1、工程橡膠公司績效評價xxx（集團）有限公司目錄第一章 公司簡介5一、 基本信息5二、 公司簡介5三、 公司主要財務數據6第二章 項目基本情況8一、 項目承辦單位8二、 項目實施的可行性10三、 項目建設選址10四、 建筑物建設規模10五、 項目總投資及資金構成10六、 資金籌措方案11七、 項目預期經濟效益規劃目標11八、 項目建設進度規劃12第三章 標桿管理14一、 標桿管理的分類14二、 標桿管理的含義17第四章 關鍵績效指標19一、 關鍵績效指標的含義19二、 確定關鍵績效指標的方法21第五章 績效執行概述23一、 績效執行及其責任分工23二、 績效執行的影響因素24第六章 績效溝通26

2、一、 績效溝通的意義26二、 績效溝通的技巧28第七章 績效診斷與改進32一、 績效改進32二、 績效評價結果的應用原則33第八章 績效反饋面談36一、 績效反饋面談過程中應注意的問題36二、 績效反饋面談的目的與意義39第九章 薪酬戰略的演進與發展41一、 全面薪酬戰略41二、 全面報酬戰略50第十章 戰略性薪酬管理62一、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別62二、 戰略性薪酬管理的原則及內容66第十一章 薪酬水平及其外部競爭性70一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用70二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇71第十二章 市場薪酬調查76一、 薪酬調查的內容76二、 根據薪酬曲線確定薪酬水平

3、78第十三章 員工福利概述79一、 員工福利的特點79二、 員工福利的作用79第十四章 員工福利設計與管理83一、 員工福利設計的流程83二、 非法定福利87第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：方xx3、注冊資本：630萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-2-247、營業期限：2012-2-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消

4、費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6

5、040.844832.674530.63負債總額3235.272588.222426.45股東權益合計2805.572244.462104.18表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入25653.1220522.5019239.84營業利潤5648.584518.864236.43利潤總額5019.964015.973764.97凈利潤3764.972936.682710.78歸屬于母公司所有者的凈利潤3764.972936.682710.78第二章 項目基本情況一、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx（集團）有限公司（二）項目聯系人方xx（三）項目

6、建設單位概況當前，國內外經濟發展形勢依然錯綜復雜。從國際看，世界經濟深度調整、復蘇乏力，外部環境的不穩定不確定因素增加，中小企業外貿形勢依然嚴峻，出口增長放緩。從國內看，發展階段的轉變使經濟發展進入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟增長方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟增長動力從物質要素投入為主轉向創新驅動為主。新常態對經濟發展帶來新挑戰，企業遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內經濟發展新環境，公司依然面臨著較大的經營壓力，資本、土地等要素成本持續維持高位。公司發展面臨挑戰的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業化、城鎮化、信息化、農業現代化的推進，以

7、及“大眾創業、萬眾創新”、中國制造2025、“互聯網+”、“一帶一路”等重大戰略舉措的加速實施，企業發展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內外發展形勢，利用好國際國內兩個市場、兩種資源，抓住發展機遇，轉變發展方式，提高發展質量，依靠創業創新開辟發展新路徑，贏得發展主動權，實現發展新突破。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果

8、，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。二、 項目實施的可行性（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅

9、實的基礎。（二）國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。三、 項目建設選址本期項目選址位于xxx，占地面積約39.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。四、 建筑物建設規模本期項目建筑面積42210.18，其中：主體工程28579.72，倉儲工程5861.86，行政辦公及生活服務設施4641.01，公共工程3127.5

10、9。五、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資15926.99萬元，其中：建設投資12248.65萬元，占項目總投資的76.90%；建設期利息135.96萬元，占項目總投資的0.85%；流動資金3542.38萬元，占項目總投資的22.24%。（二）建設投資構成本期項目建設投資12248.65萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用10632.28萬元，工程建設其他費用1239.44萬元，預備費376.93萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資15926.99萬元，其中申請銀行長期貸款554

11、9.40萬元，其余部分由企業自籌。七、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（SP）：32700.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：25726.96萬元。3、凈利潤（NP）：5100.82萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（Pt）：5.35年。2、財務內部收益率：24.14%。3、財務凈現值：8737.85萬元。八、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積26000.00約39.00畝1.1總建筑面積4221

12、0.18容積率1.621.2基底面積15860.00建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝302.132總投資萬元15926.992.1建設投資萬元12248.652.1.1工程費用萬元10632.282.1.2工程建設其他費用萬元1239.442.1.3預備費萬元376.932.2建設期利息萬元135.962.3流動資金萬元3542.383資金籌措萬元15926.993.1自籌資金萬元10377.593.2銀行貸款萬元5549.404營業收入萬元32700.00正常運營年份5總成本費用萬元25726.96""6利潤總額萬元6801.09""7凈利潤

13、萬元5100.82""8所得稅萬元1700.27""9增值稅萬元1432.91""10稅金及附加萬元171.95""11納稅總額萬元3305.13""12工業增加值萬元10992.05""13盈虧平衡點萬元12726.45產值14回收期年5.35含建設期12個月15財務內部收益率24.14%所得稅后16財務凈現值萬元8737.85所得稅后第三章 標桿管理一、 標桿管理的分類標桿管理從適用組織類型的范圍和內在的結構方式上可以劃分為內部標桿管理、競爭標桿管理、職能標桿管理、操作性

14、標桿管理、戰略性標桿管理等幾大類。每個組織應該根據自身的特點和組織類型，選擇適合自己發展需要的標桿對象和標桿目標，1、內部標桿管理內部標桿管理是以組織內部操作為基準的標桿管理，是最為簡單易行的標桿管理方式之一。內部標桿管理通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部標桿管理的主要目標，一方面，可以做到組織內信息共享；另一方面，可以辨識組織內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標桿管理競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管理。爭標桿管理的目標是與有著相同市場的組織在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。這類標桿管理實施起來比較困難，原因在于除了公共領域的

15、信息容易獲得外，有關競爭企業的信息，特別是一些內部信息是不易獲得的。競爭性標桿管理在實踐中又可以分為行業內部的競爭性標桿管理和行業外部的競爭性標桿管理。3、職能標桿管理職能標桿管理是以行業領先者或某些組織的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術與市場信息，標桿的基準是外部企業（但非競爭者）及其職能或業務實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標桿管理操作性標桿管理，是一種注重組織整體或某個環節的具體運作，找出達到同行最好的運作方法。從內容上可分為流程標桿管理和業

16、務標桿管理。其中，流程標桿管理是從具有類似流程的組織中發掘出最有效的操作程序，使組織通過改進核心過程提高業績。流程標桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細的了解。業務標桿管理是通過比較產品和服務來評估自身的競爭地位，通過對相關市場的標桿定位，熟悉市場路徑，抓住業務的各要素組成部分，從而形成業務標桿管理的目標。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業務標桿管理應該善于因時而變，因地制宜。業務標桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎上，針對競爭對手的市場策略和市場定位，采取有重點

17、的業務標桿管理目標和方法。5、戰略性標桿管理戰略性標桿管理是在與同行業最好的組織進行比較的基礎上，從總體上關注組織如何競爭發展，明確和改進組織戰略，提高組織戰略運作水平。戰略性標桿管理是跨越行業界限尋求績優組織成功的戰略和優勝競爭模式。戰略性標桿分析需要收集各個競爭者的財務市場狀況并進行相關分析，提出自己的最佳戰略。許多組織通過標桿管理成功地實現了戰略轉變。戰略性標桿管理主要是依據組織的產品和服務市場來進行戰略定位的，因此，戰略性標桿管理對組織的要求（包括對組織產品和服務的技術、人力儲備和市場的可擴展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認識，因為一個不具備可成長空間產品的組織是

18、不具備未來發展空間的。戰略性標桿管理依據其要素特征可以分為產品戰略性標桿、技術戰略性標桿和市場結構戰略性標桿管理。列出了不同類型的標桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標桿管理的方法不同，導致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數據的實用性以及組織可能實現的績效改進（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標桿管理方法都各有利弊。二、 標桿管理的含義標桿管理（benchmarking），又叫基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂（Xerox）公司，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。1976年以后，一直保持著世界復印機市場

19、實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內外，特別是日本競爭者的全方位挑戰：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產品且能夠獲利，并且產品開發周期比施樂短50%，一時間施樂公司的市場份額從82%下降至35%。施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企業學習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋找差距、調整戰略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規模地推廣標桿管理，并選擇了14個經營同類產品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實施標桿管理，在全球范圍內尋找業內經營實踐最好的公

20、司進行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優勢。施樂公司曾把標桿管理定義為一個將產品、服務與實踐與最強大的競爭對手或者行業領導者相比較的持續流程。而美國生產力與質量中心則把標桿管理定義為一個系統的、持續性的評估過程，通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，獲得幫助企業改善經營績效的信息。事實上，標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規劃和組織實施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理實際上是一個模仿創新的過程

21、，其核心是向業內或業外最優秀的企業學習。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言，以同行業的領先組織為“鏡”，則可以發現自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。第四章 關鍵績效指標一、 關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標，它是組織戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織

22、能夠得到持續的發展。其內涵包括：KPI是衡量組織戰略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是戰略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可

23、行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰略方向個人目標與組織戰略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰略目標的分解。組織戰略目標的實現，需要制定出組織的業務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現的衡量

24、內容最終取決于組織的戰略目標，KPI是對組織戰略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中可控部分的衡量。組織經營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其他方面的影響。例如，企業中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發能力的指標，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰略目標影響較大、對

25、戰略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。二、 確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選

26、擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲取：（1）組織的戰略目標。首先根據組織的總體戰略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2

27、、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。第五章 績效執行概述一、 績效執行及其責任分工績效執行是指在績效周期內對績效目標和績效計劃內容的貫徹、執行過程。績效執行作為績效計劃和績效評價的中間環節，對于績效計劃的實施和績效的公正評價有

28、著極其重要的作用。績效執行過程不僅要求管理者與員工進行持續不斷的績效溝通，同時這一環節也是管理者記錄員工關鍵事件的主要時刻。績效執行旨在通過提高個體績效水平來改進部門和組織的績效。一個優秀的管理者必須善于通過績效執行，采取恰當的領導風格，進行持續有效的溝通，指導下屬的工作，提高其績效水平。在績效執行階段，管理者主要承擔兩項任務：一是通過持續不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助，并及時修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，并監督核實相關績效信息，從而為績效評價提供真實可靠的信息。在績效執行過程中，員工則必須承諾達成已經確定的目標，主動與自己的上級和

29、管理者進行坦率的、經常性的溝通，向上級及時匯報關于績效目標實現程度的最新進展情況。在績效執行中員工需要得到持續不斷的績效反饋和指導，在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導時，員工應當扮演一種積極的角色，而不應該一直等到績效周期結束時才準備接受績效反饋，也不能等到已經出現嚴重問題時才尋求上級的指導。二、 績效執行的影響因素要有效執行績效計劃的內容，實現績效計劃的目標，首先應明確影響績效執行的因素。對績效執行的影響因素主要可概括為技術因素、組織因素、人的因素和環境因素。（1）技術因素。績效目標體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這方面知識和技術

30、的專業人員介入，或者需要對績效執行人員進行相關知識和技能的培訓，以保證績效執行過程的有效性（2）組織因素。績效執行需要成立專門的績效管理機構來推進，并要配備相應的精兵強將來組織績效執行過程，協調績效執行中出現的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積

31、極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效管理工作具有關鍵意義。（4）環境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術、組織和個人的因素之外，還應創造實施績效管理的良好環境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工的評價結果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實提升了工作能力，從而讓員工從內心深處認可它；另一方面在組織人事政策上要有效運用績效評價結果，在員工發展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結果掛鉤，讓績效評價結果與員工切身利益聯系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的

32、廣泛支持，不至于走過場和流于形式。第六章 績效溝通一、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程。績效溝通主要是以績效作為主要的溝通內容，是溝通的一種特殊形式。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章。績效管理本身就是管理者與員工之間就績效目標的設定及實現而進行的一個持續不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統效用的發揮

33、。績效溝通的重要意義表現在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標。績效管理是否有效首先在于能否制定出合理的績效目標。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續環節工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問

34、題進行溝通，對及時發現問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工

35、之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋

36、信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發現自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發現人才、開發人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現出來的能力、態度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發現人才。同時，管理者還可根據員工已經表現出來的優點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發計劃和個人職業生涯發展規劃。二、 績效溝通的技巧

37、溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎，通過換位思考，可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中，不要過分強調你為對方做了什么，而要

38、強調對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續下去，才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應，向對方傳遞一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當地點頭示意，表示認同和鼓勵，表現出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應。當你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應的動作，在聽的過程中適當的點頭或者表現出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候，要及時提問。重復內容

39、。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復講過的內容，這不是簡單的重復，而是表示你認真聽了，還可以向對方確認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進行歸納總結，更好地理解對方的意圖。表達感受。要養成一個好的習慣，在對方表達結束后及時給對方回應，表達感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發問有效發問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發問就沒有充分的溝通，發問就是雙向溝通過程中的反饋環節，它既是對已經獲取的信息進行確認和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發問，首先要學會選擇合適的發問方式和問題類型。發問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信

40、息，也有利于人們以問題來控制談話內容，節省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復雜性，但使用過度也會導致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發問方式，以達到有效發問的目的。第七章 績效診斷與改進一、 績效改進績效改進是績效管理的后續應用階段，是連接績效管理和下一循環計劃目標制訂的關鍵環節。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改

41、變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執行。2、選擇解決問題的途

42、徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整部門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍：在企業資源允許的條件下，盡量改善工作環境和工作條

43、件等。二、 績效評價結果的應用原則1、以人為本，促進員工發展的原則績效評價的根本目的在于調動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發展。績效評價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發展相結合的原則組織的發展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應組織發

44、展的需要，組織應當參與到員工的職業生涯規劃和管理中，將員工成長與發展納入組織管理的范圍，從而實現組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯系在一起的，個人在為組織目標的實現作出貢獻的同時，自己也在組織發展中得到成長與發展。3、統籌兼顧，綜合應用的原則員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養、調整、薪酬發放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據，從而規范和強化員工的職責和行為，促進組織人力資源開發與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發展視角考慮，

45、績效評價結果的應用要堅持統籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發與管理是一個系統工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發展。因此，必須系統考慮績效評價結果對組織人力資源開發與管理工作的影響和作用，綜合應用于組織發展的各方面和人力資源管理系統的各環節。第八章 績效反饋面談一、 績效反饋面談過程中應注意的問題為了更好地發揮績效反饋面談的作用，促進員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實行什么樣的開場白，往往取決于談話的對象與情景。應設計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談談工作

46、以外的其他事情，以便和員工拉近距離，消除緊張，再進入主題，明確說明這次面談的主要目的和內容。實際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進績效，因此分析不良績效產生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流。績效反饋是一個雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實想法與心理。管理者應當特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領導一個人的演講.而沒有信息的交流。調查表明，即使管理者傾聽了員工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內容。因此，管理者應盡量

47、撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復對方的談話內容，鼓勵員工繼續講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應學會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應學會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，管理者就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子。這樣，一方面

48、給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導員工承認自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應當與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導的績效面談，很可能會導致績效面談的效率低下。（6）恰當把握“正面反饋”與“負面反饋”。通常情況下，員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進之處。管理者應當采取贊揚與建設性批評相結合的方式，在肯定員工表現的同時，指出其可改進之處，避免員工產生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點：一是真誠。真誠是面談的心理基礎不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受到管理者

49、確實是滿意他的表現，管理者的表揚確實是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚當成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。三是建設性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現達到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認可，要強化員工的正面表現，使之在以后的工作中不斷發揚，繼續保持優秀的行為表現。同時，要給員工提出一些建設性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進對于反面的反饋，同樣也要注意做到以下三點：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述

50、而不作判斷；二是客觀、準確、不加指責地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認可的備忘錄。績效反饋面談過程要有完整的書面記錄。在面談結束之后，管理者一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。（8）以積極的方式結束面談。如果面談中的信任關系出現裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應立即結束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應有的關注。如果面談實現了

51、其目標，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結束。事實上，無論績效反饋面談以何種方式進行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發展才是努力的目標。面談反饋應盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態制定下一個績效周期的發展目標和可行方案，實現組織目標與員工個人發展，這才是績效反饋面談的最大成功。二、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結果所做的檢視與討論。作為現代績效管理區別于傳統績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡

52、明管理意志、調查員工思想、增進上下級感情的有效工具。績效反饋面談主要有以下4個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業生涯規劃和發展提供必要的信息。績效反饋面談作為一種正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進行的基礎，同時，也是績效反饋發揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優勢，改進不足；同時也可將企業的期望目標和價值觀進

53、行傳遞，形成價值創造的傳導和放大，從而實現組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業文化；員工可以增強自我管理意識、充分發揮自己的潛在能力等。第九章 薪酬戰略的演進與發展一、 全面薪酬戰略（一）全面薪酬戰略的含義全面薪酬戰略是發達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基于崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基于績效的薪酬戰略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念則在此基礎上產生。全面薪酬戰略（totalcompensationstrategy），也叫

54、整體薪酬戰略或總薪酬戰略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創新精神和持續的績效改進，并對嫻熟的專業技能提供獎勵的新型薪酬戰略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結構，在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。全面薪酬戰略關注的對象，主要是那些幫助企業達到組織目標的行動、態度和成就，其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合，將傳統的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來，最大限度地發揮薪酬對于組織戰略的支撐作用。全面薪酬戰略與傳統的薪酬戰略強調的著重點是不同的，它們的具體差異傳統的薪酬戰略與全面薪酬戰略比較。（二）全面薪酬戰略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用出現了變化，這

55、些薪酬構成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質量的人才利用基本工資來強調那些對企業具有戰略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰略非常強調可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化。在動態環境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰做出靈活的反應，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利，而且還能起到鼓勵團隊合作的效果。可變薪酬一

56、方面能夠對員工所達成的、有利于企業成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業經營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰略的企業福利計劃，也是針對企業的績效并強調經營目標的實現，而不是像過去那樣單純為了追隨其他企業。全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理，以及實行合理的福利成本分擔。企業必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代

57、者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰略的主要特征全面薪酬戰略具有以下幾個方面的特征：1、戰略性全面薪酬戰略是基于組織的經營戰略和組織文化制定的全方位薪酬戰略，它著眼于可能影響企業績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達到適當的績效目標，從而力圖最大限度地發揮薪酬對組織戰略的支持功效。組織在財務、產品與服務、客戶等方面的特定戰略目標，是企業制訂薪酬方案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據組織的特定經營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰進行及時調整。除此之外，企業還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明