1、SWOT分析方法SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。簡介SWOT是一種戰略分析方法，通過對被分析對象的優勢、劣勢、機會和威脅等加以綜合評估與分析得出結論，通過內部資源、外部環境有機結合來清晰地確定被分析對象的資源優勢和缺陷，了解所面臨的機會和挑戰，從而在戰略與戰術兩個層面加以調整方法、資源以保障被分析對象的實行以達到所要實現的目標。 SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于2

2、0世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。   SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）。 SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然后再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。 SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。 SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，

3、戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業“可能做的”方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分

4、析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在于用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。 SWOT方法自形成以來，廣泛應用于戰略研究與競爭

5、分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。 基本規則 進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識

6、； 進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優于或是劣于你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關的表格當中去，很容易操作。 本段主要步驟SWOT

7、分析法常常被用于制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容： 一、分析環境因素 運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。 二、構造SWOT矩陣 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣

8、。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。 三、制定行動計劃 在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之后進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是“用、停、成、御”

9、。USED分別是如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。 SWOT矩陣分析包括組合分析和綜合分析兩步組合分析是對優勢機會組合

10、、優勢威脅組合、劣勢機會組合、劣勢威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內部資源優勢去贏得外部發展機會；或者是利用內部資源優勢去應對外部環境威脅，或者是創造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。 綜合分析是應對實際復雜情況的權衡方法。由于實際工作中，機會、威脅、優勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權衡利弊，結合具體情況，尋找次優解。例如，（S+W)O結合即面對機會時要綜合考慮優勢和劣勢。 SWOT分析法在HR規劃中導入的可行性分析SWOT分析法原本來自市場營銷領域，通常是市場戰略分析家們用來分析企業內外部環境、制定企業發展戰略的一種使用技術。然而，技術方法本身不具有

11、專業性，我們同樣也可以借用SWOT分析法為與企業戰略緊密聯系的人力資源規劃服務，并且從SWOT分析的方法理念來看，在人力資源規劃中使用SWOT分析法也是切實可行的。原本對企業內部環境的優勢和劣勢分析，在人力資源規劃中可以轉化為企業的目前人力資源狀況的優勢和劣勢分析，而企業外部環境的機會和威脅分析，就相當于對勞動力市場的影響因素、可供選擇的人員的前景分析和競爭對手的威脅。綜合自身的優勢和劣勢，認清周圍的勞動力市場環境和前景，企業可以減少決策的難度，更準確地制定人力資源規劃。 運用SWOT分析法使復雜的信息清晰化“決策，管理者的工作實質”這是現代管理的一句名言，人力資源管理當然也不例外。人力資源規

12、劃作為人力資源管理的起點，它本身也是一個決策的過程。而在決策中至關重要的是準確、及時和相關的信息資料。 運用SWOT分析法進行內部營銷企業通過運用SWOT分析法進行內部營銷使人力資源管理與企業總體戰略保持一致。如同企業業務戰略需要變化和發展一樣，企業的人力資源規劃也在要求變化和發展。企業不同的業務戰略環境影響著人力資源規劃，不同的企業環境需要具有不同能力的人力資源。在環境變化的時候，企業往往希望招募到適合新環境的人，這實際上就是確定新的人力資源規劃要求。 運用SWOT分析法建立四維立體人力資源規劃在傳統的人力資源規劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰略選擇，而此種方法，并不能有效地結合企業自身

13、和外部環境情況，同時又容易陷入人力資源規劃陷阱中。即存在暈輪效應：決策者容易對企業某方面的突出情況而影響整個計劃的制定。采用在人力資源規劃中導入SWOT分析法，企業并不需要花費時間和精力去追逐那些目前看起來更有利的機會。相反，如果能夠將企業的優勢和即將來臨的機會很好地進行匹配，那么這個企業也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位。同時，也不需要刻意擔心企業的劣勢所在，而可以用機會來把劣勢趨于最小。把SWOT分析中的四個維度（內部優勢因素、弱點因素、機會因素和威脅因素）綜合起來考慮，建立四維立體人力資源規劃。 運用SWOT分析法使人事決策科學化從現代企業管理的要求和市場人才競爭的加劇來看，“領導說了

14、算”的人事決策方式風險越來越大。而把SWOT分析法運用于人力資源規劃中，通過利用變量因數法給SWOT矩陣中每個緯度的每一項因素配以權重，并根據權重進行定量分析，根據當時當地的人才市場情況和企業具體情況，用數量化的方式把企業優勢、機會結合起來與劣勢、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰略是否比他人具有優勢。把人員任免的話語權交給一套人事決策模型，而不是交給某一個或幾個人，這必然將大大提高人事決策的科學性。1 競爭優勢競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。   例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供

15、產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。 競爭優勢可以是以下幾個方面： 技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能 有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息 無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化 人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗 組織體系優勢：高質量的控制體系，

16、完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力 競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網絡，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位 競爭劣勢競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。 可能導致內部弱勢的因素有： 缺乏具有競爭意義的技能技術 缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產 關鍵領域里的競爭能力正在喪失機會公司面臨的潛在機會(O)： 市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會

17、。 潛在的發展機會可能是： 客戶群的擴大趨勢或產品細分市場 技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務 前向或后向整合 市場進入壁壘降低 獲得購并競爭對手的能力 市場需求增長強勁，可快速擴張 出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會 威脅危及公司的外部威脅(T)： 在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。 公司的外部威脅可能是： 出現將進入市場的強大的新競爭對手 替代品搶占公司銷售額 主要產品市場增長率下降 匯率和外貿政策的不利變動 人口特征，社會消費方

18、式的不利變動 客戶或供應商的談判能力提高 市場需求減少 容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊 總結分析由于企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。 如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦

19、在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。 資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。 評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試： 1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。 2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。 3、這項資源是否能夠真正在競

20、爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。 4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？ 影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點： （1）建立這種優勢要多長時間？ （2）能夠獲得的優勢有多大？ （3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論： （1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源； （2）如何建立公司的未來資源。 缺陷從戰略管理教學的角度看，許多戰略管理教科書仍然使用S

21、WOT分析作為全書的布局，人們對SWOT分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業管理咨詢領域，有眾多戰略咨   swot分析詢報告以此為分析工具。那么SWOT分析是不是一個完善的分析工具?它存在哪些問題和缺陷? SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰略管理領域中被廣泛運用。對企業內部分析而言，從最初簡單的檢核表(check list)，到特異能耐(distinctive competence)、價值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優勢的發展，對企業的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰略理論對企業外部環境的分析，以產業為對象進一步細化

22、，這些無疑都對戰略管理理論和實踐的發展產生了重要影響。 與很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成

23、的戰略目標。 在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反?，F象的產生?；ASWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。 隱含假定戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策需要的信息做了兩個區分：內外區分，即關于企業自身的信息和關于企業所處環境的信息；利害區分，即對企業有利的企業內部優勢(S)、外部機會(O)和對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內外區

24、分的假定在SWOT分析中通常認為，機會和威脅只存在于外部環境中，優勢與劣勢只存在于內部環境中，然而事實上優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。Penrose指出，企業的發展機會往往存在于企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業得以成長的重要機會。更為重要的是很多時候企業內外難以分割，Chamberlain認為企業的能力嵌套在相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在于企業內部，也體現在企業與環境之間。 Barney認為環境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以得到，只有分析企業執行產品市場戰略的獨特

25、資產，例如專有技術，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內外分割，即使是分析環境，也要受企業內部因素的影響，組織資產的價值只有在一定的環境中才能彰顯其價值，內外整合的分析才可以展現更完整的戰略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業內部優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅，繼而建立某種內外優勢和劣勢所采用的標準，往往依據業務的營運需要和組織特征的歷史表現。威脅和機會可以針對同一事件，因為企業如果把握或處理的好，就有機會獨占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，這種情況可以成為危機。例如中國加入世貿，對很多中國企業就是如此。因此，SWOT的優勢與劣勢區分割裂了企業內部情況的連續統一，而機會與威

26、脅的區分不能反映同一事件的利害聯，并籍此形成企業的戰略，顯然是危險的，而且在實踐中已經證明是難以操作的。企業的外部變化導致企業優勢的改變，這也從另一個方面表明企業內外聯系的緊密性。換句話說，內外環境的分割只是分析的便利，而不是企業的實際。 利害區分的假定對優勢和劣勢的判斷其實是一個復雜的測量問題。從測量的角度看，對企業內外條件的測量往往會表現為一個連續體，優勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標準，這比涇渭分明的優劣區分對企業實際有著更加客觀的把握。然而，對優勢和劣勢、機會和威脅都缺乏明晰的測量標準。例如，優勢是與企業自身歷史、預先計劃、競爭對手比較有優勢，還是與顧客需

27、求的情況比較有優勢?Stevenson的研究表明，對優勢和劣勢的評價標準有歷史的、競爭的和計劃的三個標準，企業更多地是采用歷史和競爭標準來測量自己的優勢，而對劣勢常常采用計劃標準。雖然企業采用的評價步驟類似，但是并沒有統一的標準，評價優兩面性。 靜態分析的假定SWOT分析通常是在某一時點對企業內外進行掃描，然后進行優勢、劣勢、威脅和機會的分析，從而形成四種內外匹配的戰略，即 SO戰略：依靠內部優勢，利用外部機會；ST戰略：利用內部優勢，回避外部威脅；WO戰略：利用外部機會，克服內部弱點；WT戰略：減少內部弱點，回避外部威脅。盡管有些學者對每項匹配的具體解釋會有所不同，但是在當下對企業的優勢、劣

28、勢、機會和威脅的靜態分析，很難確保還沒有實際發生的內外匹配一定會實現，例如，企業的優勢是否強到足以把握機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到錯失良機、不堪威脅。例如，SO戰略包括的兩種戰略規劃過程，即以產業威脅和機會為分析起點的外部導向戰略規劃過程(五力分析產業定位價值活動驅動因子)和以內部資源和能力為起點的內部導向戰略規劃過程 (識別資源和能力評價資源和能力利用資源和能力填補資源差距)，在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有一定的指導作用，但是在企業外部環境動蕩時期：產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產業演化

29、和能力演化的跨期發展戰略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機械的內外匹配戰略忽略了內外匹配往往是一個試錯和學習的過程。 綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認識的機會。 常見錯誤下列兩個常見的錯誤，是新手在進行SWOT分析時，很容易誤犯的。有時這樣的錯誤會嚴重誤導分析結果。 在整體目標尚未明確和獲得共識前，就進行SWOT分析。 整體的企業或計劃案目標都尚未被確認時，可能SWOT團隊成員都各想各的，導致SWOT分析也七零八落，最

30、后分析出的結果也無法落實，因為最主要的目標可能有三或五個，甚至不停的改變，如此將造成多頭馬車的狀況。會造成這種現象，并非是整體目標未被提出的狀況；有時可能目標已經提出了，但每個人理解的狀況僅在他們腦中，沒有經過分享與確認，而造成誤解。將SWOT分析當做可行的策略。 SWOT分析僅是現況，客觀的陳述。也許多數人在優勢、劣勢與威脅面都能做到客觀的陳述，但在機會這一象限，許多人會將策略寫進去，而非現象。 可以試著將機會想成：?理想情況?Auspicious Conditions的描述，這會有助于推出下一步的策略。 單純的進行SWOT分析是無效的，是無法準確的給予其公司正確的戰略分析和決策。事實上SW

31、OT分析為兩部分，前部分為SW，后部分為OT。前部分應運用其他分析工具例如Value Chain、5-Forces等分析工具。后部分應用PEST 等分析工具分析，最終得出的結論才是公司的準確的戰略分析和定位，這些數據應用于下一步的戰略規劃/制定。 其他應用SWOT在個人求職、職業生涯規劃中的應用 在求職時，可以不妨采用這一工具對自己進行一番從里到外的體檢。 SWOT 分析是檢查個人技能、能力、職業、喜好和職業機會的有用工具。如您對自己做個細致的SWOT分析，那么您會很明了地知道自己的個人優點和弱點在哪里，并且您會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業道路的機會和威脅所在。 一般來說，求職者在進行S

32、WOT 分析時，應遵循以下四個步驟： 1.評估自己的長處和短處 我們每個人都有自己獨特的技能、天賦和能力。在當今分工非常細的市場經濟里，每個人擅長于某一領域，而不是樣樣精通（當然，除非天才）。舉個例子，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時，心里就發麻，惴惴不安。請做個表，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難，您可以找一些測試習題做一做，做完之后，就會發現長處所在）。同樣，通過列表，您可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢。找出短處與發現長處同等重要，因為您可以基于自己的長處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤，提高您的技

33、能；二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業。列出自認為所具備的很重要的強項和對您的職業選擇產生影響的弱勢，然后再標出那些您認為對您很重要的強、弱勢。 2、找出職業機會和威脅 我們知道，不同的行業（包括這些行業里不同的公司）都面臨不同的外部機會和威脅，所以找出這些外界因素將助您成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的，因為這些機會和威脅會影響您的第一份工作和今后的職業發展。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業里，很自然，這個公司能提供的職業機會將是很少的，而且沒有職業升遷的機會。相反的，充滿了許多積極的外界因素的行業將為求職者提供廣闊的職業前景。請列出自己感興趣的一兩個行業（

34、比如說，保健、金融服務或者電信），然后認真地評估這些行業所面臨的機會和威脅。 3、提綱式地列出今后5年內您的職業目標 仔細地對自己做一個SWOT分析評估，列出從學校畢業后5年內最想實現的四至五個職業目標。這些目標可以包括：想從事哪一種職業，將管理多少人，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記住：必須竭盡所能地發揮出自己的優勢，使之與行業提供的工作機會完滿匹配。 4、提綱式地列出一份今后5年的職業行動計劃 這一步主要涉及到一些具體的東西。請擬出一份實現上述第三步列出的每一目標的行動計劃，并且詳細地說明為了實現每一目標，你要做的每一件事，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助。舉個例子，您的個人SWOT分析可能表明，為了實現理想中的職業目標，您需要進修更多的管理課程，那么，您的職業行動計劃應說明何時進修這些課程。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助您做決策，就像公司事先制定的計劃為職業經理們提供行動指南一樣。 誠然，做此類個人SWOT 分析會占點時間，而且還需認真地對待，但是，詳盡的個人SWOT分析卻是值得的，因為當做完詳盡的個人SWOT分析后，您將有一個連貫的、實際可行的個人職業策略供您參