1、精益管理工具實用手冊二零一五年六月二十日目錄一、精益管理工具箱分類 1二、局部精益管理工具使用要點概述 4三、局部精益管理工具介紹 1 一 發現問題工具 11. 精益改善地圖 12. 八大浪費 23. 價值流分析 6 二 問題分析工具 101. 魚骨圖分析法 102. 群策群力 113. VOC 124. 優先矩陣 135. SPC 146. 柏拉圖 167. 5WH分析法17 三 改善問題工具 201. PDCA 202. ECRS> 析法213. 全員設備維護 TPM 234. 目視管理 245. FMEA 276. 突破改善周 297. SMED 308. QC小組活動329. 方

2、針管理 34 四 組織保障工具 371. 5S 管理372. 企業內部訓練TWI 403. 一點課 OPL 414. A3 報告435. 作業標準化 476. 合理化建議 / 提案改善 49亠、精益管理工具箱分類在推行精益管理過程中，可以被使用的管理工具非常多，結合煙草商業的特點可以將精益工具箱從以 下使用場景進行分類：使用場景改善工具應用場景適合部門專賣營銷物流財務發現問題工具1.精益改善地圖描述業務流程各環節哪些有價值，存在哪些浪費VVVV2.八大浪費識別精益所定義的常見的浪費類別， 找出需要改善的 問題點VVVV3.價值流分析通過價值流分析了解流程的狀態， 從而發現流程中的 冋題，尋求改

3、善的突破口VVVV分析問題工具4.魚骨圖用于發現造成問題發生的根本原因，利用5MIE對問題進行深層次的分析VVVV5.群策群力通過標準化的研討形式集思廣益，發現問題并制定改 善對策VVVV6. VOC通過對客戶的需求分析，找出問題的原因所在VVVV7. 5WHY通過研討形式逐步剖析，以發現問題的深層次原因VVVV8.優先矩陣判斷問題的優先級別，明確關鍵問題，便于合理分配 資源VVVV使用場景改善工具應用場景適合部門專賣營銷物流財務分析問題工具9. SPC通過對數據分析發現過程的變化點V10.柏拉圖區分各問題對結果的影響程度，以確定主要問題VVVV改善冋題工具11. PDCA對改善按照質量控制的

4、閉環管理VVVV12. ECRS用于對工作流程進行優化，以減少不必要的工序，到 達更咼的工作效率VVVV13.全面生產維護在物流和有設備或車輛的領域進行設備的預防性維 護和設備改良VV14.目視管理1、在物流備品備件庫利用看板實現可視化管理；2、對于管理的內容用目視化的方式讓全員參與；VVV15. FMEA對過程產生問題進行的原因進行分析與防治V16.突破改善周通過改善活動創立一種成功的模式， 再由點到面推廣 應用VVV17.方針管理將企業高層管理層的目標與日常生產管理相結合的 方式VVVV使用場景改善工具應用場景適合部門專賣營銷物流財務改善冋題工具18. SMED在產品或效勞過程中實現切換時

5、間縮短V19. QC小組活動按照QC課題開展模式進行的精益改善活動VVVV組織保障工具20. 5S系統而完整地進行整理、整頓、清掃，實現平安、清 潔和職工素養得到提咼的一種改善活動VVVV21. TWI對團隊成員進行系統訓練VVVV22. 一點課用于團隊培訓及經驗分享VVVV23.合理化建議/提案 改善基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善VVVV24. A3報告A3報告是一種精益報告方法，把問題的源頭，分析，糾 正和執行方案放在一張A3的紙上表達出來，并及時更 新或報告結果VVVV25.作業標準化通過對工作方法的優化，形成標準文件，使工作方法 固化、標準化VVVV1、局部精益管理工具使用

6、要點概述序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目標1價值流分析、ECRS 時間測算、5why、8 大浪費、VOC標準 化1、運用價值流圖宏觀描述流程，尋找價值改善點；2、通過5why、VOC方法探尋流程價值改善點；3、運用ECRSM那么消除流程中的浪費點；4、通過標準化管理工具將改善流程標準化、制度化；尋找流程中不增值的局部，將現有工作 流程從流程周期、價值節點等方面進行 優化，提高流程的增值比。2PDCA 5why、5w2h 防呆法、SMED甘特 圖、目視化、VOC 柏拉圖、OPL A3標準化1、通過數據統計與分析、柏拉圖等工具確定現狀工作中做不到位、容 易出錯、不能到達預期效果的工作內容；2

7、、運用5why、5w2h VOC柏拉圖、數據分析等工具尋找問題原因；3、運用防呆法、smed目視化等精益工具制疋冋題改善頭施對策；4、將制定的對策按照甘特圖的匯總，進行任務跟蹤管理；5、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；6、使用A3報告匯總改善效果；1、分階段、分重點確定改善內容，逐步 消除掉有問題的工作局部；2、通過工作方法的改善到達指標的變化；3、將工作實施方法更加簡單化、標準化；4、去除掉管理中重復局部表單、不同部門做相同工作等，讓工作更有效率；序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目標3QCC PDCA 5W2H5why、頭腦風暴、魚骨圖、標準化、15字目標、A31、對未到達目

8、標、指標工作內容，或影響指標、目標的問題點，按照PDCA勺模式改善或解決；2、對于局部較難課題，通過QCC、組，使用5W2H頭腦風暴、魚骨圖、5why等方法分析冋題并制疋對策；3、課題得到改善或解決后使用 A3、QC課題匯總等模式總結；4、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；1、培訓參與者對改善方法的理解、具備 改善的思維與方法；2、從本錢時間、人力、物資等方面 得到降低；3、形成改善型的制度，讓改善成為習慣；4TPM防呆、目視化1、按照TPMK備管理方法完善設備管理內容：設備的日常點檢方法、 標準、制度；設備的定期點檢與維護方法、標準、制度；2、對設備故障建立標準化的反響、處理方法；

9、3、對設備部件建立零庫存的管理模式；4、對常出現問題的設備故障點，問題按照課題改善的模式進行改善；5、使用A3 QC課題匯總等模式總結課題改善效果；6、通過標準化管理工具將改善方法標準化、制度化；1、完善設備管理方法；2、建立快速的設備管理反響機制；3、改善現狀設備現狀問題，提升質量與效率；序號精益工具箱工具使用要點需要到達的目標5TWI合理化建議1、運用TWI人才育成模式建立培訓系統培訓內容、方法、頻次、培 訓效果評價；2、在部門、企業建立提案改善制度；3、創造部門、企業改善氣氛，形成企業提案改善文化；1、建立岡位的上岡培訓系統；2、建立崗位人員定期能力評估與再教育方法、判斷標準；3、在企業

10、內建立改善的氣氛與文化；65S、目視化1、在生產車間、辦公場所和對生產工具按照 5S的方法進行管理；2、在生產車間、辦公場所，運用目視化的管理理念進行管理工作，讓 管理成為一目了然的管理；1、環境整潔，工具、物料有序管理；2、環境內各物品管理有明確的責任人、 判斷標準；3、管理內容開始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理；三、局部精益管理工具介紹以下是煙草商業精益改善過程經常使用的局部工具介紹：一發現問題工具1. 精 益改善地圖1 定義：以橫軸為業務流程細化，以縱軸為客戶的價值和流程的浪費， 在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個層次，逐次標明客戶價值點 的重要程度和流程中浪費的嚴重程

11、度越來越高。2 改善地圖步驟：第一步，繪制橫軸，將業務流程進一步梳理、細化為日常工作 環節。第二步，繪制縱軸，根據不同的流程，明確相應的客戶價值點 和浪費點。第三步，在交叉格中，對不同日常工作環節中對應的客戶價值 點和浪費點進行評價，并以白、黃、紅、黑的顏色進行標注，完成 精益改善地圖。社盲 W-4-IB科X. PVW審鼻Ml鼻宴 n PS"KVOKlfl.M UkJH 甘 PI-HW.3C TT世 R-» l：F>*« 丹Iif R1-raHwrpruv； £A*»n*miE-£wAs*it*出圧匸忡x-nwjw七*«

12、;- T fl-fr T IT » M X ft- - 6-喬工尬1|1車ML*也II. ,工?1早«3 士電UKHBJtWBKTT1 ii nM»*W*3MEI 于科*4郵1穴上f£C盧15- L-Br9Ha V 5Z VI ft 41-L W-»4t現凝業彷由2. 八大浪費(1).定義八大浪費是指在精益管理過程被定義的與通常意義上浪費所不 同的管理浪費類型。按照精益的理念，但凡超出增加產品價值所必 需的絕對最少的物料、設備、人力、場地和時間的局部都是浪費。 因此，精益管理將浪費歸納為八各種類，分別是：不良浪費、過分 加工的浪費、動作的浪費、

13、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多過 早的浪費、等待的浪費和管理的浪費，簡稱為八大浪費。(2).八種浪費的內容 不良的浪費所謂不良的浪費，是指由于生產或工作過程中出現不合格，需 要進行返工處置而造成時間、人力、物力的浪費，以及由此造成客 戶的損失。這類浪費將會造成：材料損失、設備、人員、時間的損 失；通過額外的修復、鑒別、返工等活動造成修復的過程損失；同 時由于返工處理而耽誤交期而導致信譽的下降。 加工的浪費 加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是 多余的加工和過分精確的加工， 例如實際加工精度過高造成資源浪 費；第二是需要多余的作業時間和輔助設備，還要增加生產用電、 氣壓、油等

14、能源的浪費，另外還增加了管理的工時，即超出客戶需 求的額外的操作局部。 動作的浪費 動作的浪費現象在很多企業的生產線中都存在， 常見的動作浪 費主要有以下 12 種：兩手空閑、單手空閑、作業動作突然停止、 作業動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大，移動中 變換“狀態、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不 必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消 耗。在辦公過程中也會出現動作的浪費，大家可以參照以上的 12 種行為尋找類似的浪費活動。 搬運的浪費用精益管理的理念判斷，搬運是一種不產生附加價值的活動， 而不產生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現為放置、堆 積

15、、移動、 整列等動作浪費， 由此而帶來物品移動所需空間的浪費、 時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。在實際的生產或工作活動中，搬運是一種必須的行為，比方： 我們需要從二樓到三樓去處理審批的報表。 雖然這種類似的搬運是 暫時無法消除的， 但是我們可以使用改善的工具將搬運這種浪費活 動減少到最低。 一些企業利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工 搬運，這其實也不是改善搬運浪費的方式，因為，搬運活動本身并 沒有被消除掉。 庫存的浪費 按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻 是必要的。精益管理的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認為庫 存是萬惡之源。由于庫存數量多，將生產過程中故障、不良

16、品、缺 勤、點點停、方案有誤、調整時間過長、品質不一致、能力不平衡 等問題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見問題，造成錯覺誤認為 管理水平以及非常好。例如，有些企業生產線出現故障，造成停機、停線，但由于有 庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線影響掩蓋了。如 果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地 解決這些庫存浪費。這里的庫存不完全指產品，庫存可以是較長時間的審核時間、較多的資金庫存、放置待審核的文件等待。 制造過多過早的浪費 制造過多或過早，提前用掉了生產費用，不但沒有好處，還隱 藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續改善的時機。有些企業由 于生產能力比擬強大，為了不浪

17、費生產能力而不中斷生產，增加了 在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪 費。此外， 制造過多或過早， 會帶來龐大的庫存量， 利息負擔增加， 不可防止地增加了貶值的風險。如果不對制造過多、過早產生問題 的分析，永遠不知道在整個流動環節中，問題在哪里，那么整個流 程將會一成不變。精益管理要求的是“剛剛好 - 不早、不晚， 恰到好處。 等待的浪費 由于生產原料供應中斷、 作業不平衡和生產方案安排不當等原 因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產線上不同品種 之間的切換，如果準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天 的工作量變動幅度過大， 有時很忙， 有時造成人員、 設備閑

18、置不用； 上游的工序出現問題，導致下游工序無事可做。此外，生產線勞逸 不均等現象的存在，也是造成等待浪費重要原因。等待的浪費不要只局限在生產的過程，客戶的等待、文件的等 待、等待某一個節點人職工作的結束、等待預熱的復印機等等均屬 于等待浪費的范疇。 管理的浪費 管理浪費指的由于管理方法的不當造成問題發生。 同時管理人 員由于采取補救措施而造成的額外浪費。 管理浪費是由于事先管理 不到位而造成的問題，精益管理所提倡的管理應該是具有預見性、 有規劃的管理，并在事情的推進過程中有控制與反響系統，從而最 大程度上減少管理浪費現象的發生。3. 價 值流分析 1. 定義 價值流是指從原材料轉變為成品、并給

19、它賦予價值的全部活 動，包括從供應商處購置的原材料到達企業，企業對其進行加工后 轉變為成品再交付客戶的全過程，企業內以及企業與供應商、客戶 之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一局部。 一個完整的價 值流包括增值和非增值活動， 如供應鏈成員間的溝通、 物料的運輸、 生產方案的制定和安排以及從原材料到產品的物質轉換過程等。價值流也可以從生產之外的一項事務活動進行， 操作的方法同 產品的價值產生過程是相同的。價值流圖是用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工 序狀態、工序間的物流、信息流和價值流的當前狀態圖，找出需要 改善的地方后，再描繪一個未來狀態圖，以顯示價值流改善的方向 和結果。價值流圏

20、的根本結構険商信息控制4(2).價值流圖分析過程: 實施價值流的組織準備成立價值流領導小組，共同確定每個產品族的價值，分清每個 活動各自在價值流中所處的各個環節，明確責任。A. 調查顧客需求，明確、細化需求首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉變為更詳細具 體的要求。比方：顧客在要求快速反響時候，應該細化為對新產品 開發的快速反響，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。B. 分析潛在流潛在流包括內部和外部的影響， 其中內部影響主要有信息技術 人力資源、電子商務、財務本錢等；外部影響主要考慮社會環境、 政策法規、開展趨勢等。C. 繪制原供應鏈上的產品、信息、資金流供應鏈過程圖包括了供應鏈上每

21、一個成員的所有工程， 通過這 張圖，可以看到產品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的總時 間，價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費，哪些 是可以通過改變現狀減少的浪費。為進一步的分析打下根底。D. 決策點分析決策點是指在供應鏈上顧客的訂貨點， 決策點分析可以幫助供 給鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當決策點改變時，可以幫助 重新設計此產品的價值流。E. 尋找浪費對于每個單獨的企業價值流分析， 可以從豐田提出的 7 種浪費 入手：過量生產、不適宜的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢 品和等待，確認浪費，采取措施消除浪費。F. 確定瓶頸，制定改善方案 通過前面的分析，可以明確當前供應鏈

22、價值流的瓶頸局部。這 一步那么是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應的改善計 劃。比方：對于生產制造廠的改善可以從改善產品結構、生產節 拍、"單件流"思想、快速換膜、成組布置等精益生產方式入手。 對于分銷系統，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫 存管理方式等方面考慮。加強企業間的合作伙伴關系，建立基于信 任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。氐L，OlrjX15天A亠叮.i mem i wnR1 kfccxrt 'MSVLi /rr+ * - * -*評價供應鏈的價值流分析是需要持續不斷地探究沿著價值流的每一項活動，定期答復供應鏈的精益程度如何？我

23、們進展了多少，接下來我們應關注什么諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創造了價值的疑問，并給出解決的方法。(3) 價值流圖案例:繪制未來價值流制作砂價值流*甸料糸KTFniXX«R11HUr.ukr 乂審*flrnf/CV H - W基> -5i«e2(二) 問題分析工具1. 魚骨圖分析法(1) 定義：魚骨圖是一種發現問題“根本原因的方法，它也可稱為“因果圖。魚骨圖曾被廣泛應用于質量管理領域，但隨著該工具的不斷拓寬，魚骨圖已被廣泛應用于管理領域，而不只是質量管理。魚骨圖分析法，它是從管理的各個不同角度找出問題以探尋找到所有問題發生原因的一種分析工具。(

24、2) 魚骨圖的類型?整理問題型魚骨圖一一各要素與特性值間不存在因果關系，而是結構構成關系。?原因型魚骨圖一一特性值通常以“為什么來寫?對策型魚骨圖一一特性值通常以“如何提高/改善來寫(3)魚骨圖分析法的步驟 定問題的特性問題的特性就是“工作的結果。首先，對團隊成員講解會議 目的，然后，認清、說明需要解決的問題，并就此達成一致意見 特性和主骨 特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標 志。 大骨和要因大骨上分類書寫36個要因，用四方框圈起來。 中骨、小骨、孫骨 中骨“事實；小骨要圍繞“為什么會那樣？來寫；孫骨要更進一步來追查“為什么會那樣？來寫。 入中骨、小骨、孫骨的“要點。 深究要

25、因? 考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因 不一 定是最后的要因 。2. 群 策群力1 定義“群策群力是一個非常簡單、 直接的發現問題并解決問題的方 法：幾個跨職能或級別的經理和職工組成小組，提出企業中存在的 嚴重問題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會議上把這些 改善建議交給高級主管。在決策會議開場白之后，主管當場對那些建議作出“行或“不行的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準 的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。2實施步驟第一、將觀察到的具體的負面實施羅列出來；第二、通過頭腦風暴法找出負面實施的根本原因；第三、聚焦重要原因，找出重要原因間的關系，

26、挖出問題的深層 原因；第四、將問題梳理，確定問題是不是同層級的、專業化的，然后 確定出問題解決的先后順序；第五、制定消除問題的具體目標；第六、制定詳細的、可操作的方案；3. VOC1定義VOC- voice of custome ，意即客戶聲音。客戶聲音是通過一系列工具、方法、技術收集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視的需求局部和對于這些需求是如何評價的。VOC常被用于確定和開展 改良方案的分析工具。VOC研究方法是對客戶需求研究中一種經典的處理方法，它能夠 幫助研究人員從紛繁復雜的用戶聲音中捕捉到用戶對產品的明確要求 或潛在需要，從而實現對產品開展趨勢的洞察，為效勞客戶提供更多的協助，迅速找

27、準問題的原因之所在。(2) VOC操作流程第一，搜集用戶的“聲音 。VOC深訪的核心原那么要跟隨用戶的思 路，不必強求在一個 VOC訪談中覆蓋每一個問題或者每一件事情，也 不必強求按照訪談提綱的順序逐個發問，盡可能地跟隨客戶的思路、 挖掘出屬于客戶的真正的觀點或看法，而非研究人員希望得到的答案， 完成這一目標需要經過相應的 VOC訪談技巧培訓，如探詢方法等。第二，識別和篩選客戶的“聲音。識別客戶聲音主要是結合客 戶表達，在客戶聲音對話段落中標注出“場景和“聲音。識別出場景和聲音之后，就需要對它們進行篩選。第三，提煉和轉化客戶的“聲音。經過篩選得到的聲音依然是 客戶的原始語言對話段落，需要對其進

28、行提煉，轉化為包含客戶需 求或認知的、只含有一個意思的簡明表述，這一過程通常使用5W1H法和聯想法來完成。5W1H法是針對 Who主體是誰、Why為何理由、 When何時、What :內容、Where使用場景以及 How何種方式 6個要素的系統分析方法， 并且必須通過團隊討論、 一致認可的結果才 能作為最終的提煉結果。4. 優先矩陣(1)定義優先矩陣是針對通過經過頭腦風暴法得到的眾多問題或解決問題 的措施，確定問題或措施的優先順序的方法。(2)如何使用優先矩陣的目的是幫助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據權重系數和決定準那么測量/評價關聯性，通過比擬直觀的判斷維度將各問題 顯示在矩陣中，以決定要

29、優先實施的方案。一旦我們通過諸如關系矩陣圖、關聯圖、樹圖或其他方法構建/識 別了關聯和選項/可選方案后，一般就要進入決定階段。優先矩陣可以 讓我們進行相關比擬，并以一種有組織的方式表達信息，這樣我們可 以根據一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決定。優先矩陣使用 可以參見以下圖所示:客戶密斬5. SPC(1)定義SPC -Statistical Process Con trol統計過程控制，是一種借助數理統計方法的過程控制工具。通過對生產過程的數據變化狀況進行分析判斷過程的變化情況，而做出反響，并采取措施消除其影 響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態，到達控制過程的 目的。2運用方法實

30、施SPC的過程一般分為兩大步驟：首先用SPC工具對過程進行 分析，如繪制分析用控制圖等；根據分析結果采取必要措施：可能需 要消除過程中的系統性因素， 也可能需要管理層的介入來減小過程的 隨機波動以滿足過程能力的需求。二皿L4A -«SPC案例圖第二步那么是用控制圖對過程進行監控。對過程數據的變化制定監控的規那么。按照規定的方式發現變化點并及時通報。目前在實際中大量運用的是基于休哈特原理的傳統控制圖，但控制圖不僅限于此。6. 柏拉圖1定義柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中如何確定出主要問 題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚骨圖分析及資料搜 集后，通過對問題發生現象的數據

31、統計、歸類、分析，使用次數分布 技術，區分出“少數重點因素和“大量微細因素，將少數的影響 結果的因素確定出來以最少的代價解決掉最多的影響。2如何使用第一、統計數據，并按照問題的因素影響程度將數據按照降序排 列，如以下圖所示：問題類別因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其他故障件數21821012330287618441043不合格率29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累計不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%第二、計算因素造成的問

32、題的累計占比數，如上圖“累計不合格 率，其中因素1的累計不合格率等于其不合格率；因素 2的累計不 合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率，以此類推，直到累 計100%為止。如上表所示；第二、按照表做出如以下圖所示的圖表。其中圖表中X坐標為問題的各個因素，縱坐標主軸為問題因素發生的數量，次坐標那么為問題因素發生的累積百分率；啊!MB4 昭菲 沖昭 MKT 良MM 31 HBll KH柏拉圖全圖第四、在圖表中選出累計百分比到達 80注右的所有問題因素。其 中占比80%的因素可以在80%左右偏差，不做嚴格的規定。貝V，確定的 到達累計為80%的幾個因素那么為影響問題發生的主要因素；第五、根據確定

33、的主要因素制定改善對策并加以跟蹤；7. 5WHY分析法(1)定義所謂5WHY分析法，又稱“ 5問法或者“ 5個為什么，也就是 對一個問題點連續以5個“為什么來自問，以追究其真正原因。但 使用時不限定只做“ 5次為什么的探討，主要是必須找到真正原因 為止，有時可能只要3次，有時也許要10次。這個方法有4個主要局部：把握現狀、原因調查、問題糾正、通過“過失防止過程進行預防。25why分析法根本步驟第一局部：把握現狀步驟1:識別問題在方法的第一步中，你開始了解一個可能大、模糊或復雜的問題。你掌握一些信息，但一定沒有掌握詳細事實。問：我知道什么？步驟2:澄清問題方法中接下來的步驟是澄清問題。為得到更清

34、楚的理解，問：實際發生了什么？ 應該發生什么？步驟3:分解問題在這一步，如果必要，將問題分解為小的、獨立的元素。關于這個問題我還知道什么？ 還有其他子問題嗎？步驟4:查找原因要點現在，焦點集中在查找問題原因的實際要點上。你需要追遡來了解第一手的原因要點。問：我需要去哪里？我需要看什么？ 誰可能掌握有關問題的信息？步驟5:把握問題的傾向要把握問題的傾向，問：誰？哪個？ 什么時間？ 多少頻次？多大量？在問為什么之前，問這些問題是很重要的。第二局部 : 原因調查步驟 6: 識別并確認異常現象的直接原因 如果原因是可見的，驗證它。如果原因是不可見的，考慮潛在原 因并核實最可能的原因。依據事實確認直接原

35、因。問：這個問題為什么發生？我能看見問題的直接原因嗎？ 如果不 能，我疑心什么是潛在原因呢？ 我怎么核實最可能的潛在原因呢？ 我怎么確認直接原因？步驟 7: 使用“5 個為什么調查方法來建立一個通向根本原因 的原因 / 效果關系鏈。問：處理直接原因會防止再發生嗎？ 如果不能，我能發現下一 級原因嗎？ 如果不能，我疑心什么是下一級原因呢？我怎么才能核 實和確認下一級有原因呢？ 處理這一級原因會防止再發生嗎？ 如 果不能，繼續問“為什么直到找到根本原因。在必須處理以防止再發生的原因處停止，問：我已經找到問題的 根本原因了嗎？我能通過處理這個原因來防止再發生嗎？ 這個原因 能通過以事實為依據的原因

36、/ 效果關系鏈與問題聯系起來嗎？ 這個 鏈通過了“因此檢驗了嗎？如果我再問“為什么會進入另一個問 題嗎？確認你已經使用“5個為什么調查方法來答復這些問題。為什么我們有了這個問題？為什么問題會到達顧客處？為什么我們的 系統允許問題發生？步驟8:采取明確的措施來處理問題?使用臨時措施來去處異常現象直到根本原因能夠被處理掉。問： 臨時措施會遏止問題直到永久解決措施能被實施嗎？?實施糾正措施來處理根本原因以防止再發生。問：糾正措施會防止問題發生嗎？?跟蹤并核實結果。問：解決方案有效嗎？我如何確認？?為什么一為什么分析法檢查清單?為確認你已經按照問題解決模型操作，當你完成問題解決過程 時，使用這個檢查清

37、單。(三) 改善問題工具1. PDCA(1)概念PDCA循環又被稱為質量環，是管理學中的一個通用模型，被美 國質量管理專家戴明廣泛宣傳和應用于持續改善產品質量的過程， 后被廣泛推廣，所以PDCA!環也被稱之為戴明環。P (plan)方案，包括方針和目標確實定，以及活動規劃的制定。D (Do)執行，根據的信息，設計具體的方法、方案和方案 布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現方案中的內 容。C (check)檢查，總結執行方案的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。A (action)修正，對檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以 肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重

38、視。 對于沒有解決的問題，應轉到下一個PDCA循環中去解決。(2)PDCA勺應用方法： 方案階段。要通過市場調查、用戶訪問等，摸清用戶對產品 質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量方案等。包括 現狀調查、分析、確定要因、制定方案。 設計和執行階段。實施上一階段所規定的內容。根據質量標 準進行產品設計、試制、試驗及方案執行前的人員培訓。 檢查階段。主要是在方案執行過程之中或執行之后，檢查執 行情況，看是否符合方案的預期結果效果。 處理階段。主要是根據檢查結果，采取相應的措施。穩固成 績，把成功的經驗盡可能納入標準，進行標準化，遺留問題 那么轉入下一個PDCA循環去解決。即穩固措施和下一步的打

39、算。2. ECRS分析法(1) 定義ECRS是IE(工業工程學)中流程分析的一種方法，E代表取消Eliminate、C代表合并Combine、R代表調整Rearrange、S 代表簡化Simplify丨等四項原那么，用于幫助人們實現更高的效率和 更佳的工序。ECRS分析法針對每一道工序流程都引出四項提問，通過分析，簡化工序流程，它適用于對工作流程進行優化，以減少中間不必要的流程環節，到達更高的效率。任何作業或流程，都可以運用ECRS改善原那么加以分析和改善，從而到達更高效的效能、找出更佳的作業方法 和作業流程。 2 分析步驟 取 消 Eliminate 首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所

40、研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質量和組裝進度，這便是最 有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取 消，特別要注意那些工作量大的裝配作業；如果不能全部取消，可 考慮局部地取消。例如，由本廠自行制造變為外購，這實際上也是 一種取消和改善。 合 并 Combine 合并就是將兩個或兩個以上的工序合并成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現象，能取得 較大的效果。當工序之間的生產能力不平衡，出現人浮于事和忙閑 不均時，就需要對這些工序進行調整和合并。有些相同的工作分散 在不同的工序去進行，完全可以考慮能否都合并在一道工序內。 重排Rear

41、range重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以到達改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的 動作改換為腳的動作、生產現場機器設備位置的調整等。簡化Simplify經過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的 分析研究，使現行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業時間， 提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略， 整個范圍的省略也就是取消。每一個流程在改善結束后并不代表改善進入結束狀態，通過一 段時間的運行后，還可以再次使用 ECRS工具進行重復的改善，已到 達更高的水平。3. 全 員設備維護 TPM1 定義全員設備管理，是以提高設備綜合效

42、率為目標，以全系統的預 防維護為過程，全體人員參與為根底的設備保養和維修管理體系。 全員設備管理以改善企業生產能力為目標，到達生產設備綜合效率 的提升；通過全面采取預防措施，激活現場現物的功能，進而實現 故障、事故、災害、損失為零。它也是一個持續改善的過程。更深層次的TPM管理那么是建立在改善的根底之上，通過對設備問題發生頻率、影響度的改善，提高設備整體運行效率為根底，而 進行的故障消除改善活動或設備改良活動。2 實施步驟 開展培訓和發動，營造氣氛，讓參與人員明白設備維護的 建立設備的保養點檢指導書、設備點檢作業指導書，并對責任人進行培訓； 建立點檢制度并落實點檢活動； 建立設備的故障履歷并開

43、展設備的復原工作； 對設備故障按照重要度、影響度不同分方案進行改善；(3) TPM使用的作業指導書案例皮帶輸送機淸掃點檢、保養指導書珥DC?fiMfiJA. K15-V-J4. 目視管理(1)定義目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺信息和感知信息 來組織現場工作活動，以到達提高工作效率的目的的一種管理方式。 目視管理是管理方法中最簡單的一種管理方法，但也是很有效果的一種管理方法。其要義是：一看便知。假設每個人均能一看便知，最起碼方便太多了不必浪費找尋，當然工作效率自會提高。目視化管理也也常被用在5S活動中。2目視化的內容包括：?部門、區域的業績衡量指標?標準化作業指導文件，辦事流程?工作

44、進度?檢測設備、工具的狀態?辦公區域的劃分，各部門處室的組織架構3實施目視化管理可到達以下預期成果： 使管理更加透明； 讓管理更簡明、易執行； 使潛在問題顯露化；管理標線目視管理與其他管理方法相比，其特點是：目視管理形象直觀， 容易識別，簡單方便，傳遞信息快，提高了工作效率；信息公開化， 透明度高，便于各方面人員的協調配合與相互監督。另外，目視管理能科學地改善工作條件和環境，有利于產生良好的生理和心理效應。(4) 目視管理的具體事例常見的目視管理手段有標志線、標志牌、顯示裝置、信號燈、指示書以及色彩標志等。在日常生活中，目視管理的應用實例比比皆是。比方: 馬路上的斑馬線和行車線； 馬路上的紅燈

45、和綠燈； 公告欄：表示有事情傳達的也方; 看板或標示牌； 檔案目錄：檔案管理過程中，正是應用了目視化的原理，給查詢提供了方便； 設置公示牌：在樓梯或電梯口設置樓層公示牌，在辦公室門口制作工作人員出行公示牌， 在辦公桌上擺放離崗記錄牌， 在活 動室門口設置開放時間或訓練安排表， 在辦公大廳設置內部通 知提醒專欄和辦事流程公示欄。警示標線1nFI1OBIOO知1OOoJ文件目視化管理5. FMEA(1)定義FMEA- Failure Mode And Effects An alysis，即潛在失效模式與后果分析，是一種系統化之工程設計輔助工具，主要利用表格 方式協助工程師進行工程分析，使其在產品設

46、計與制程規劃時早期發 現潛在缺陷及其影響程度，及早謀求解決之道，以防止失效之發生或 降低其發生時產生之影響。FMEA也是一種使用十分普遍的思維方法， 在日常生活中幾乎每人都在使用這種方法，即預防發生。FMEA作為風險評估工具，FMEA被認為是一種識別失效潛在影響的嚴重性的方法，并為采取減輕風險的措施提供了輸入，FMEA也是風險管理和持續改良的一局部，亦可用于非生產制造領域。如FMEA可被用于行政管理過程之風險分析，或用于平安系統的評估。理想狀態下，設計 FMEA應當在設計的早期階段啟動；過程 FMEA 應在工裝和制造設備的開發、采購之前啟動。FMEA應貫穿于設計和造 開發過程的每一階段，并且也

47、可以用于問題解決。(2) FMEA勺實施步驟： 選擇推行產品 組成FMEA團隊： 厘清使用者：一但確定導入的產品，就必須先思考有哪些產品用戶。產品 用戶非單只最終的用戶，應包含所有產品開發流程所能接觸 到的相關人員，在填寫 FMEA表格時應該時時想到下流程 即客戶，在設想失效狀況時，除了考慮最終客戶的感受外， 還需考慮下一階段流程人員的感受，將每個階段的使用者列 出后，可協助執行者的分析規劃。 搜集資料： 建立FMEA數據庫系統：(3) FMEA勺樣板格式：潛在失效桓式及后果分析設計FMEA6. 突破改善周1定義現場快速改善突破又稱改善周 ，是利用精益場改善技術，對 選定的目標或任務實施快速的

48、、可行的方案制定并達成改善目標。通 過改善活動創立一種成功的模式，再由點到面推廣應用。一次快速改 善活動一般由10-16個團隊成員組成，由參謀師培訓和全程輔導，在 1周內完成，故而又稱改善周。改善活動可以應用于日常生活中的每一天：不管是在工作中， 還是在家里；也不管是在生產領域，還是行政管理領域。項目耳劃 rk 持續改良"I周/Lr 5-6AJL(30天)(4)改善周的工作流程SMED-Si ngle Mi nute Excha nge of Die，即快速切換。Si ngle的意思是小于10分鐘，意思是在最短的時間內實現切換活動，在快 速切換的情況下可以實現快速的應對客戶的需求，至

49、U達效率的最大 化。同時減少由于需要應對快速換線而準備的庫存。切換活動可以是 生產不同的產品，也可以是不同打印紙張的調換，也可以是ERP系統不同用戶間的切換。快速切換原理實現快速切換可以通過以下 5各步驟完成：第一步：觀察當前的流程；并將當前流程用流程圖的形勢畫出來，將各個流程花的時間測算出來；第二步:區分內部時間和外部時間；內部時間即表示只有等設備停止下來才能進行操作的時 間；外部時間那么表示不必等到設備停止下來也可以進行操作 的切換時間；第三步:將內部作業轉移到外部；通過改善活動，將內部操作變為外部操作，實現設備運行狀況下也能進行切換操作；第四步:減少內部工作；第五步:減少外部作業；通過不

50、斷的改善外部操作的時間和內部操作的時間到達切換時 間最短，到達SMED勺最高境界。8. QC小組活動(1) 定義是指在全面質量改善的推動下，企業中所有部門，所有組織，所 有人員都以質量管理為核心，把專業技術，管理技術，數理統計技術 集合在一起，建立起一套科學嚴密高效的質量保證體系，控制工作過 程中影響質量的因素，以優質的工作、最經濟的方法提供滿足用戶需 要的產品或效勞的全部活動。(2) 常用七種工具所謂全面質量管理常用七種工具，就是在開展全面質量管理活動 中，用于收集和分析質量數據，分析和確定質量問題，控制和改良質 量水平的常用七種方法。具體包括： 統計分析表法和措施方案表法； 排列圖法，找出

51、影響產品質量主要因素的一種有效方法； 因果分析圖法，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖； 分層法，是分析影響問題的做個方面的方法，如以下圖事例：賢=7驀人IH50 JiS497*7,1%307»|4 . (1%多角度分析不受待見的男士的特征僅供學習參考使用 直方圖法; 控制圖法，以控制圖的形式，判斷和預報生產過程中質量狀況是否發生波動的一種常用的質量控制統計方法；Sigmi !«vet： 3 散布圖法。是指通過分析研究兩種因素的數據之間的關系，來 控制影響產品質量的相關因素的一種有效方法；?月m日g月仃日g胃斟p過月1日iosb9. 方針管理1定義方針管理是一種針對企業整體管理的方

52、法。它通過在可操作的基綜合考礎上將企業高層管理層的目標與日常生產管理相結合的方式，慮了企業的戰略管理因素和經營管理因素。方針管理來源于目標管理 法和全面質量管理法。方針管理概念的核心是方針，即企業的戰略目 標，關于實現戰略目標的宣言，及描述如何對實現企業經營目標進行 監控。2方針展開當總經理的年度方針指針、目標、對策決定后，就將展開至各 部門。各部門如制造、采購、管理、設計等的部門經理，除依據總經 理方針外并要研究外部情報如協力廠商的情況、石油漲跌等狀況以及將本部門問題點一覽表如去年一年來哪些地方沒有做好的，或在日常重點管理工程上經常發生問題的，經常未能達成的問題點等列出。方針展幵副總裁總裁方

53、針 目標方體機長方針目標方策事屮齬R副總目赫方簞綜合以上各項總經理方針、外部情報、部門問題點一覽表將部門的方針指針、目標、實施工程決定，然后根據部門方針將實 施方案訂好，并將管理工程、管理方法定出。各課也根據本課的問題點一覽表及上級方針定出課的方針目標、實施工程，將實施要領、 實施方案、管理工程、管理方法訂好。組也根據組問題點一覽表及課方針定出目標、改善工程，最后再展開至品管圈活動。如此一直展開下來，通常在年底以前 約12月底以前就可將全 公司各階層的目標實施工程、實施方案整理成一本XX年度方針管 理書。在這本冊子中，以實施工程為準對今年各部門應該要做的項 目，包括班、組長要做的以及為達成目標必須改善的工程等，都 要明確的表示出來。3方針展開方法 根據上級方針，本單位問題點一覽表，參考外部情報或上級的重點細分以決定本單位的方針。 問題點一覽表的決定，須根據下一級的問