1、模塊四：領(lǐng)導(dǎo)與溝通能力項目一本次課標(biāo)題：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論授課班級營銷（3）081上課時間11周4月27日第1,2節(jié)上課地點教二603教學(xué)目的通過了解有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式，掌握領(lǐng)導(dǎo)理論，來培養(yǎng)學(xué)生具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。教學(xué)目標(biāo)能力（技能）目標(biāo)知識目標(biāo)1.能識別不向的領(lǐng)導(dǎo)方式2.能運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)1 .了解有美領(lǐng)導(dǎo)方式2 .掌握領(lǐng)導(dǎo)理論重點難點及解決方法重點：領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)理論難點：領(lǐng)導(dǎo)理論解決方法：1.教師在講述中深入淺出。2.通過學(xué)生案例分析增強(qiáng)認(rèn)識。3.學(xué)生作業(yè)與練習(xí)來鞏固。參考資料謝平樓：管理能力基礎(chǔ)單風(fēng)儒：管理學(xué)基礎(chǔ)斯蒂芬羅賓斯：管理學(xué)（第四版）中國管理在線網(wǎng)管理傳播網(wǎng)第一部分：復(fù)習(xí)上次課主要

2、內(nèi)容（時間：1分鐘）配備與考核人員1 .人力資源與人力資源管理2 .人員選聘與組合3 .人員培訓(xùn)第二部分：學(xué)習(xí)新內(nèi)容【步驟一】宣布學(xué)習(xí)目標(biāo)（時間：1分鐘）板書：1.學(xué)習(xí)內(nèi)容：運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)理論2.學(xué)習(xí)目的：通過了解有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方式，掌握領(lǐng)導(dǎo)理論，來培養(yǎng)學(xué)生具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。引導(dǎo)語：下面先閱讀案例【步驟二】案例引入與討論（時間：30分鐘）案例分析4.1.1看球賽引起的風(fēng)波東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主法去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的

3、名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且”主任沒等幾個青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎金。”誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作眼根袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了愁大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊

4、勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時間，不是兩全其美嗎？據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅耍膊卉囬g主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了問：如果你是這位車間主任，將會如何處理這件事?老師分析：1.講清看球賽與搞好工作關(guān)系的道理。2.適當(dāng)?shù)卣{(diào)整生產(chǎn)時間，既滿足看球賽需要，又能完成生產(chǎn)任務(wù)。【步驟三】知識學(xué)習(xí)與講述（時間：30分鐘）一、領(lǐng)導(dǎo)概述（一）領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)1、領(lǐng)導(dǎo)的定義：是指管理者指揮、帶領(lǐng)

5、和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。這個定義包含三方面內(nèi)容：（1）領(lǐng)導(dǎo)是影響、作用下屬的過程，有受其領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員；領(lǐng)導(dǎo)行為包括指揮、帶領(lǐng)和激勵等活動，這些都是能夠影響下屬行為的活動；（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的是有效實現(xiàn)組織目標(biāo)。2、領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上是一種對他人的影響力，即管理者對下屬及組織行為的影響力。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是下屬的追隨與服從3、領(lǐng)導(dǎo)手段指揮；激勵；溝通止匕外，管理者經(jīng)常進(jìn)行各種協(xié)調(diào)工作；領(lǐng)導(dǎo)也是一種服務(wù)，即為下級出主意，進(jìn)行指導(dǎo)，創(chuàng)造條件等。這些工作形式與上述三種領(lǐng)導(dǎo)手段有一定程度的交叉，所以，這里主要研究指揮、激勵和溝通這三種基本領(lǐng)導(dǎo)手段。（二）人性假設(shè)1、人性假設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)方式人性假設(shè)：管理者

6、在管理過程中對人的本質(zhì)屬性的基本看法。領(lǐng)導(dǎo)方式：管理者實施領(lǐng)導(dǎo)行為所采取的各具特色的基本方式與風(fēng)格。2、管理中人性假設(shè)理論的演進(jìn)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經(jīng)濟(jì)利益；相應(yīng)采取重視物質(zhì)刺激，實行嚴(yán)格監(jiān)督控制的方式。“社會人”假設(shè)認(rèn)為人有強(qiáng)烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產(chǎn)率最重要的因素;采取重視人際關(guān)系，鼓勵職工參與的方式。“自我實現(xiàn)人”假設(shè)認(rèn)為人特別重視自身社會價值，以自我實現(xiàn)為最高價值；采取鼓勵貢獻(xiàn)，自我控制的方式。“復(fù)雜人”假設(shè)認(rèn)為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應(yīng)采取權(quán)變管理方式。二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論（一）三種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1、專斷

7、型領(lǐng)導(dǎo)方式2、民主型領(lǐng)導(dǎo)方式3、放任型領(lǐng)導(dǎo)方式就一般而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)方式效果最好，專斷型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述結(jié)論不能絕對化，必須根據(jù)管理目標(biāo)、任務(wù)、管理環(huán)境、條件，以及管理者自身因素靈活選擇領(lǐng)導(dǎo)方式。最適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式。（二）領(lǐng)導(dǎo)方式理論1、特性理論基本觀點：最古老的領(lǐng)導(dǎo)理論觀點。關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個人，并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。這實質(zhì)上是對管理者素質(zhì)進(jìn)行的早期研究。2、行為理論基本觀點：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。集中在兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點是什么，是工作的任務(wù)績效，還是群體維系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬的參

8、與程度。重點介紹管理方格理論管理方格理論是由布萊克和穆頓在1964年提出的。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在對生產(chǎn)（工作）關(guān)心與對人關(guān)心之間存在著多種復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)方式，因此，用兩維坐標(biāo)圖來加以表示。以橫坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心；以縱坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心。各劃分九個格，反映關(guān)心的程度。這樣形成81種組合，代表各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。如圖所示。管理方格中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式，試簡要分析如下：1.1:放任式管理。領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心生產(chǎn)，也不關(guān)心人。是一種不9.1:任務(wù)式管理。領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而不關(guān)心員工。這種方式有利于短期內(nèi)生產(chǎn)任務(wù)的完成，但容易引起員工的反感，于長期管理不利。1.9:俱樂部式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者不

9、關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而只關(guān)心人，熱衷于融洽的人際關(guān)系。這不利于生產(chǎn)任務(wù)的完成。9.9:團(tuán)隊式的管理。領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)，又關(guān)心人，是一種最理想的狀態(tài)。但是，在現(xiàn)實中是很難做到的。5.5:中間道路式管理。即領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心與對人的關(guān)心都處于一個中等的水平上。在現(xiàn)實中相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)者都屬于這一類。一個領(lǐng)導(dǎo)者較為理性的選擇是：在不低于5.5的水平上，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)與環(huán)境等情況，在一定時期內(nèi)，在關(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心人之間作適當(dāng)?shù)膬A斜，實行一種動態(tài)的平衡；并努力向9.9靠攏。學(xué)生討論：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最為普遍使用，才能達(dá)到最有效的領(lǐng)導(dǎo)效果對人的關(guān)心1.19.95.5.9.1對工作的關(guān)心圖5.2管理方格3、情景理論基本

10、觀點：情景理論認(rèn)為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其基本觀點可用下式反映：有效領(lǐng)導(dǎo)=5（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）即有效地領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。【步驟四】知識深化與技能訓(xùn)練（時間：25分鐘）案例分析4.1.2哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1 .安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇

11、到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)

12、轉(zhuǎn)情況非常滿意。2 .鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相

13、信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。3 .查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對

14、員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問：1 .你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？2 .是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在同樣的環(huán)境下都有效？為什么？老師點評：1.安西爾：專斷型領(lǐng)導(dǎo)方式（“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)）鮑勃：放任型領(lǐng)導(dǎo)方式（“自我實現(xiàn)人假設(shè)），查里：民主型領(lǐng)導(dǎo)方式（“社會人”假設(shè)）2.沒效。情景理論認(rèn)為，不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景