1、戰略管理審計中SWOT模型研究戰略管理審計中SWOT模型研究經過國內外學者的持續研究與分析，戰略管理審計的理論框架及體系已經初具規模。一、戰略管理審計的根本理論(一)戰略管理審計的定義戰略管理審計是一種以被審計公司的戰略管理為對象，通過綜合的、系統的、獨立的和定期的核查，以便確定問題所在及各種時機并提出行動方案與建議，改進公司戰略管理效果的活動。美國哥倫比亞大學的艾貝middot;肖克曼教授首先提出的市場營銷審計引出了戰略管理審計這一概念。(二)戰略管理審計的國內外研究現狀分析 20世紀80年代以后國外的學者逐漸關注并開始研究戰略管理審計。在1987年WheelenHunger分析了企業管理戰

2、略審計的性質及重要作用。在1992年NEishJackson分析了內部審計部門在企業戰略管理過程中的作用以及施行企業戰略的條件。1995年Gordon Gonaldson在?哈佛商業評論?上發表了?董事會的新工具：戰略審計?1，建議施行低調的和幕后的戰略審計，認為戰略審計是重要的董事會工具。在戰略管理審計進入全面、系統和深化的研究的階段的同時，相應的成熟有效的應用模型，如SWOT模型，未能得到充分關注。二、SWOT模型的根本內容進展戰略管理分析時重點使用SWOT模型，綜合和概括出企業內外部各方面條件，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭優勢，企業所面臨的時機和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、

3、外部環境有機結合。對于制定公司將來的開展戰略有著至關重要的意義。針對外部環境的變化SWOT分析法是指在進展企業自身的實力及其與競爭對手的比較時，主要任務是針對企業的潛在影響完成二者的優優勢分析，完成時機和威脅分析。詳細運用時，需要集中所有的內部因素(即優優勢)，使用波特五力法等工具評估這些因素。(一)優勢與優勢分析(SW)企業資源的差異性和企業對自身資源獨特的利用性是企業競爭優勢最重要的來源。建立這種優勢的時限、獲得優勢的程度、競爭對手做出有力反響的及時性，是確定在建立和維持競爭優勢中的地位和影響企業競爭優勢的持續時間的關鍵因素。對企業資源和戰略才能的研究可以運用資源評估資源使用與控制資源評價

4、確認關鍵事件理解核心競爭才能這一分析框架。(二)時機與威脅分析(OT)宏觀環境的主要影響因素是政治和法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化及自然環境等四個主要方面(即PEST)。要從總體上把握行業，各個行業在下面一些因素上往往存在很大的差異：市場規模和增長速度，市場競爭的地理區域，賣者和買者的數量和相對規模，進入和退出的難易程度，賣方競爭企業是否進展垂直一體化，根本技術和變革速度如何，規模經濟和經歷曲線效應的程度如何，競爭企業的產品是標準化還是差異化以及行業的整體盈利程度如何。同一個戰略群體或者相鄰戰略群體中的各個競爭企業是最直接的競爭對手，相距遙遠的戰略群體中的各個企業之間的競爭通常很微弱。

5、企業應該將自己的戰略聚焦于行業的成功關鍵因素上，集中企業的精力超過競爭對手。三、戰略管理審計的SWOT理論構建框架(一)在審計戰略制訂根底和制訂過程中，主要運用SWOT模型進展審查。其一，審查公司戰略的制訂根底是否是在對公司目的、市場、環境、競爭者和內部資源等內外部環境全面認識的根底上制訂(梅丹，2004)。審查戰略目的是否符合國家宏觀經濟狀況；反映市場的需求；與環境變化趨勢保持協調；與公司內部資源的應變才能保持平衡。其二，審查公司戰略層次的制定。一般將戰略劃分為：公司層次戰略、事業部層次戰略和職能部門層次戰略。戰略管理審計應該履行各層次的戰略管理活動，特別是公司整體層次的戰略管理。戰略管理過

6、程一般劃分為確定公司使命和目的、明確戰略意圖、為確定公司面臨的時機與威脅以及相應的優勢與優勢來分析公司內外環境(即SWOT模型)、制定并選擇戰略方案、施行戰略方案與評估戰略效果。(二)從內部審計視角，重點審查企業的競爭優勢(S)判斷是否準確。首先審查技術技能優勢。如獨創的消費技術，居于低本錢的消費，領先的革新才能，雄厚的技術實力，健全有效的質量控制體系，豐富的營銷經歷，優質的客戶效勞，具有優勢地位的采購技能。其次審查是否具備有形資源優勢。有形資源指可見的、可量化的資產，包含實物資源、人力資源、財務資源；自有資金和融資才能、組織資源；企業的報告系統以及它正式的方案、控制和協調系統。再次審查是否具

7、備無形資源優勢。無形資源指根植于企業的歷史、長期積累下來的、不容易區分和量化的資產。包含技術資源，如專利、專有技術、商標、版權、商譽；客戶聲譽、品牌、企業形象等。然后審查人力資源優勢。審查關鍵領域的職員是否具有很強的組織學習才能，豐富的經歷，并且擁有專長。之后審查組織體系優勢。公司是否擁有健全、執行有效的內部控制體系、完善的信息管理系統，龐大穩定的客戶群，強大的融資才能。最后審查競爭才能優勢。審查公司能否縮短產品開發周期，擁有全面覆蓋的經銷商網絡，保持與供應商良好的合作關系，靈敏應對市場環境變化，擁有市場份額的引領地位。充分理解并積極參與核心競爭才能管理工作：找出現有的核心競爭才能；培養新的核

8、心競爭才能。(三)對競爭優勢(W)應當保持警覺，建立預警機制。主要審查的因素有技能技術缺乏競爭力；有形資源、無形資源競爭力缺乏；關鍵領域里的競爭才能逐漸消亡。(四)審查是否及時發現公司擁有的潛在時機(O)，對于潛在時機的成長和利潤前景進展確認、評價，選取的最正確時機應當具有可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的特點。重點審查內容有趨勢呈擴大化的客戶群的或可細分市場的產品、向新產品新業務轉移趨勢的技能技術，為優質客戶群提供的效勞、進入壁壘較低的市場機遇、購并競爭對手的較大可能性、增長強勁的市場需求，擴大市場份額的時機。(五)審查能否警覺并發現危及公司的外部威脅(T)，從而制

9、定應對措施。確定有無重大新競爭對手將進入市場、搶占公司銷售額的替代品、市場增長率下降的主要產品、出現不利變動的社會消費方式的、會談才能進步的客戶或供應商、呈現減少態勢的市場需求、業務周期的沖擊等相關情況出現。另外，SWOT模型并不是萬能的，在進展戰略管理審計時必須注意其實用性，在羅列作為判斷根據的事實時，要盡量真實、客觀、準確，并提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的缺乏，構造高層定性分析的根底。主要參考文獻： 2貝洪俊，基于戰略的企業績效審計形式J審計與經濟研究，2004(9)3梅丹，淺談公司戰略審計J，審計與經濟研究。2004(9)4余玉苗、黃兵滲，我國上市公司戰略審計初探J，財會月刊。2004(3)5陳超，平衡計分卡從績效評估向戰略管理轉變J，航天工業管理，2004