1、精選優質文檔-傾情為你奉上績效核能方案晉江店（初稿）2018-08-25薪酬全績效方案（晉江店）為了突破傳統薪酬模式（KPI模式），通過KSF（關鍵成功因子）、PPV（潛能驅動）及積分式管理，以產值化、價值化為方向，將薪酬與績效全融合，讓員工以結果、效果為導向的顯性價值，提升員工價值增長，從員工身上找到企業想要的價值，充分挖掘其潛能，并將員工薪酬與價值點融合在一起，最終實現企業和員工共贏！一、總則1、 以激勵性、增長性、公平性、規范性為原則。2、 績效主要以兩大形式：一是薪酬全績效（KSF貢獻值績效、PPV產值績效），二是積分全績效。3、 K目標設定：以預算數據為基礎值參照酒店歷史數據，設定平

2、衡線（預算保本點，作為崗位基礎保障工資）、激勵線（達預算額，作為崗位全額工資100%）、挑戰線（超預算部分額外獎勵*%），設定效益的K目標分解每個崗位項目K值對應月度考核，對應完成指標達“三線”對應基數工資及超額獎勵。4、 各部門負責人根據部門人員產值規劃設定K目標后，由部門負責人協助部門員工進行K目標價值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目標項目對應的年度、季度、月度、周度、每日計劃，并跟蹤引導執行進度，提升員工增長價值，對結果進行考評。5、 對不同職級的員工，應有區別性的薪酬模式設計（KSF薪酬績效模式、PPV薪酬績效模式、積分式管理模式），薪酬分塊實現價值和價格的公平，共贏

3、的利益驅動，從產值化和價值化兩方面來設計，全面以年度、季度、月度、每天績效。6、 以預算數據為基礎值參照酒店歷史數據，制定酒店與員工相互都能接受目標數據，并且以此為基礎平衡數據 （平衡線），即預算保本點，按目標達成比例，獲取PPV/KSF產值工資。7、 當目標達成激勵線的100%時即預算目標值，享受對應工資100%。8、 當目標超過激勵線基礎數據的 %（挑戰線），即超預算目標值以上時獎勵 元，獲得晉升機會等。9、 積分制管理，是獨特激勵機制中的一種形式， 以A、B分積分制管理，以A、B體現。A分為物質分，側重于對員工的物質激勵，B分為精神分，強調對員工的精神與榮譽激勵: A分在當月工資獎金全中

4、體現，發放后即失去作用，B分將終身有效，B分累積至一定標準后，可享受各種不同形式的待遇，同時通過B分排名，公司可給予豐富的多元化激勵。10、 以積分全績效作為KSF貢獻值績效、PPV產值績效、工作質量提升、團隊建設、激勵員工、員工價值增效及企業效益的平衡點。11、 酒店層面：用積分驅動制度的執行，徹底改變目前工作中的不良狀況，做到工作職責中無法明確的事和眼前突發的事，創造一種健康向上的積極工作氛圍。用積分降低酒店的運營成本，為企業年度獎金、福利的發放，選人、用人、留人機制的建立，提供重要的參考依據和標準。12、 部門層面：解決上下級之間的矛盾、“不敢管”或無法對員工進行罰款及團隊內部執行力差的

5、問題，。解決團隊風氣不正、心比較渙散的問題，營造良好的團隊氛圍。13、 員工層面：保護酒店強者，讓優秀的員工脫穎而出，多勞多得，讓優秀者變得更優秀。解決工作中罰多獎少的尷尬局面。14、 本計劃獎勵上限值參照集團規定比例，預算的人工成本人工占比26%以內，超預算部分結合集團人工占比要求及行業水平比率獎勵*%，從中提取*%作為積分商城運營成本（用于基層員工），另余*%作為核心管理團隊獎勵。15、 思維導圖二、薪酬結構1、KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應的貢獻值基數工資項目K1K2K3K4K4貢獻值基數工資備注營收指標毛利率毛利額費用率菜肴出品合格率K指標根據不同崗位特性設置不同散

6、單宴會貢獻值結構月薪權重*%*%*%*%*%*%*%-1、當對應指標達“三線”時獲得對應線效益占比；2、當未達平衡線或兩線區間時以實際達成百分比占比金額*-平衡線*激勵線*挑戰線*超出預算部分上限*%月度貢獻值*K值項說明數據提供人2、PPV產值績效=實際產值價值序號類別工作事項工作標準說明產值標準單位考核與計算方式實際完成產值備注說明歸口管理部門統計人1行政類宿舍管理宿舍費用統計每月3日前宿舍衛生抽查至少3次*元/月準時完成按100%計發產值，每延遲*扣*元產值，每少*次扣*元產值2資產管理臺帳更新、進銷存管理、3日前月報表上交*元/月符合按100%計發產值，每發現*不符扣*元產值月度產值合

7、計3、積分全績效=晉升培訓機會、晉升考核機會、晉升、積分商城兌換類型積分項目操作要求與標準操作說明頻率記分扣分累計積分備注日、月、年積分標準崗位制度1、2、3.積分項目根據不同崗位特性設置不同量化工作產值綜上，達成同崗不同薪、多勞多得，員工收入、個人價值、企業效益保持平衡及一致。三、績效執行規劃（一）服務中心（營銷、服務、出品）以預算數據為基礎值參照酒店歷史數據，通過分解營業收入，設定營銷人員人均散點和宴會創收K目標產值；通過平均餐標設定服務人員服務桌數、服務滿意度、點名服務等；通過平均定臺數設定檔口產值貢獻率、菜肴搭配合合理性、菜肴出品合格率。通過設定三角互動，形成營銷服務出品一體化，提升客

8、戶體驗。1、營銷部K目標考核項目內容主要圍繞預算營收指標（散單和宴會）、新老客戶增長率、菜肴搭配合理性、餐前餐中餐后服務、客戶滿意度、菜肴三分鐘熱情服務內容，同時在三分鐘熱情服務和餐前餐中服務過程對餐飲部餐前工作準備做好監督與協助工作。餐中跟蹤餐飲部服務過程及菜肴出品的質量口碑，監督服務人員菜肴服務技能，間接形成餐飲部服務滿意度與廚房出品合格率的客觀數據。營銷中心負責人在營銷人員考核內容的基礎上增設酒樓制度及財經紀律執行情況、營銷人員考核合格率與人員流失率、團隊建設、費用管控率等相關項目內容，以部門員工考核結果作為質量管理的數據依據。1.1 以預算數據為基礎值參照酒店歷史數據，根據職級分解預算

9、營業收入，得出營銷人員年度、月度、周度、每日的三線K目標(區分散點、宴會)。1.1.1 KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應的貢獻值基數工資項目K1K2K3K4貢獻值基數工資備注營收指標新客戶增長率老客戶維護產值菜肴搭配K指標根據不同崗位特性設置不同散單宴會貢獻值結構月薪權重*%*%*%*%*%*%-1、當對應指標達“三線”時獲得對應線效益占比；2、當未達平衡線或兩線區間時以實際達成百分比占比金額*-平衡線*激勵線*挑戰線*超出預算部分上限*%月度貢獻值*K值項說明數據提供人1.1.2 KSF績效提成=散單產值提成+宴會產值提成K目標回款率客戶滿意度客戶開發產值提成備注三分鐘熱情

10、服務菜肴搭配合理性客戶投訴率新客戶產值老客戶產值散單宴會權重*%*%*%*%*%*%*散點占比金額*散點100%（含）以上享受（提成比例*%-*%）平衡點*-實際完成K值*-宴會占比金額*宴會100%（含）以上享受（提成比例*、*）金額/桌數限定平衡點*-實際完成K值*-數據提供人1.2 營銷經理工資= KSF全績效工資+ KSF績效提成1.3 營銷負責人工資= KSF全績效工資（考核K值增設團建）+ KSF績效提成2、中餐部一線基層員工項目考核內容主要圍繞基礎工作（開臺、餐前準備、餐中服務、餐后收檔）、儀容儀表、禮節禮貌、環境衛生、工作紀律、客戶服務滿意度。一線管理人員項目考核內容包括所管轄

11、區域員工基礎工作的完成比例、員工業務技能培訓與引導、一線管理人員個人業務技能、溝通應變能力、問題解決能力、5S6T開展情況、一線基層員工與一線管理人員在營業服務過程中跟進營銷人員管家式服務開展情況，形成客觀數據。餐飲部負責人考核項目內容為整個部門的服務質量、服務滿意度、員工流失率、員工梯度培養制度、以部門員工考核結果作為部門質量管理的數據依據，同時增設部門費用管控率。2.1 以預算數據為基礎值參照酒店歷史數據，設定服務人員的量化產值基礎工作貢獻值，形成產值量化薪酬模式KSF全績效K目標。2.2 一線基層= KSF貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應的貢獻值基數工資2.3 中層管理KSF

12、貢獻值績效=實際K目標完成占比*“三線”對應的貢獻值基數工資2.4 中餐部負責人工資= KSF貢獻值績效+PPV產值績效附：中餐部績效考核細則3、 中廚部3.1 以預算數據為基礎值參照酒店歷史數據，設定各檔口菜肴產值量化、菜肴出品合格率、菜肴出新率、菜肴穩定性，成本毛利率等。區分為荷工與檔口組長，考核方向主要為菜肴出品合格率、新菜出新率、菜肴出品穩定性和及時性、毛利率、5S6T開展情況，對原材料的進貨渠道以及驗收后進入廚房加工過程中質量的把控，形成菜肴出品后傳送過程、服務上桌、餐后菜肴剩余量及客戶滿意度。對廚房荷工主要考核工作量與產值，達成對應的三線目標值，享受對應績效工資，以此形成貢獻值績效

13、工資。對各檔口出品產值考核對應的產值貢獻效益工資，讓廚師“走出廚房”。對原材料源頭、菜肴設計搭配與制作過程形成菜肴解說方案，通過估清會或者其他方式對營銷人員與服務人員進行菜肴解說，突出菜肴品質，體現菜肴亮點。廚房負責人在菜肴出品的創新度和菜肴品質提升的基礎上，增加成本管控考核，增設部門費用管控率，以部門員工考核結果作為部門質量管理的數據依據。附：中廚部績效考核細則（二）行政部門行政部門通過實行PPV產值量化薪酬模式，以預算數據為基礎值參照酒店歷史數據，將人員薪酬績效分成幾個條塊，將崗位的一般性工作做成打包產值，將重要的工作結果核算出內部的產值工資，按照結果和效果計算產值工資。同時設計新的價值點

14、，作為加工資的匹配條件，作為激勵未來創造更好的價值和結果，決定加薪由員工自己創造的結果和效果來決定。附：后勤、行政部績效考核細則（三）積分式管理1、 A分管理操作方式及說明1.1 A分主要用來激勵員工的直接勞動量付出和懲罰員工過失，分為獎分和扣分，按月匯總，與工資掛鉤，直接影響員工當月工資、獎金。1.2 A分的獎、扣標準均以每分1元人民幣計算。當月累加計算后，當月分數清空，次月起另行計算。1.3 酒店建立一套完整的A分獎勵規定及標準，實行上不封頂，下不保底。1.4 日常本職工作檢查以扣A分為主，各項扣分應按標準執行，一般無直接經濟損失的扣分主要以2分為起步標準，直接經濟損失的扣分，參照損失金額

15、計算扣分，需要加大管理力度的項目可實行幾何倍數扣分。1.5 A分與B分相互關聯，A分加倍計多算進入B分累計系統，即:每A分1分一B分2分。2、 B分管理操作方式及說明2.1 B分作為對員工精神和榮譽激勵的形式，主要用來間接表揚、獎勵員工的勞動付出，引導員工參與企業文化建設、棧開參與度，它不與員工工資直接掛鉤。同時，積分制管理的核心內容就是指B分。2.2 B分的考核范圍主要有學歷、服務、技術水平、專業能力、個人特長、出勤天數、加班小時、產值數量、營銷業績、個人工作量、工作熱情、精神文明、思想道德、對工作的忠誠度等。2.3 員工的綜合表現，全部用B分來檢驗，員工的B分越多，說明其對公司的貢獻越大，

16、表現越好。2.4 公司每月要對員工的B分積分匯總進行排名，排名分為累計排名和階段排名。累計排名是指員工入職以來的累計B分總量排名;年度階段排名是指員工從當年1月1日開始的每月B分積分數量累計排名，階段排名還有月度排名、季度排名等。2.5 公司還將進行分層分部門排名。分層排名是指根據管理層次進行排名，當前主要區分為“管理人員”與“非管理人員”分部門排名是指根據崗位的區別與工作性質進行的的排名，當前主要分為“餐飲部”“中廚部”“后勤保障部門”“營銷中心”四個類別。2.6 累計排名主要用來反映公司成立以來，員工對公司貢獻值的大小。一般來說，工作時間越長分數越高，貢獻越大分數越高，扣分越少分數越高。2

17、.7 年度階段積分排名主要用來反映該年度內員工所做的貢獻大小。分數越高，貢獻越大。該指標主要是考慮到后入職的員工，公司希望他們能和老員工一樣有飽滿的工作熱情，通過自己的努力贏得同樣的獎勵機會。2.8 員工的B分獎勵方式分為三種類型:固定式獎分方式、任務分配獎分方式、臨時性獎分方式。2.8.1 固定式獎分方式是指公司指定專人按照常規對員工制定固定獎分標準，并考核登記匯總的分數。如學歷分、個人專長分、職務分、產值分、加班分、出勤分等，該類獎分由專人考核，并分階段在員工大會上公布，月底匯總后直接計入B分信息系統。2.8.2 任務分配式獎分方式是指公司在分配特殊任務時(一般指難度較大的任務)，明確責、

18、權、利的一種獎分方式，公司所分配的任務，員工只要能按時、保質、保量完成，達到約定的目標或期望，即可得到相應的B分獎勵。2.8.3 臨時性獎勵方式是指員工完成非常規、突發性、個性化的個別事件所給予的獎分。此類任務需依靠員工的主動性來完成，對此類事件獎分目的是激勵員工多為企業著想，多做好事，它在培養和加強企業文化建設方面起著巨大的作用，同時又是員工增加個人積分的一個重要途徑，只要員工表現秀，就有可能得到額外的B分獎勵。每個員工都有同等機會增加個人B分。2.8.4 任務分配獎分和臨時性獎分一律采用總經理簽發的(B分獎勵通知單(獎票)，該通知單除記入本人累計分外，還有各種增值作用。例如。可參加任何兩個月一次快樂大的抽獎(無獎分通知單的員工無資格參加大會抽獎活動)，當個人歸集獎劵達到一定數量的。可換取休息機會。兌換禮品等。2.8.5 管理干部的工作業續考校，以記B分為主，年終獎全分配與B分掛鉤。3、 B分享受待遇的管理規定3.1 凡全體員工總累積B分達到1000分或者每增加1000分，獎現金*元。3.2 凡全體員工總累積B分達到1000分，可以得到一次是否上調一級工資的討論資格。3.3 全體員工B分總累積積分排名第一名和年內B