1、可折疊超薄玻璃公司人力資源計劃目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司簡介6一、 基本信息6二、 公司簡介6三、 公司主要財務數據7第三章 勞動定額水平9一、 現代勞動定額的發展趨勢9二、 通過現行定額之間的比較來衡量13第四章 人力資源費用預算的審核14一、 人力資源費用支出控制的作用14二、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。14第五章 招募方式的選擇16一、 選擇人員招募方式的主要步驟16二、 外部招募的主要方法17第六章 人力資源的空間配置24一、 精益生產與5S管理24二、 人力資源時間配置的內容27第七章 職業生涯發展規劃準備工作30一、 職業生涯發展的基本理論30二、 組織

2、職業生涯管理的含義和作用31第八章 企業員工培訓需求分析的方法33一、 前瞻性培訓需求評估模型33二、 培訓需求循環評估模型34第九章 績效考評系統36一、 績效考評主體的特點36第十章 績效考評指標與設計38一、 績效考評標準及設計原則38第十一章 崗位評價的基本步驟44一、 崗位評價的概念44第十二章 專項薪酬管理制度的起草46一、 起草單項薪酬制度文本的程序46二、 獎金制度的制定47第十三章 勞動爭議的協商與調解分析52一、 勞動爭議處理的程序52二、 勞動爭議概述52第十四章 崗位評價數據的處理57一、 崗位評價所需信息來源57第一章 項目背景分析可折疊超薄玻璃（UTG），其突出特點

3、是柔性好、可折疊，可用于折疊手機屏幕制造中。UTG采用強化工藝并加入特殊材料，以增強其柔韌性、耐連續彎折性、使用壽命。在三星、華為、小米、OPPO、vivo等手機廠商大力發展折疊手機背景下，UTG未來市場空間巨大。現階段，全球折疊手機柔性屏幕解決方案主要包括透明聚酰亞胺（CPI）、可折疊超薄玻璃（UTG）兩種，2019年及之前，CPI是唯一商業化應用方案。與CPI相比，UTG具有厚度更薄、透光率更高、不易產生折痕、更耐高溫、質感更優等特點，但由于技術尚未成熟，其強度、硬度較低，易碎且不耐刮擦，并且良品率低，量產難度大，價格高。一般情況下，厚度小于1.2mm的玻璃被稱為超薄玻璃，可應用在消費電子

4、、汽車電子中。若要實現可折疊效果，超薄玻璃厚度必須達到0.1mm以下甚至微米級，UTG生產對產品的強度、彎折性、耐用性要求嚴苛，行業技術壁壘高。全球范圍內，技術先進的UTG生產商主要有韓國DowooInsys、美國康寧、日本電氣硝子、日本旭硝子、德國肖特等。其中，韓國DowooInsys生產的UTG已在2020年應用在三星GlaxyZFlip折疊手機屏幕上，首次實現商業化應用，其他幾家企業也相繼推出UTG產品。在生產商的推動下，未來UTG在折疊手機上的應用比例有望不斷提高。我國手機廠商在全球市場中的競爭力不斷增強，市占率不斷提高，中國手機市場成為全球UTG行業關注的重點之一。2021年8月，韓

5、國DowooInsys宣布將進入中國市場。我國手機廠商創新能力不斷提升，折疊手機研發意愿強烈，未來隨著UTG技術工藝日益成熟，產品性能、良率、量產能力不斷提高，其成本將不斷下降，在國產折疊手機上的應用比例增長速度將加快。在此背景下，我國進入UTG行業布局的企業數量也在不斷增多。綜合判斷，在經濟發展新常態下，我區發展機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰，發展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，中心城區的集聚、輻射和創新功能不斷強化，產業發展進入新階段。第二章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表

6、人：程xx3、注冊資本：680萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-2-237、營業期限：2016-2-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣

7、大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額13158.2210526.589868.66負債總額5370.63

8、4296.504027.97股東權益合計7787.596230.075840.69表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入32844.8226275.8624633.61營業利潤7602.276081.825701.70利潤總額6508.185206.544881.14凈利潤4881.143807.293514.42歸屬于母公司所有者的凈利潤4881.143807.293514.42第三章 勞動定額水平一、 現代勞動定額的發展趨勢（一）巴克制給人們的啟示巴克制是19世紀末泰羅的“科學管理制度”的進一步延伸和發展。其根本特征是：在現有生產設備的基礎上，通過對

9、勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間，采用一系列措施，最大限度地提高勞動生產率。具體地說，它具有五方面的特點。1、根據科學的標準時間測定員工的工作效率。2、充分發揮基層管理人員的主觀能動性，借以弱化物質刺激。3、從公司經理、廠長到每個員工都有具體明確的職責范圍和崗位責任，并按崗位等級核定工作效率。4、定額人員定期提出有關工作效率的分析報告，以便于各級管理人員特別是第一線監督人員有針對性地采取有效措施，不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5、設立專門從事增援的機動部門和人員，以保證各生產部門人員配備的合理化，最大限度地控制勞動力的使用，減少人力耗費和不必要的損失。據有關資料介紹，日本許多

10、中小企業包括一部分大型企業推行巴克制以后，在不到一年的時間內勞動生產率就大幅度提高，有些企業甚至成倍增長，其效果極為顯著。巴克制的出現，也引起西方發達國家企業的普遍重視，認為它是促進現代企業勞動生產率提高的十分有效的手段。6、根據對企業一般狀況的分析，通過技術開發采用先進工藝和設備，無疑是提高勞動生產率的重要途徑之一，但耗資多、費時長、風險大，所起作用是有限度的。更重要的是，它過分偏重“物”的考慮，忽視了生產力中“人”這一最革命、最活潑的要素。7、從“人”這一主觀要素入手，研究提高勞動生產率的可能性是非常必要的。首先，應考慮采取有效措施，減少各級管理責任造成的工時浪費，據日本某企業的調查資料介

11、紹，因管理責任損失的工時約占總工時的8%左右。其次，應分析如何減少操作工人責任造成的工時損失，它不僅潛力大而且是工人本身可自行調節的部分，是提高勞動生產率的重要途徑。最后，最積極、最重要的是靠操作工人提高作業速度，充分利用設備能力，選用最佳操作方法以增加單位時間的產量，不斷超額完成定額。嚴格說來，通過消除管理者和操作工人的工時浪費去提高工效，還只是消極被動的，最關鍵的是要取得“附加效果”，即不斷超額完成現行定額。因為勞動定額是按具有平均熟練程度的工人的平均作業速度確定的，工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難，對大多數工人來說，超額完成定額的機會時時存在。況且，加快作業速度，也并非要求工

12、作超負荷勞動，而是限制在生理上允許的范圍之內。許多事例表明，工人僅從改進操作方法、提高作業速度上，即使節約比例很小的工時，對于重復性強、批量大的產品，也能積少成多，取得驚人的效果。總之，重視人在生產中的重要地位和作用，立足于發掘全體員工的勞動潛力，是巴克制所揭示的實現高度勞動生產率的秘密。巴克制的產生、發展過程以及它的實施方法和經驗，是值得我國企業波取的。現階段，企業要面向市場，參與競爭，對包括勞動定額定員在內的各項基礎工作，不但不能忽視，反而需要強化。這是因為只有一流的管理、流的生產效率，才能產出高質量、低成本的具有競爭能力的產品，才能使企業在市場競爭中立于不敗之地。國內外許多先進企業的實踐

13、證明，在市場經濟條件下，現代企業只有強化勞動定額定員等基礎工作，不斷提高勞動生產率，充分發掘勞動潛力，才能在市場競爭中立于不敗之地。（二）勞動定額的發展趨勢隨著科學技術的進步，以及現代企業制度的建立，我國國有企業管理水平將會不斷提高，勞動定額工作在科學化企業管理的帶動下，將會出現新的變化。1、逐步實現科學化、標準化和現代化。所謂科學化，是使勞動定額的理論和方法，建立在現代科學管理理論-系統論、信息論、控制論、耗散結構論、協同論、突變論等基礎之上，吸收相關學科如心理學、管理學、技術學、經濟學等科學理論的最新研究成果，達到新高度和新水平。所謂標準化，是以制定、貫徹勞動定額為主要內容的有組織的活動過

14、程，將企業勞動定額工作納入國家標準化的軌道，逐步推進企業勞動定額管理標準化、定額方法標準化、定額工作標準化。所謂現代化，是要求勞動定額廣泛采用現代先進的技術手段和計算工具，吸收現代數學的數量分析方法，建立勞動定額管理信息系統，建立各類產業部門勞動定額數學模型和數據庫，廣泛采用電子計算機，形成網絡系統。2、由傳統的單一管理逐步轉向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統化管理。所謂全員，是指企業的全部員工，無論是廠長經理、技術人員、管理人員還是生產工人，一律納入勞動定額一體化管理的軌道。所謂全面，是以“，為中心，又注重人與物、人與環境和工作地的相互結合，實行全方位的動態管理。所謂全過程，是指在

15、企業整個生產經營活動中都要實行定額管理，即從投入到產出的各個環節、各個階段上都要以提高工效為中心；強化勞動定額管理，使勞動定額管理成為企業總體管理系統的重要子系統。3、由過去勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員一體化管理。隨著我國勞動定額標準化工作的深入開展，企業對勞動定員的重視程度也將逐步提高。如前所述，勞動定員即人員定額是勞動定額的一種發展和表現形式。實踐證明，傳統的勞動定員核算方法存在許多不足，亟待加以完善。例如，很多工業企業近幾年采用的“零基定員法”就是采用更加精確的量化指標核定定員人數的一種新探索。在市場經濟體制下，企業競爭機制的不斷完善，勢必出現人力使用的嚴格控制。企業為了提

16、高定員水平，將會引進最先進的定額方法，使定員管理定額化。二、 通過現行定額之間的比較來衡量與現行定額之間的比較，是指與條件（如生產技術組織條件、生產類型、生產的產品等）相同的企業的定額水平，或與本企業歷史上先進的定額水平相比較。這種方法可以進行工序定額的比較，但更多的是進行工種、零部件及產品定額水平的比較。它的優點是使用起來比較簡便，有利于同行業的企業之間開展競賽和評比。它的缺點是適用面比較窄。第四章 人力資源費用預算的審核一、 人力資源費用支出控制的作用1、人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益、使工作順利完成的前提下使企業達成人工成本目標的重要手段。2、人力資源費用支出控制的實施是

17、降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。二、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內容。1、制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。結合相關部門的有關規定及企業自身要求制定人工成本及管理費用的標準，要遵循合理、切實可行、科學嚴謹等原則。這個標準是在正常生產情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個適度的范圍。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時，要和需進行培訓的部門進行溝通，需要何種等級的培訓以及達到何種目標，而后進行市場調查等，以確定最優的培訓費用標準。2、人力資源費用支

18、出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發生實際費用支出時看是否是在既定的標準內完成目標。對費用支出實行過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下，控制是在費用預算進行中就開始的，會有一定難度，因為有許多不確定因素會影響到預算的結果，致使人力資源費用的標準和實際支出的差異擴大，所以需要人力資源管理人員的努力，在預算與支出時遵守控制標準，如有差異，及時作出反饋。3、差異的處理。經分析得出的預算結果，如果和實際支出出現差異要盡快分析差異出現的原因，以實際情況為準進行全面的綜合分析，找出差異出現的項目，并作出進一步調整，盡量消除實際支出與標準之

19、間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環往復的過程，只有持續進行對比分析，并采取有效的改進措施，才能最終消除差異。當然，在預算與支出的平衡過程中，也存在標準制定不合理的情況，需要重新審核人力資源各項費用的預算，若是標準確實不合理，則要考慮對控制標準進行修訂。第五章 招募方式的選擇一、 選擇人員招募方式的主要步驟1、根據年度企業人力資源招聘的計劃，明確企業各類工作崗位的人員需求量。2、深入分析企業各類崗位人員需求的任職資格和條件，如工作經驗專業技能等方面要求。3、確定選擇適合適用的人員招聘途徑及其方式方法。應當根據企業人力資源招聘計劃中人員需求數量和任職資格等要求，對企業人員招募的各種具體方

20、式和方法，從適用性、可靠性、穩定性和風險性等方面進行綜合評價，并進行成本收益分析，從中選擇一種效果較好的招聘方式或較為適合的兩三種具體的招募方法，最終決定是采用內部，還是外部招募的方式；是采用發布廣告、校園或網絡招募的方法，還是采用委托中介機構或者其他招募方法。4、在優選優化企業人員招募方式方法的基礎上，提出年度人力資源招募的具體實施方案，明確主要的工作任務和目標、具體實施的程序和步驟以及工作的進度和質量要求，以切實保證企業各類崗位人員招募任務的落實。二、 外部招募的主要方法（一）發布廣告廣告是單位從外部招募人員最常用的方法之一。通常的做法是在一些大眾媒體上刊登出企業崗位空缺的消息，吸引對這些

21、空缺崗位感興趣的潛在人選應聘。采用廣告的形式進行招募，由于工作空缺的信息發布迅速能夠在一兩天內就傳達給外界，同時有廣泛的宣傳效果，也可以展示企業實力。發布廣告有兩個關鍵的問題：其一是廣告媒體如何選擇，其二是廣告內容如何設計。一般來說，企業可選擇的廣告媒體很多，傳統媒體如廣播電視、報紙、雜志等，現代媒體如網站等，其總體特點是信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數量大、層次豐富，企業的選擇余地大。在決定廣告內容時，企業必須注意要維護和提升企業的對外形象。廣告的內容不僅應明確告訴潛在的應聘者，企業能夠提供什么崗位、對應聘者的要求是什么，而且廣告應有吸引力，能夠激起大眾對企業的興趣。另外，廣告還應告訴應聘

22、者申請的方法，這些內容都應在確定廣告內容時予以充分的注意。（二）借助中介隨著人才流動的日益普遍，各類人才交流中心、職業介紹所、勞動力就業服務中心等就業中介機構應運而生。這些機構承擔著雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業。借助這些機構，企業與求職者均可獲得大量的信息，同時也可傳播各自的信息。這些機構通過定期或不定期地舉行交流會，使供需雙方面對面地進行商談，縮短了招聘與應聘的時間。實踐證明，這是一條行之有效的招聘與就業途徑。1、人才交流中心。在全國的各大中城市，一般都有人才交流服務機構。這些機構常年為企業服務。人才交流中心一般建有人才資料庫，用人單位可以很方便地在資料庫中查詢條件基本相符的人員資

23、料。通過人才交流中心選擇人員，有針對性強、費用低廉等優點，但對于如計算機、通信等專業的熱門人才或高級人才的招募效果不太理想。2、招聘洽談會。人才交流中心或其他人才機構每年都要舉辦多場招聘洽談會。在洽談會中，企業和應聘者可以直接進行接洽和交流，節省了企業和應聘者的時間。隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現出向專業化方向發展的趨勢，如有中高級人才洽談會、應屆生雙向選擇會、信息技術人才交流會等。通過參加招聘洽談會，企業招聘人員不僅可以了解當地人力資源素質和走向，還可以了解同行業其他企業的人力資源政策和人力需求情況。雖然這種方法應聘者集中，企業選擇的余地較大，但還是難以招募到合適的高級人才。3、獵頭

24、公司。獵頭公司是英文headhunter直譯的名稱，在我國是近年來為適應企業對高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發展起來的。在國外，獵頭服務早已成為企業求取高級人才和高級人才流動的主要渠道之一，我國的獵頭服務近些年來發展迅速，有越來越多的企業逐漸接受了這一招募方法。對于企業短缺的高級、尖端的專業人才，用傳統的招募方法往往很難獲得成功，但這類人才對企業的作用和意義卻非常重大。而獵頭公司服務的-大特點就是推薦的人才素質較高，風險性較低。獵頭公司一般都會建立自己的人才庫。優質高效的人才是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是其日常工作之一，而搜尋手段和渠道則是獵頭公司專業性服務最直接

25、的體現。當然，要通過獵頭公司招聘到高素質的人才，需要支付昂貴的服務費。目前，獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的25%35%。但是，如果把企業自己招聘人才的時間成本、人才素質差異等隱性成本計算進去，獵頭服務或許不失為一種經濟、高效的方式。此外，獵頭公司往往對企業及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，因此獵頭公司在供需匹配上較為慎重，其成功率比較高。（三）校園招聘校園招聘也稱上門招聘，即由企業單位的招聘人員通過到學校、參加畢業生交流會等形式直接招募人員。對學校畢業生最常用的招募方法是一年一度或兩次的人才供需洽談會，供需雙方直接見面，雙向選擇。除此之外，有的單位自己在學校

26、召開招聘會、在學校中散發招聘廣告等。有的則通過定向培養、委托培養等方式直接從學校獲得所需要的人才。對于應屆生和暑期臨時工的招募也可以在校園直接進行。主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業分配辦公室推薦三種。校園招聘通常用來選拔工程、財務、會計、計算機、法律以及管理等領域的專業化初級水平人員。一般來說，工作經驗少于3年的專業人員約有50%是在校園中招募到的。（四）網絡招聘20世紀70年代以后，互聯網的出現給人類社會的經濟發展，以及人們的生產、生活、文化等方面帶來了革命性的變化。從企業管理的角度來看，也使企業人員招募方法發生了深刻的變化。目前，越來越多的企業借助互聯網承擔起公司人力資源管理與開發的多項

27、職能。據美國一家咨詢公司日前公布的一項追蹤研究報告，財富全球500強企業中使用網上招募的已占88%。在北美地區有93%，在歐洲有83%，在亞太地區有88%的大公司都采用了網上招募的方式。另據美國一家招募服務公司所做的調查，絕大多數公司希望求職者通過電子郵件而不通過郵寄傳送個人簡歷。那些常與計算機打交道的技術人員，經常會利用互聯網尋找工作機會，或者公司想要找個技術崗位的候選人，也多從網上尋找。用盡可能少的成本找到盡可能稱職的應聘者已經成為企業人員招聘主要追求的目標。采用互聯網招聘的方式，可以從某種程度上滿足企業的要求，因為網絡招聘具有以下優點。1、成本較低，方便快捷；選擇的幅度大，涉及的范圍廣。

28、2、不受地點和時間的限制，在網上距離感似乎已經不復存在，無論人們身處何地、處于何時都不會妨礙工作的開展。互聯網不但有助于企業在世界各地廣招賢才，還可以在網上幫助企業完成應聘人員的背景調查審核、能力素質評估以及筆試面試，互聯網已經不僅僅是一個在網上發布招聘廣告的媒體，而是具有多種功能的招聘服務系統3、應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存儲、分類、處理和檢索更加便捷化和規范化。（五）熟人推薦通過企業的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選，也是企業招募人員的重要方法。據有關資料顯示，美國微軟公司有40%左右的員工是通過熟人推薦方式獲得的。在我國珠江三角洲、長江三角洲的廣大地區，也有大量中資或外資企業，

29、在招募一般員工時，采用“老鄉介紹老鄉”的推薦方式。熟人推薦的招募方法的優勢是：對候選人的了解比較準確；候選人一旦被錄用，顧及介紹人的關系，工作也會更加努力；招募成本也很低。熟人推薦的招募方法的劣勢是：可能在組織中形成裙帶關系，不利于企業各種方針、政策和管理制度的落實。熟人推薦方法適用的范圍比較廣，既適用于一般人員的招募，也適用于企業專業人才的招募。采用該方式不僅可以節約招募成本，而且也在一定程度上保證了應聘人員的專業素質和可信任度。有些企業為了鼓勵員工積極推薦人才，還專門設立推薦人才獎，以此獎勵那些為企業推薦優秀人才的員工。采用校園招聘方式時應關注的問題：1、要注意了解學生在就業方面的一些政策

30、和規定。國家對學生的就業有一些相應的政策，各個學校的畢業分配也有相應的規定，企業一定要首先了解這些規定，以免選中了的人才由于各種手續上的限制無法到企業工作。2、一部分學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象。例如，有的學生同時與幾家企業簽署意向；有的學生一邊復習考研或準備出國，一邊找工作，一旦考研或出國成功他們將放棄工作。這些現象一定要引起重視。因此，在與學生簽署協議時就應該明確雙方的責任，尤其是違約的責任。另外，企業也應該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。3、學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。因此，企業在與學生交流的過程中應該注意對學生的職業指

31、導，注意糾正他們的錯誤認識。4、對學生感興趣的問題做好準備。在學校中招募畢業生，學生常常會有一些關心的問題，對這些問題一定要提前做好準備，并保證所有工作人員在回答問題上口徑一致。有的企業在向學生發放宣傳品時就將常見的問題印在上面，或者在招募的網頁上回答學生提出的問題。第六章 人力資源的空間配置一、 精益生產與5S管理（一）精益生產的含義精益生產（Lean Production）也稱精益制造（Lean Manufacturing）是20世紀80年代以來衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。眾多知名的制造企業以及麻省理工學院教授在全球范圍內對豐田生產方式的研究、應用并發展，促使了精益生產理論和生產管理

32、體系的產生，該體系目前仍然在不斷演化發展當中。從過去關注生產現場的持續改善轉變為庫存控制、生產計劃管理、流程改進（流程再造）、成本管理、員工素養養成、供應鏈協同優化、產品生命周期管理（產品概念設計、產品開發、生產線設計、工作臺設計、作業方法設計和改進）、質量管理、設備資源和人力資源管理、市場開發及銷售管理等企業經營管理涉及的諸多層面。精益生產是一種全新生產管理方式，它是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，精簡并消除生產過程中一切無用、多余的作業，最終保障包括市場供銷在內的整體生產系統能夠在節約人力、物力和財力消耗的條件下，取得最佳的生

33、產經營成果。精益生產方式與傳統的大生產方式不同，其特色是“多品種”和“小批量”。（二）5S管理的含義5S管理是日本企業率先實施的現場管理方法，5S分別表示五個日語詞匯的羅馬拼音Seiri（整理）、Seiton（整頓）、Seiso（清掃）、Seiketsu（清潔）、Shitsuke（素養）首字母的縮寫。5S管理是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日本企業獨特的一種管理辦法。195S年，日本企業5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時，只推行了前兩個s，即整理和整頓，其目的僅僅是確保作業空間和安全。到了1986年，日本關于5S方面的著作和很多相關研究成果相

34、繼問世，從而對企業整體現場管理模式的變革起到了極大的推動作用，并由此掀起了5S管理的熱潮。（三）5S管理與精益生產的關系進入21世紀以來，隨著中國制造2025發展戰略的制定和實施，精益生產方式在我國工業企業也得到了廣泛推廣和應用，并且取得了極其豐碩的成果。在理論界乃至企業生產管理的實踐活動中，通常將5S管理與下列九種精益生產現場管理模式。1、目視化控制系統（VisualControlSystem）。2、準時化生產，也稱實時生產系統（JustInTime，JIT）。3、看板管理（KanbanManagement）。4、零庫存管理。5、全面生產管理（TotalProductiveMaintenan

35、ce，TPM）。6、運用價值流圖（ValueStreamMapping）來識別浪費。7、生產線平衡設計拉動系統與補充拉動系統。8、降低設置時間（SetupReduction）。9、持續改善（Kaizen）。上述九種精益生產管理模式中的全面生產管理模式（TPM）與5S管理有著十分密切的聯系。全面生產管理模式（TPM）在20世紀60年代起源于美國，20世紀80年代日本進行了引進、吸收和創新，在日本企業中取得了巨大的成功，20世紀90年代以后在世界各地的企業中被廣泛推廣應用。該模式是以追求生產系統綜合效率的極限為目標，從意識改變到使用各種有效的手段，構建一個完整的能夠防患于未然，杜絕所有災害、不良和

36、浪費最終達成并實現“0”災害、“0”不良、“0”浪費的管理體系。從生產部門開始，到開發、營業、管理等所有部門，從最高領導到第一線作業者必須全員參與。具體地說，5S管理與全面生產管理模式（TPM）存在著以下密切的聯系：首先，TPM是一種挑戰自我、挑戰極限的企業全方位管理改善活動，是建立在5S管理活動基礎之上的，如果企業一線員工不具備5S管理的基本意識，TPM根本無法推行；其次，TPM與日常的5S管理活動是“你中有我，我中有你”的，TPM的目的是要搞好自主保全，減少設備故障，而5S注重的是能夠維持現場良好的生產秩序，將影響產品品質的因素降到極限，兩者的目標和任務相得益彰、相互依托。二、 人力資源時

37、間配置的內容1、企業人力資源配置不僅表現為部門、工種、崗位以及工作地、勞動環境等空間上勞動分工與協作，還表現為時間維度上的勞動分工與協作，即員工的工作時間組織。2、工作時間是指員工在工作場所從事生產經營活動所消耗的勞動時間。它通常是以工時為單位進行計量。當以工作日表示時，則需明確工作日長度即工作日內工作的工時數。在企業員工人數和工作日長度不變的前提下，合理利用工作時間，消除各種工時的損失，意味著工作時間的“延長”和勞動量的增加，這樣就能增加工作產出，保持較高水平的勞動生產率。合理利用工作時間，不僅可以提高勞動效率，還有利于員工安排業余時間和家庭生活，勞逸結合，保護員工的身心健康3、員工工作時間

38、不能無限度延長，它只能在一定的界限內變動，它的最高界限取決于員衛生理和社會的需要，既要保證員工休息、睡眠和其他生理需要的時間，以便恢復員工的勞動能力，又能不斷創造物質財富，增加員工的收入，滿足員工在物質和精神生活上的需要4、由國家法律法規規定的工作時間長度稱為制度工作時間，對其具體內容和形式的規定簡稱為工時制度。5、綜合工時工作制，即綜合計算工時工作制。它是針對工作性質特殊需連續作業或受季節及自然條件限制企業的部分員工，采用以周、月、季或年度為周期綜合計算工作時間的一種工時制度。但其平均日工作時間和平均周工作時間應當與法定標準工作時間基本相同。該種工時制度主要適用于交通、鐵路、郵電、水運、航空

39、、漁業等企業中因工作性質特殊，需要連續作業的員工；地質、石油及資源勘探、建筑、制鹽、制糖、旅游等受季節和自然條件限制企業的部分員工；其他特殊生產經營情況企業的員工。6、不定時工作制。它是針對因生產特點、工作特殊需要或職責范圍的關系，無法按標準工作時間衡量或需要機動作業的員工所采取的一種工時制度。例如，企業中從事高級管理、推銷、貨運、裝卸、長途運輸駕駛、押運、非生產性值班和特殊工作形式的個體工作崗位的員工，可實行不定時工作制。7、鑒于每個企業的情況不同，企業可依據上述原則結合自身的實際情況研究，并按照勞動行政主管部門的有關規定上報，經主管部門審核批準后，才能實行綜合工時工作制或不定時工作制。8、

40、企業為了實現既定的工作目標，促進生產全面發展，不僅要根據各類工作性質和特點，選擇并推行上述某種工時制度，還要從生產技術組織條件出發，根據勞動分工與協作的要求，組建專業或綜合生產組，建立工作輪班制。這些構成了企業人力資源時間配置的基本內容。第七章 職業生涯發展規劃準備工作一、 職業生涯發展的基本理論職業生涯發展是指為達到職業生涯規劃的各種職業目標而進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動。職業生涯發展的基本點是個人，但是現代社會中個人都生活在一個組織中，在組織中從事職業活動。組織由個人構成，并依靠個人才能生存與發展。因此，個人與組織之間的相互配合程度集中表現為所設計與發展的職業生涯對個人和

41、組織的需要和利益的滿足程度。職業生涯發展理論一般分為職業選擇理論、職業生涯發展階段理論、職業錨理論。（一）職業選擇理論職業選擇是指人們從對職業的評價、意向、態度出發，依照自己的職業期望、興趣、愛好、能力等，從社會現有的職業中挑選其一的過程，職業選擇的目的在于使自身能力素質和職業需求特征相符合。（二）職業生涯發展階段理論職業生涯發展階段理論是以心理學為理論基礎，從發展的角度來研究個體的職業行為。國外很多專家將人們生命周期中的職業生涯劃分為不同的發展階段，其中代表性理論有舒伯的職業生涯發展階段理論、格林豪斯的職業生涯發展階段理論、金斯伯格的職業生涯發展階段理論、施恩的職業生涯發展階段理論、利維古德

42、三因素與三階段理論。（三）職業錨理論職業錨是美國著名職業心理學家施恩教授提出的。他認為，職業生涯發展實際是一個持續不斷的探索過程，隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主導地位的職業錨。在職業心理學中，職業鋪實際上就是人們選擇和發展自己的職業時圍繞自己確定的中心。二、 組織職業生涯管理的含義和作用（一）組織職業生涯管理的含義組織職業生涯管理是一種專門化的管理，它是從組織角度，對員工從事的職業和職業發展過程所進行的一系列計劃、組織、評估和管控活動，以實現個人發展的目標和任務與組織發展的目標和任務達成一致、有效結合的過程。（二）組織職業生涯管理的作用組織職業生涯管理旨在將組織

43、目標與個人目標聯系起來，因此對組織和員工雙方都具有十分重要的意義和作用。1、對組織而言，組織職業生涯管理可以使員工與組織同步發展，適應組織發展和變革的需要；優化組織人力資源配置結構，提高組織人力資源配置效率；提高員工滿意度，降低員工流失率。2、對個人而言，組織職業生涯管理使員工更好地認識自己，為發揮自身潛能奠定基礎；不斷提高員工的專業技能和綜合能力，增強其自身競爭力；滿足員工個人的歸屬、尊重和自我實現的需要；有利于員工處理好職業和生活的平衡性。第八章 企業員工培訓需求分析的方法一、 前瞻性培訓需求評估模型隨著技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能

44、因為需要為工作調動做準備、為職位的晉升做準備、為適應工作內容要求的變化做準備等提出培訓的需求。前瞻性培訓需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點是：在對員工當前工作績效滿意的情況下進行前瞻性分析，以便為未來發展做準備，其中包括企業發展和員工個入職業發展。（一）前瞻性培訓需求評估模型的優勢1、它建立在未來需求的基點上，使培訓工作變被動為主動，更具戰略意義。2、充分考慮企業發展目標與個入職業發展規劃的有效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發、激勵員工以及培養員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點上，預測的準

45、確度難免出現偏差。對培訓的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業發展與企業發展結合好，員工在接受培訓后，在組織中無從發揮其所學技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業未來需要的高層管理與技術人才。二、 培訓需求循環評估模型培訓需求循環評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環中都需要依次從組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環評估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。因此，組織整體

46、層面的培訓需求反映的是某一企業的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業政策、企業的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發現組織目標與培訓需求之間的聯系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業層面的分析作業層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力。該分析包括系統收集反映工作特性的數據，并以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗

47、位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準進行比較，或將員工現有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發現兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優勢在于：從組織整體到員工個人全面分析培訓需求，避免發生遺漏；提供了循環方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發現管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業一項長期性制度。

48、這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。第九章 績效考評系統一、 績效考評主體的特點績效考評主體一般具備六個方面的特點。1、熟悉被考評者的工作行為及其具體的工作表現。2、熟悉被考評者的工作內容、工作性質及其特點。3、能夠掌握考評對象的績效考核指標和評定標準。4、具備將觀察結果轉化為有用的考評信息的能力。5、具備公正、客觀、公平地提供考評結果的素質。6、具備熟練運用各種績效考評工具以及有效進行績效面談的技能。從企業績效管理系統設計的角度來看，對績效考評組織者來說，選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業應從實際出發，基于績效考評的基本原

49、則，根據被考評對象、考評形式、企業績效管理的成熟度等各種條件，選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇，將會對考評結果有一定的影響。目前，企業應用最多的是將直接上級主管作為考評主體，因為作為被考評者的直接領導對考評對象的工作內容、工作表現等最為了解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價，同時，也可以有效地進行績效的溝通、面談和反饋，不但有利于組織績效的改進以及績效結果的應用，也對員工績效的改善更為有利。第十章 績效考評指標與設計一、 績效考評標準及設計原則標準就是衡量事物的依據和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統全面考評，單有考評的指標體系是

50、不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內容，只是“質化”，還沒有實現“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質量和更好地發揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現在與過去進行縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向對比，找出自己的優勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創造出新的業績。有些人認為，企業只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業要不要制定統一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題

51、，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結果達到較高水準，則企業既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和時間，制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等

52、級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質上與定性標準中以數字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的是用等距標準測得的分數可以相加，而等級標準測得的結果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數學中隸屬系數作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態可分為靜態標準和動態標準。（1）靜態標準。主要包括分

53、段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數（已賦予權重）分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、

54、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規范化。情境評價標準。即對領導人員進行評價的標準。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉化為分數。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質標準，然后將達到該項

55、標準列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應盡可能使用數量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果

56、分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，'較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業單位的生產技術經濟和管理水

57、平，還應當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結果出現嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應當反映出企業在正常的生產技術組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到，極少數的人可能達不到的水平。一般情況下，應以多數員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質和特點，在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質結構的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛這一類崗位，其考評標準應當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發生次數作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則。績效考評各項標準的定義、計算公式和說明，應盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業性很強的術語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產生誤解和歧義，從而影響績效考評結果的準確性和可靠性。第十一章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的概念崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對