專題討論。年度培訓計劃還要規定主持培訓的人員必須完成的任務，培訓目標是規定主持人員必須完成的任務，來作為他履行職責的導向。僅僅抓好培訓過程是不夠的，常常會導致與初衷的偏離。最后一環是培訓預算的確定。培訓費用預算的主要考慮指標是：講課費、教室費、教材費、課程設計費等。當然，培訓費用預算應根據培訓師來源的不同，確定具體不同的費用預算。如果培訓師是企業內部員工，則不必考慮費用；如果培訓課程（如管理類課程、專業類課程，等等）是外派培訓或請專業公司做內訓，則還要根據當地市場價做出預算。然后是對年費用按比例進行分配。每個企業一般都有一定的培訓費用（根據國家有關規定，教育經費占工資總額的），培訓計劃

23、制定者應該結合企業規劃、各類培訓需求，根據問題的重要性，對年費用按比例分配。從而既滿足了企業長期發展戰略規劃所必需進行的培訓，又突出了當前的培訓重點。比如，當年主要解決等級培訓方面的中基層管理人員培訓問題和專業培訓方面的營銷人員的能力提升，則相應費用上就會有所傾斜，在年費用比例中突出重點。 一旦年度培訓計劃得以全面完成，下一個步驟就是報請領導批準，然后開始執行實施。總的來說，年度培訓計劃的創建難度并不是很大，只要遵循科學的方法和流程，一個有效而且人人滿意的計劃就可順利完成，并將為今后的圓滿實施提供堅實的基礎。如何制訂年度培訓計劃？企業培訓一般分為"等級培訓"、"專

24、業培訓"和"特殊培訓"。"等級培訓"主要從員工的職位系列上來劃分，一般有"管理人員"（分為高層、中層和基層）、一般員工和新員工三種；"專業培訓"主要根據企業的功能或職能特點進行劃分，比如生產、技術、質量、銷售、市場、財務、人事等；"特殊培訓"主要是依據企業要完成的特定任務而設定的，比如考慮到接班人計劃的儲備干部培訓，挖掘內部培訓資源的培訓師培訓等等。具體培訓應根據企業具體情況來進行。企業應該結合企業的戰略規劃和主要需要解決的一些問題，根據上述每一分類或對象做出需求調查，由此確定培訓內容

25、和課程、人數和培訓時間。一般情況下，企業都會制訂年度培訓計劃，有針對性地進行培訓。那么，如何制訂年度培訓計劃？首先需要進行費用預算。培訓費用預算的主要考慮指標是：講課費、教室費、教材費、課程設計費等。當然，培訓費用預算應根據培訓師來源的不同，確定具體不同的費用預算。如果培訓師是企業內部員工，則不必考慮費用；如果培訓課程（如管理類課程、專業類課程，等等）是外派培訓或請專業公司做內訓，則還要根據當地市場價做出預算。其次對年費用按比例進行分配。每個企業一般都有一定的培訓費用（根據國家有關規定，教育經費占工資總額的1%），培訓計劃制定者應該結合企業規劃、各類培訓需求，根據問題的重要性，對年費用按比例分

26、配。從而既滿足了企業長期發展戰略規劃所必需進行的培訓，又突出了當前的培訓重點。比如，當年主要解決等級培訓方面的中基層管理人員培訓問題和專業培訓方面的營銷人員的能力提升，則相應費用上就會有所傾斜，在年費用比例中突出重點。由此，根據培訓的輕重緩急，根據培訓目的、年度培訓重點、參加培訓人數、人均培訓時（可分為管理人員培訓時、一般員工培訓時、各專業培訓時等），總培訓時（人均培訓時×參培人數）、人均培訓費（參培人數/總培訓費）、費用預算等，企業就可制訂出各級培訓計劃表。從滿足企業經營需要的角度講，企業培訓大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足企業長期經營對人力資源的需要而采取的培訓活動；年度目

27、的，是為了滿足企業年度經營對人力資源需要而采取的培訓活動；再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態度、經驗而采取的培訓活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的培訓。因此，企業在制定年度培訓計劃時，就必須根據這四個方面的需求來進行策劃，其具體步驟為： 最重要的一步：需求調查，即根據培訓的不同目的，展開培訓需求調查。 對于企業長期培訓計劃，需向總經理一級的領導進行調查，通過分析企業經營戰略、人力資源開發戰略和與總經理面談的方式，確定相應的培訓目標。 對于滿足年度經營計劃需要的項目，要向各部門調查，以面談和分析部門年度工作計劃

28、的方式，確定各部門通過培訓來配合和推動的項目。 對于滿足崗位職業技能需求的項目，要向各級管理者和他的下級進行調查，以分析績效評估表、進行技能項目需求調查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓項目。 對于個人職業生涯需求的培訓項目，需向員工及其管理者調查，以分析職業生涯規劃表、管理者與下級面談結果的方式，確定培訓方式。 在根據需求來進行調查后，可以開展以下幾個步驟： 第二步：分析數據，總結差距和根源也就是明確組織能力、員工素質技能與業務目標要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過培訓可以解決的差距及培訓解決辦法。 第三步：制定培訓解決方案，步驟如下：明確方案涉及

29、的培訓項目；評估現有的培訓資源；人手、資金、課目、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發、師資培養、建設系統、確定培訓計劃和培訓預算。 第四步：培訓計劃的溝通與確認 這要求做好培訓報告。首先，明確報告的目的。這主要是獲得培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便培訓計劃的落實。其次，要說明報告的內容。如培訓的出發點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。再次，要注意報告的方法。報告方法是否得當，關系到培訓計劃能否在培訓部門內部，獲得統一的認識。也關系到主管領導和公司管理層對培訓經理、培訓時間、培訓效果追蹤的承諾。 良好的計劃是成功的一

30、半。當培訓計劃是在為企業經營和業務發展提高幫助，是在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。提升人力素質是提高企業各方面品質、生產力及競爭力的利器，而提升人力素質最直接、有效、成本最底的方法，就是教育訓練。然而，進行培訓有何要領呢？首先，將年度訓練計劃區分為職能性培訓、階層性培訓及激勵性培訓三個區隔；接著，為執行徹底有效，須把握符合需求、能力所及和績效顯著三大原則；最后則要考慮舉辦時機。現在企業的經營，受到國際化、自由化的挑戰，競爭越來越激烈，工資越來越高漲，人力素質的提升就自然成為企業在競爭導向中，最重要的經營策略之一。提升人力素質就是提高品質；就是提高生產力；就是提高競爭力。而提高

31、人力素質最直接、最有效而成本最底的方法就是教育訓練。培訓很貴，不培訓更貴在家族企業的型態中，企業很少辦理正式的教育訓練，通常以師徒相傳的學徒形式做技藝的傳承。中小企業的教育訓練則以聯絡人、承辦人做蜻蜓點水式的辦理，或由總經理秘書，或由總務，或由會計聯絡、承辦，較無整體性的規劃。只有稍具規模的企業才設專職部門，由專責人員做較完整的規劃。反觀外商公司的培訓部門，規模之大，層次之高，資源之豐富，馬上可以印證競爭力之高下，與決勝之關鍵。松下幸之助說："制造一流的產品，先要培養一流的人才。"坪內壽夫說"訓練很貴，不訓練更貴！"所以企業要做好年度培訓計劃，先要之務有

32、二：一是成立專職的培訓部門，教育訓練必須由專業人員來負責，二是必須編列正式的年度教育訓練預算。沒有專業人員，沒有編列預算，年度培訓計劃只有論為海市蜃樓而已。當然，有了專責人員與預算并不表示培訓一定成功 。成功的培訓一定要有一流的教育訓練規劃。培訓的規劃必須從需求的有效掌握開始：培訓需求的有效掌握可以從以下三個重點開始：1、 企業經營策略方針：這是培訓的最大前提，培訓是為了策略目標的達成，當然培訓的規劃就必須依據企業經營的策略方針。2、 企業經營的年度目標：無論是營業額的成長、市場占有率的增進、獲利力的提高或成本的降低、不良率的減少、客訴的消除，一個優秀的企業一定會訂出具體的數據化目標，目標的達

33、成少不了對目標的宣傳、認同、達成目標的能力強化與激勵。 3、 企業經營的改善重點：企業不可能沒有弱點，一個成長型的企業也必須是一個學習型的組織，透過經營檢討會或外聘專業顧問的診斷，都可以找出體質改善與強化的重點。企業不止不能諱疾忌醫，還要讓大家面對現實，改善強化。隨著培訓工作的地位提升以及科學管理的出現，年度培訓計劃工作越來越受到企業的重視。但實踐中我們發現，眾多培訓管理者無法正確地認識年度培訓計劃工作，由此，有必要進行年度培訓計劃工作的定位與分析。談到定位尤其重要，筆者提出結構化培訓管理體系后，提出了培訓計劃管理的幾個概念。這里，將結合培訓計劃體系來重點談談年度培訓計劃工作的定義定位、基本任

34、務、制訂基本策略以及制訂基本流程等。一、培訓管理與培訓計劃職能受到費堯(Henri Fayol)的影響,大部份的學者傾向于把管理的職能分四大項。計劃、組織、領導與控制。其中，計劃是設定組織的目標,研擬達成目標的策略,并建立機制以協調達成組織目標的活動。本人曾經提出過四級培訓管理體系，其中認為培訓管理活動可以分四個層面，策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。那么相對應，培訓計劃也可以分為：培訓規劃、年度計劃類、項目計劃、教學計劃。這幾個層面的計劃行為的定義、主體、目的、工作方式都有所不同。二、年度培訓計劃定義及其定位年度培訓計劃就是根據培訓規劃制訂的全年運作計劃，本質上屬于作業計劃。執行主體應

35、該是公司各個責任部門，目的是為了保證全年培訓管理工作及業務工作的質量。它回答的是公司培訓做什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓計劃的內容是各類作業計劃組合，包括多方面如培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等，它的任務是培訓規劃的二級展開，并保證年度培訓規劃的實現。其中項目運作計劃中的項目運作計劃非常關鍵，必須考慮組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定項目培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。三、 年度培訓計劃的制訂工作分析年度培訓計劃的制訂責任者是公司整個培訓系統，其中培訓部擔負主要

36、責任。它的主要工作內容有：1、培訓組織建設。培訓部門必須結合組織設計部門進行培訓組織研究，并提出組織改善建議，包括培訓部門架構調整、人員配備、考核管理體系完善計劃等。2、培訓項目運作計劃。培訓項目組合是培訓項目運作計劃的基本表現形式，培訓部門必須清晰地回答本年度都將舉辦什么培訓項目，都有哪些類別，什么時間進行，誰主辦，費用等資源要求，也包括課程子方向分解或細化等。這個必須通過深度或專業調研來完成，一般必須根據年度需求調查來進行調整決策。3、資源管理計劃。無論是培訓項目，還是培訓組織建設，都需要一定的資源保證，培訓部門必須充分地考慮費用等資源，如課程體系、費用、講師、外部顧問等。并對課程體系、講

37、師建設、教材開發、設施建設、費用投入預算等工作提出明確方向。4、年度預算。不僅僅是費用數量要求，而且是費用管理執行策略。甚至包括費用管理制度的修訂。年度預算要進行分解提報，例如差旅費，課程費用，教材費用，5、機制建設。必須考慮如何推動組織建設？如何調動講師積極性？如何督促學員的參訓熱情，如何保證教學質量？如何降低教學及培訓組織成本？機制建設實際上是屬于作業計劃里的政策規則，為保證年度計劃實施質量的。四、年度培訓計劃的制訂基本策略整體上來說是自上而下，自下而上，自上而下的形成過程。年度培訓計劃制訂作為一個小工程，其啟動必然是自上而下來的。總部培訓管理部門必須承擔這個責任。首先，各部門或下屬機構根

38、據自身需求情況制訂初步的部門級年度培訓計劃，這個計劃體現員工需求和部門需求兩個層次。主要手段有員工訪談調查、直線經理考核及改進意見采集等。同時，總部培訓部門必須明確分析研究組織層面的需求，作為年度培訓計劃的方向。具體手段是根據總部人力資源策略衍生出的培訓規劃進行培訓運作計劃分解，此時注意排除個人意見干擾。然后，總部培訓部門綜合所有年度培訓計劃，并對各部分進行評價論證與協調，最后得出公司年度培訓計劃。最后，各個部門或機構根據公司通過的年度培訓計劃，對本部門或機構的年度培訓計劃做修改，并提交總部培訓管理部門進行備案。五、年度培訓計劃的制訂基本流程年度培訓計劃的制訂步驟可以根據公司具體情況進行具體界

39、定，但如果試圖說局限于幾個步驟的描述則不甚科學合理。大體上由下面幾類任務組成：1、前期準備。年度培訓總結、年度規劃制訂工作，培訓年度計劃制訂動員會（宣傳年度計劃項目進程等），面對各機構或部門的策略宣傳，等。這部分自上而下啟動。2、培訓調查分析研究。內部訪談與收集信息，現況分析與策略思考，機制評價，資源評估，培訓規劃分解，公司高層培訓工作意見等。甚至要統一召開培訓系統會議來推動，來展開培訓需求調查。3、年度培訓計劃主體內容。包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等方面的內容，需要有量化目標，具體行動方式，保證機制等。這部門自下而上形成。總部必須重新排列項目組合，平衡內外

40、訓練資源，編擬培訓經費預算，并最后進行效益預估與潛在問題分析。4、年度培訓計劃的審批以及展開。總部培訓管理部門整合年度培訓計劃，遵從一定流程獲得審批后，下發各部門或機構進行傳導，并督促其完成年度培訓計劃的二次修訂。 年度培訓計劃就是根據培訓規劃制訂的全年運作計劃，本質上屬于作業計劃。執行主體應該是公司各個責任部門，目的是為了保證全年培訓管理工作及業務工作的質量。它回答的是公司培訓做什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓計劃制訂的工作內容很多，包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等，但它的核心工作仍然是項目組合設計。一、 項目組合的定

41、義培訓項目組合是年度培訓計劃中的核心組成單元，表現為一個完整的培訓項目序列，它描述了年度培訓資源的投入方向，暗含著培訓策略和培訓模式的變革，也明確告知決策者和執行者，本年度的主要教學活動。二、 項目組合設計的內容與作用我們認為，面向對象的項目設計應該包括定受訓崗位、定項目目標、定培訓課題方向組合、定資源投入、定培訓項目組織者等。它是年度培訓項目執行的綱領，是項目費用預算審批核銷的重要依據，它可以：1、明確即將舉行的項目便各級機構遵照進行計劃的完善或細化。例如，包括獨立策劃項目的補充設計，遵照要求細化本機構的年度培訓計劃。2、明確全年即將接受培訓的崗位方便下屬機構相應涉訓崗位或單位做好工作規劃或

42、安排。3、明確受訓崗位年度培訓目標或期望讓擬受訓學員清楚將獲得的受訓機會，可以作好學習準備，作為項目調研的方向指導。4、課題方向的確立可以明確課程開發的方向，課程組合設計指導。同時，為項目設計提供講師資源前期準備，例如講師可以提前清晰可能的課程開發責任。5、明確資源投入方向個體上的資源需求明確化，同時，整體資源投入也很明晰，可以告訴高層，錢到哪里去的問題。6、明確培訓項目組織者利于各級機構按照年度培訓計劃，作好培訓項目運作。三、 項目組合設計的主要流程1、年度培訓目標定位年度規劃一般會根據組織要求即人力資源職能戰略提出培訓策略（二級策略），例如，積極推進全員培訓，講師的專業技能提升，外部資源積

43、極整合，多層次組織，發揮培訓部門的管理職能等等策略，為適應人力資源戰略，培訓將加大考核力度，也將著重提升員工的系統思考能力，培訓組織上將積極開展多模式教學等，這些主要是對培訓目標、組織、資源、機制做出策略要求。如果進行處理，上述培訓規劃的策略就是年度培訓工作的目標。那么年度培訓目標定位：其一，是維持性目標、改善性目標，還是創新性目標？維持性目標確保員工具備公司要求之能力知識、技能、態度，確保員工能符合公司企業文化及紀律要求等；改善性目標要考慮提高效率要求下，學習新技能，提升解決問題能力；創新性目必須從業人員心態及思維轉變，增進主管的管理創新能力處入手。其二，基于過程與結果的控制策略，可以分為：

44、績效導向、問題導向、員工導向。績效導向主要是通過績效管理來發現組織問題，包括戰略層面、組織層面、員工層面存在的不足或相對不足來指導培訓項目組合設計；問題導向假設組織是健康的，但卻重點關注執行過程中的問題，可能是員工素質與職位要求差距，培訓即從解決實際執行問題為目標；員工導向即是重點關注員工感受和技能提高。包括員工職業生涯規劃、福利思想、激勵動機，員工的長遠職位晉升調整路徑為基本準則。2、培訓目標（機構）分解根據各機構提交的年度培訓計劃中的項目需求，總部培訓部門積極與各單位之溝通，對部門培訓目標和定位達成一致，并對可能遇到的問題與阻力，分析潛在問題發生原因，替代方案之提出等進行研討。首先，會同部

45、門或機構進行績效評估、問題總結與培訓對策、員工職位分析，員工職業路徑規劃等。3、面向對象的培訓組合設計初步設計面向崗位的培訓目標、課題方向設置建議、組織方式、投入等。這個階段必須明確培訓項目的定位、導向、方向、要求、作業原則等。例如對項目的培訓覆蓋率，學員人均受課課時，總課時，組織主體、組織形式、資源來源等進行初步設計。具體的要求是SMART原則：Specific具體的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relevant相關的、Timeliness有時間表的。其中，課程設計方向是核心內容。可以結合初步調查研究，可以反映員工需求，部門需求和組織需求，例如與人力資

46、源部門績效主管、直線經理、員工個人分別進行訪談，來具體確定項目的確定課程方向。課程方向結構上知識、態度、能力三個層次，時間上采取職業規劃和發展來規劃，內容上一般以職位說明書、能力測評、績效改進意見、員工興趣、問題分析等綜合考慮。4、資源分析與可執行分析綜合所有擬訂培訓項目組合，充分論證資源如講師隊伍狀況、課程開發等投入策略。對于單一項目，必須確定資源組織形式，是內部培訓資源、還是外部培訓資源？對于項目組合。是平均投入，還是重點傾斜？決定培訓預算之分配方式。運用資源所遇到的限制，如培訓密度太大而進行個別項目刪減？時間資源沖突而調整？然后，結合以往培訓經費運用之分析，編擬培訓預算之依據及原則。并給

47、出爭取資源支持的理由。5、效益預先評估在此階段，效益評估一般可以定性描述，包括有形效益如解決問題、技能提升、QCDS、工作績效等，無形效益如士氣、向心力、學習文化、團隊合作等。四、 項目組合的基本形式培訓項目組合結構上可以采用幾種形式：面向對象展開，階層別培訓計劃、職能別培訓計劃、新進人員培訓計劃、接班人培訓、儲備干部、大學生培訓。依組織主體區分，全公司培訓計劃、事業單位培訓計劃、部門別培訓計劃。組織形式分，OJT培訓計劃、OFF-JT培訓計劃、SD培訓計劃。項目主題（內容）分，全面品質提升培訓計劃、企業再造培訓計劃等。五、 結束語實踐中，年度培訓計劃制訂中的項目組合設計面臨的尷尬。在此階段老

48、板就會關心到底上什么課程。實際上，其實在這個階段很難。調研層次應該是反映培訓規劃精神，即組織需求。同時，參考部門需求。員工個體需求在這個階段很難一次性進行深度量化分析研究，這個應該在項目計劃中體現。當然也存在部分培訓管理人員對項目組合目標不清晰，難以量化。對組織模式的把握沒有主動思考，總發現總部培訓部門已經超負荷組織培訓了，連續培訓已經無法突破某一個極限。同時，資源問題也很突出，出差費用遠大于課程與講師資源。項目組織方式受到嚴重挑戰。面對強勁的培訓需求，最后只能采取平均投入策略。這都是年度培訓規劃與年度培訓計劃制訂能力不足的表現。作為全年培訓運作計劃，年度培訓計劃必須回答公司做什么培訓項目、怎

49、么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。其中的預算工作是一個關鍵的環節，如何做好這項工作對有效開展年度培訓工作有著重要意義。年度計劃中培訓預算的基本任務包括確定培訓費用總量、項目費用預算。實踐中要以培訓預算報表輸出為結果。實踐中，年年歲歲花相似，預算管理創新根本無法談起，無論是流程上還是技術上，即使有也是管理工具上的點滴改進。但對于費用總量的確定、高層決策的推動、高端資源的爭取等工作，更是無法得到實質性的突破。一、年度培訓預算制訂的困惑及原因1、預算方案決策周期長一個預算方案提交上去，高層決策者如何思考呢？判斷準則是什么？是橫向參照、還是縱向參照？是由上而下，還是由下而上？培訓經理如何提

50、供量化、精確、合理的培訓預算總量、使用方向甚至管理機制制定、項目預算管理流程的完善？培訓經理自身是否一定要提供嚴謹的論證、翔實的數據、以及清晰的培訓目標與收益分析？實踐中我們經常發現，培訓預算討論來、討論去，是年度計劃中項目組合設計的第二個熱點，也是第二個難關。很多公司在具體工作方法上，存在著不太科學的做法，最后導致預算質量與效率低下，最終控制效果不明顯。2、培訓年度預算總量難以確定實踐中，大多企業在年度培訓預算上有一個難以解開的命題：公司今年到底要投入多少資金？實踐中經驗法一派占現在的主流，如比例法、參照法、（非零基）調整法，由于缺乏科學的預算分解與計算，往往要參考其他企業的經驗數據，再拍拍

51、腦袋看看數據，感覺不好，或高層不支持，再略微調整，如此的預算總量報上去，結果可想而知。3、項目預算單元難以量化首先是項目組合設計總會引起高層的質疑，然后就是項目預算的分解量化。我們很多項目的具體分解總是很困難，原因很多，其中項目的培訓方式、培訓對象總數主要決定了培訓資源需求。可這兩個卻是最難在年初就能夠完全確認的。4、非確定性項目的費用需求實際上培訓發展工作并不是停留在培訓管理上，還有培訓發展需求。比如單項戰略型投入、培訓體系完善或流程變革、特定項目的投入等等。這個費用如何估算二、年度培訓預算制訂的幾個關鍵1、為高層提供嚴謹的決策依據我們許多培訓管理者在遇到預算審批困難時往往抱怨高層不懂培訓、

52、不夠專業、胡亂拍腦袋、不愿投入等，但就是無法冷靜地反省自己的不足。在解決問題時也是采用“忽悠”的辦法，而不是通過嚴密的、合理的分析來幫助高層決策。我們完全可以在項目組合設計得到認可的基礎上，科學分析、量化表現、仔細溝通、推動決策。不是簡單地強調訓練對解決問題之效益、透過有影響力的主管去爭取、運用培訓委員會之力量等去動搖老板想法，而應該是提出階段性的訓練方案及培訓效益、反面陳述預算不足之不利影響。2、科學的預算策略與流程科學的講，年度培訓預算總量是根據項目預算總量計算而來，（當然，項目的選擇大體要考慮可應用的培訓經費計提總量），最后在進行培訓預算總量的高層支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。這就

53、是“由下而上”的策略。俗話中的“先加后減”就是這樣一個單次循環過程。實踐中，培訓管理管理人員又是如何做的呢？一般是采用“由上而下”的策略。也就是說，計算出預算總量后，再根據各系統的培訓需求進行分配。很多企業內各系統提出的培訓需求往往只是費用需求，如某制造部門需要多少錢、做幾場培訓等等。此時，培訓管理部門就在“培訓可預計經費”與“培訓需求”的顯著矛盾下去多方面平衡，平衡的結果是公司高層、部門管理者、員工大都覺得別扭。如果論據不足，論證不合理，或高層的認同不夠，那么可能會循環多次，看起來決策周期就要大大延長。3、科學的項目組合預算分解嚴格遵循既定投放方向，即三個投入比例：高層、管理人員與一般員工投

54、入比例，各系統（研究開發、制造、營銷）投入比例，各模塊（講師、教材、固定投資、差旅、管理費用）投入比例。4、易于溝通的預算報告預算方案或報告重要的是必須明確費用總量和使用方向。后者如：培訓預算經費之分類、結構化的培訓預算科目設置等等。年底臨近，許多企業的培訓主管都按常規制定年度培訓計劃。筆者見過不少培訓主管盡心盡力將培訓計劃做了幾十張，但是拿到老總那里卻是幾分鐘就被“槍斃”。為什么呢？還是“有效”二字。通常而言，一個有效的培訓計劃首先要回答以下四個問題：1、計劃給誰看？任何工作都是一個說服的過程，培訓計劃首先要能說服高層批準。2、計劃給誰用？培訓目的都是為提高經營效率的，被培訓者能夠真正獲益才

55、是最終目的。3、計劃可以有足夠的費用支撐嗎？對很多企業來說，培訓都是一筆不小的開支。即使計劃再好，但企業現有能力不足也是白費心計。4、計劃可利用的資源？計劃要花錢有“效率”，善于利用一切現有資源。其實，培訓的資源非常豐富，只要培訓主管善于開發并且組合，便可以省錢。下面就從四個方面來解釋：一、計劃給誰看？培訓計劃一定要跟公司的經營起來，如果單方面滿足群眾的“喜好”，就成為了“無本之木”。因而，做好培訓計劃，首先要了解企業經營的需要。通常而言，企業希望培訓首先是“長期戰略”的，意思滿足企業長期經營對人力資源的需要而采取的培訓活動；其次是“中期戰略”的，意識是為了滿足企業年度經營對人力資源需要而采取

56、的培訓活動。因而，幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率，改善組織績效，以達成企業戰略目標。而在公司中，對公司未來愿景、經營方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以使我們了解他們對培訓成效的期望值，還可以使我們獲知他們對培訓計劃所抱的態度，在大多數的情況下，我們還可以得到他們對公司培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對我們下一步的工作極為有利。再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態度、經驗而采取的培訓活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達成其職業生涯規劃目標需要而由企業提供的企業培訓。二、計劃給誰用？計劃雖然要滿足企業經營需要，但最終參與培訓的卻是“廣大群眾”，因而閉門造車不可取。計劃年年都在做，但是不盡人意的原因又在哪里？因而，培訓計劃制定的關鍵步驟就是檢核去年的培訓計劃實施情況。 其次，就是廣泛地進行調查，具體步驟如下：1、需求調查，即根據培訓的不同目的，展開培訓需求