1、冷凍烘培食品公司人力資源管理手冊xxx集團有限公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目概況4二、 結論分析4第二章 企業勞動定員制定修訂的基本方法7一、 勞動定員與其他相關概念的關系7二、 企業勞動定員制定修訂的新方法15第三章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制18一、 現代企業組織結構的類型18二、 企業組織機構設置的原則22第四章 應聘者面試的組織與實施27一、 面試提問的設計27第五章 企業應聘人員的初步甄選30一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法30第六章 員工培訓的組織與實施33一、 實現培訓資源的充分利用33二、 培訓前對培訓師的基本要求34第七章 企業員工培訓需求分析的方法36一、

2、 三維培訓需求分析模型36二、 培訓需求分析的含義36第八章 績效考評方法38一、 結果導向型考評方法38二、 績效考評方法的分類43第九章 績效考評系統46一、 績效考評主體的分類和比較46二、 績效考評誤差的含義和類型54第十章 薪酬體系設計的前期準備61一、 薪酬體系設計的基本要求61第十一章 市場薪酬調查分析65一、 市場薪酬調查的基本概念65第一章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx集團有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xx園區。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx園區，占地面積約46.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（三）投資估

3、算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資24983.80萬元，其中：建設投資19526.91萬元，占項目總投資的78.16%；建設期利息249.50萬元，占項目總投資的1.00%；流動資金5207.39萬元，占項目總投資的20.84%。（四）資金籌措項目總投資24983.80萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）14800.13萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額10183.67萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：51900.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：39833.63萬元。3、項

4、目達產年凈利潤（NP）：8838.67萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：29.16%。5、全部投資回收期（Pt）：4.81年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：18464.86萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積30667.00約46.00畝1.1總建筑面積59387.78容積率1.941.2基底面積19626.88建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝408.602總投資萬元24983.802.1建設投資萬元19526.912.1.1工程費用萬元17174.712.1.2工程建設其他費用萬元1857.542.1.3預備

5、費萬元494.662.2建設期利息萬元249.502.3流動資金萬元5207.393資金籌措萬元24983.803.1自籌資金萬元14800.133.2銀行貸款萬元10183.674營業收入萬元51900.00正常運營年份5總成本費用萬元39833.636利潤總額萬元11784.897凈利潤萬元8838.678所得稅萬元2946.229增值稅萬元2345.6710稅金及附加萬元281.4811納稅總額萬元5573.3712工業增加值萬元18093.0313盈虧平衡點萬元18464.86產值14回收期年4.81含建設期12個月15財務內部收益率29.16%所得稅后16財務凈現值萬元23478.8

6、0所得稅后第二章 企業勞動定員制定修訂的基本方法一、 勞動定員與其他相關概念的關系（一）勞動定員與勞動定額的區別和聯系人力資源作為生產力的基本要素，是任何組織從事經濟活動賴以生存發展的必要條件。企業在開始進行組織結構及其職能和業務部門的設計時，就會遇到如何優化勞動組織、實現勞動組織科學化等問題，而勞動定員是進行勞動組織設計最重要的基礎性工作之一。勞動定員是以企業常年性生產、工作崗位為對象，凡是企業進行正常生產經營所需要的各類人員都應包括在勞動定員的范圍之內。勞動定員的范圍，不僅包括一線從事各類生產活動的直接生產人員，也包括二線、三線各類各級經營管理人員、專業技術人員和服務人員等非直接生產人員。

7、其對象和范圍與具體的勞動用工形式無關。從歷史上看，我國企業勞動定員工作要比勞動定額工作開展得晚一些，從國民經濟第一個五年計劃開始起步，經過十多年的努力才逐步得到健全和完善。長期以來，由于企業人力資源管理工作的需要，約定俗成地常將勞動定額與定員并稱為勞動定員定額或勞動定額定員。如果深入研究就會發現，勞動定員與勞動定額兩個概念之間確實存在許多相似相近之處。為了進一步弄清勞動定員與勞動定額兩個概念的區別和聯系，可從以下幾個方面進行分析。1、從概念的內涵來看，勞動定員是對勞動力使用的一種數量和質量界限。這種界限，既包含了對勞動力消耗“質”的界定，也包含了對勞動力消耗“量”的限額。它與勞動定額的內涵，即

8、對“活勞動”消耗量的規定是完全一致的。勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的勞動消耗量所預先規定的限額，其限額既具有“量”的規定性，也包含“質”的規定性，其所規定的是有效的而不是無效的勞動消耗量。2、從計量單位來看，勞動定員通常采用的勞動計量單位是“人.年”“人季”“人月”，與勞動定額所采用的勞動計量單位“工日”“工時”，“工分”“工秒”沒有“質”的差別，只是“量”的差別，即計量的長度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或工時折算，1人/年等于250個工日或2000個工時。3、從兩者具體實施和應用范圍來看，在企業中除某些人員因長期脫

9、離生產崗位而在勞動定員管理范圍之外，凡是在常年性工作崗位上工作的人員，如經營管理人員、工程技術人員、技能操作人員和服務人員都納入了勞動定員管理的范圍之內。在企業中，實行勞動定額的崗位人員約占全體員工的40%50%，其基本原因是，可以規定勞動定額的工作崗位必須滿足兩個基本條件：一是本崗位勞動者的“活勞動”消耗量必須與其勞動成果直接相關；二是勞動者的勞動成果可以采用一定的度量衡計量工具直接進行測度衡量。也就是說，在企業各類崗位人員中可以實行勞動定額的，也可以實行勞動定員管理；而不能實行勞動定額的，還是可以實行勞動定員管理。總之，在企業中勞動定員適用范圍大于勞動定額，即兩者的適用范圍不同。4、從制定

10、的方法來看，勞動定額與勞動定員的制定方法也不同。勞動定員的制定方法包括按效率定員法、按設備定員法、按崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法等，而勞動定額的制定方法包括經驗估工法、概率估工法、類推比較法、統計分析法、工時測定法和標準資料法等。在上述勞動定員和勞動定額的制定方法中，每一種方法都有其相對獨立的前提條件和不同的程序、步驟和技術要求，其適用的范圍也各不相同。但也存在著一定的內在聯系，例如，按效率定員法、按設備定員法都是以工時定額、產量定額或設備看管定額為依據核算出定員人數。通過上述分析，可以看出勞動定員與勞動定額既存在著一定區別，又具有十分密切的聯系，兩者雖然都是對人力消耗所規定的限

11、額，但在計算方法、計量單位、應用范圍、粗細程度等方面存在一定差異。也正是基于上述區別和聯系，勞動定員與勞動定額相互補充、相伴相隨、不可分割，你中有我、我中有你，成為現代企業人力資源管理的重要基石。（二）勞動定員與企業編制的區別和聯系勞動定員這一概念既是現實存在的范疇，也是一個歷史的范疇。在企業人力資源管理中，勞動定員與“企業編制”這一術語存在著非常密切的關系。新中國成立以后，國家逐步強化了自上而下的社會主義計劃管理體制。在這一體制下，從政府行政機關、社會團體、事業單位、國有企業，乃至軍隊及其軍事單位中組織機構和人員，統一實行了“編制”管理的人事勞動制度。這里所說的“編制”，泛指一切法定的社會組

12、織內部的機構設置、組織形式，以及工作人員定員、人員結構比例、職務系列和配置等方面的規定。就其基本內容來看，它具體包括兩項內容。一是機構編制。它是對組織機構的名稱、職能（職責范圍和分工）、規模、結構，以及總機構、分支機構設置等內容的規定。二是人員編制。它是對組織機構中各類崗位的數量、職務的分配，以及崗位人員的數量及其結構所作的統一規定，具體內容包括人員數量、人員結構比例、人員標準、職務分配、高層次職位限額等。在人員編制中，將各級工作人員的數量規定稱為編制員額，而將某一系統范圍內所有的或某一類的人員編制的總員額稱為編制總額。編制分為行政編制、事業編制和企業編制三大類。一是行政編制。它是指國家和地方

13、權力機關、行政機關、審判機關、檢察機關、黨派、政協、人民團體的編制。二是事業單位編制。凡是為國家創造或改善生產條件，增進社會福利，滿足人民文化、教育、科學研究、醫療衛生等方面的需要，不以為國家積累資金為直接目的的單位，均屬事業單位，列為事業編制。三是企業編制。凡為國家創造財富，直接從事工農業生產、交通運輸、基本建設、商品流通以及為國民經濟、文化建設和人民生活服務，并獨立實行經濟核算的全民所有制單位，均屬企業單位，列為企業編制。從我國“一五”計劃開始，企業單位的編制歷來是通過下達勞動工資計劃，由企業的主管部門和勞動部門進行有效控制和管理。國家對國有企業人力資源實行“統包統配”的編制管理制度，一直

14、延續到20世紀80年代。黨的十一屆三中全會以后，隨著國有企業“三大制度改革（勞動、人事和收入分配）”的不斷深入，特別是1988年4月第七屆全國人民代表大會第一次會議通過了中華人民共和國全民所有制工業企業法，該法律對企業設立條件作出了明確的規定。自此以后，國有企業勞動定員定額管理進入一個新的歷史發展階段。（三）勞動定員與“三定”的關系“三定”即“定職能、定機構、定編制”，是中央機構編制委員會辦公室（以下簡稱中央編辦）所提出為深化行政管理體制改革而對國務院所屬各部門的主要職責、內設機構和人員編制等所作規定的簡稱。該規定是國務院的規范性文件，是各職能部門履行職責的重要依據。中央編辦將“定職能、定機構

15、、定編制”歸納為“三定”，并將“定職能”放在首位。“定職能”就是明確部門及其內設機構的職能和職責范圍，即明確該部門具體是干什么的；“定機構”就是確定行使職責部門的機構數量、名稱、性質、級別等；“定編制”就是規定人員限額以及領導干部職數，即明確該部門應配備多少人員。“三定”一詞由來已久，1988年經過反復研究論證，中央決定在新一輪國務院機構改革時，首先要確定部門職責，再根據職能核定內設機構和人員編制，即所謂“三定”方案。10年之后，1998年國務院機構改革時，將“三定”方案改為“三定”規定，使“三定”成為具有強制性、權威性和規范性的部門設置要求。從現代企業人力資源管理的角度來看，上述“三定”屬于

16、國家行政編制管理的范疇，與企業勞動定員定額管理沒有任何關系。進入21世紀以來，隨著國有企業各項制度改革的不斷深入，使企業勞動定員定額等基礎性工作受到不同程度的重視和強化。從現代企業人力資源管理學的角度，提出了新的“三定”，即“定機構、定崗、定員”。除了上述涉及勞動定員的“三定”之外，還有以下“四定”“五定”等多種提法。“四定”即定崗、定責、定編、定薪。該提法將薪資制度設計也包括在內，認為定崗、定編、定責是定薪的前提和基礎。也有學者認為“四定”是定崗、定責、定員、定額。該提法將“四定”列為企業人力資源管理的重要基礎工作，其中，定崗是核心，定責、定員、定額是在定崗之后需要完成的各項具體工作，主要解

17、決本崗位的職責范圍、崗位人員配置的素質要求和數量限額、崗位工作量考核等一系列基礎性問題。“五定”即定編、定責、定崗、定員、定薪。該提法認為，定編是指嚴格按照公司組織機構編制管理辦法，依據科學合理、高效精干的原則，確定本單位的機構編制；定責是指對本單位現有各崗位的工作任務進行整理和歸納，明確崗位的職責范圍；定崗是指通過定責，把相關的任務進行整理合并，在此基礎上設立崗位，規定具體崗位的具體勞動者所要完成工作任務的數量和取得的工作成果，做到因事設崗、數量最低、有效配合；定員是指按照崗位需要，確定人員的數量和質量，貫徹精減、高效、節約的原則，同時要保證各類人員比例關系的協調，做到事得其人、人盡其才、人

18、事相宜；定薪是指根據崗位或技能水平確定員工的薪資標準。上述“三定”“四定”“五定”應當從企業人力資源管理整體系統的角度進行必要修正，更改為新“四定”，即“定編、定崗、定員、定額”。從優化企業頂層設計開始，按照從上至下，由高層、中層乃至基層逐步拓展傳遞的方法，強化人力資源管理的基礎工作。1、定編是指根據組織發展和組織戰略規劃的要求，對組織結構模式的正確選擇，以及各種職能部門和業務機構的合理布局和設置。2、定崗是指在生產組織合理設計以及勞動組織科學化的基礎上，從空間和時間上科學界定各個工作崗位的分工與協作關系，并明確規定各個崗位的職責范圍、人員的素質要求、工作程序和任務總量。3、定員是指在定編定崗

19、的基礎上，為保證組織生產經營活動的正常進行，按照一定素質要求，對配備各類崗位的人員所預先規定的限額。4、定額是指在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的“活勞動”消耗量所預先規定的限額。“定編、定崗、定員、定額”工作之所以被稱為人力資源管理的基石，就在于它是在組織機構以及崗位設置合理化的基礎上，運用系統的量化方法，不斷地進行組織診斷、組織變革和創新，使工作崗位對員工的質與量的規定性更加明確，從而為企業科學地選賢任能，實現人力資源數量和質量（素質）的合理配置，搭建一個保障其系統有效運作的平臺二、 企業勞動定員制定修訂的新方法（一）零基定員法零基定員法

20、是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定勞動定員的一種方法。零基定員法是根據零基預算法或計劃法的原理，為解決企業中一些無定額考核的崗位人員勞動定員問題，而在20世紀出現的一種勞動定員方法。該方法要求在編制預算方案時，對財務年度的清款數目，不論是新、舊項目一概從基數零點開始予以審議，然后根據每個項目的效果，確定資源分配。（二）概率推斷法概率推斷法也稱概率統計推斷法，該方法是制定勞動定額的統計定額方法在勞動定員中的推廣和應用。該方法是根據概率論和數理統計的原理，為解決我國企業二線、三線人員崗位勞動定員問題而在20世紀出現的一種勞動定員方法。（三）窗口服務崗位定員法窗口服務崗位定員法也稱排隊論定員法，

21、它所采用的計算公式來源于排隊論，該理論是研究系統隨機聚散現象和隨機服務系統工作過程的數學理論和方法，又稱隨機服務系統理論，是運籌學的一個分支。日常生活中存在大量有形和無形的排隊或擁擠現象，如旅客購票排隊、市內電話占線、銀行營業窗口取號排隊等現象，這些現象引起了數學家的興趣和關注，由此產生了與此相關的數學理論。本方法是上述排隊論在勞動定員中的推廣和應用。（四）經濟計量模型定員法經濟計量模型定員法是先將企業員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，并依此模型以及所涉及主要因素變量，測算出企業對某一類崗位人員的需求量，并以此為依據，根據企業的生產技術組織條件以及對人員素質的

22、要求，最終制定出該類崗位人員的勞動定員。（五）回歸分析定員法回歸分析定員法與上述經濟計量模型定員法屬于同一類型的勞動定員方法。該方法依據事物發展變化的因果關系來預測事物未來的發展趨勢，是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法，可應用于經濟預測、科技預測，也可應用于企業人力資源預測及其勞動定員的制定。（六）崗位分析定員法崗位分析定員法是依據工作崗位研究的基本原理和基本方法，在組織機構設置科學化的條件下，在崗位調查和崗位分析的基礎上核定某一類崗位勞動定員的一種方法。第三章 企業組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 現代企業組織結構的類型企業的組織結構承擔著企業的決策支持、決

23、策實施及業務控制等任務。在企業發展的歷史上，企業的組織結構出現過直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權管理、矩陣制等多種形式。（一）直線制直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。直線制結構的優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。直線制結構的缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業化分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務僅依賴于少數幾個人，要求企業領導入必須是經營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在

24、企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。（二）職能制職能制又稱多線制，是按照專業分工設置相應的職能管理部門，實行專業分工管理的組織結構形式。即在廠長（總經理）下面設置職能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。職能制結構的優點：提高了企業管理的專業化程度和專業化水平；由于每個職能部門只負責某一方面工作，可充分發揮專家的作用，對下級的工作提供詳細的業務指導；由于吸收了專家

25、參與管理，減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰略問題；有利于提高各職能專家自身的業務水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。職能制結構的缺點：多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產生意見分歧，互相爭名奪利，爭功透過，難以協調，最終必然導致功過不明、賞罰不公，責、權、利不能很好地統一起來；機構復雜，管理費用增加，加重企業負擔；由于過分強調按職能進行專業分工，使各職能人員的知識面和經驗較狹窄，不利于培養全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應環境的變化。因此職能制結構只適用于計劃

26、經濟體制下的企業，必須經過改造才能應用于市場經濟下的企業。（三）直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（總經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（總經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的主要特點：廠長（總經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任；職能管理部門是廠長（總經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門提供指揮和監督，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統一

27、指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既保證統一指揮，又發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協助領導人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業規模的進一步擴大和職能部門過多，各部門之間的橫向聯系和協作變得更加復雜和困難；各業務和職能部門都必須向廠長（總經理）請示、匯報，使其無法將精力集中于企業管理的重大問題。當設立管理委員會、制定完善的協調制度等改良措施都無法解決這些問題時，企業組織結構就面臨著改革問題。（四）事業部制事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而來的現代企業組織

28、結構形式。它遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。事業部制結構主要具有四個方面的優勢。1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究和制定長遠的、全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業部主管擺脫了事事請示匯報的規定，能自主

29、處理各種日常工作，有助于增強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理活動的主動性和創造性，提高企業的適應能力。3、各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點迥異的事業部，形成大型聯合企業。4、各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。事業部制結構的主要不足：容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。因此，事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多元化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業。二、 企業組織機構設置的原則為使組織能夠最有效率地實現其經營目標，根據目前的管理理論和實踐，企業

30、組織機構的設置應遵循六項原則。（一）任務目標原則任何組織都是為實現特定目標而設置的，沒有任務和目標的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每一個部分，都應當與其特定的任務目標相關聯。組織的調整、增加、合并或取消都應以對實現目標是否有利為衡量標準。根據這一原則，在組織設計之前，首先要對企業的目標和發展戰略作深入的研究，明確企業發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。一旦企業戰略目標有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于每個機構來說，不僅應該明確職能分工，還要明確每一時期該機構應達到的目標和應完成的任務，并使該機構編制與其承擔的任務量相對應，廣泛實行目標管理。（二）分工協作原則組織設計中要堅持分

31、工與協作的原則，做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、相互關系、協作方法等，都應有明確規定。根據這一原則，首先要搞好分工，使分工粗細適當。分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過分強調局部利益、協調工作量增加等問題。分工太粗又可能影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體確定時，要根據企業自身情況如人員素質、工作性質、管理水平等確定。同時要強化協作，在企業中樹立整體意識，突破“小團體主義”的圈子，在必要時應當主動打破分工界限，實行必要“補立”管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權，隨時解決協作中出現的問題

32、。（三）統一領導、權力制衡原則統一領導是指無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統一領導原則中，要做到在確定管理層次時，在最高層與最基層之間形成一條連續的等級鏈；任何一級組織只能有一個人負責；正職領導副職；下級組織只接受一個上級組織的命令和指揮；下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作；上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則要求首先必須在企業高層組織中形成權力制衡機制，設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、監事會和

33、國有企業中的員工代表大會、紀檢、監察部門等，對行政領導進行監督。另外，企業中的監督機構，如質量監督、財務監督和安全監督等部門，應同生產執行部門分開設置，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。（四）權責對應原則為了實現組織目標，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目標的順利完成。有責無權或責大權小，會導致負不了責任；而責小權大，甚至有權無責，則會造成權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮等。權責不對應對組織效能也是十分有害的：有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫用權力

34、；有責無權或責大權小就會束縛管理人員的主動性和創造性，使管理組織缺乏應有的活力。（五）精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度，力求簡單明了，努力使每個成員都能滿負荷、高質量地工作，最大限度地提高企業整體效率。1、機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也叫管理幅度，是指一個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從企業最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次，它與管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理層次越少。例如，一個100人的組織管理跨度為即一名主管直接管理5個人時，組織必須有4個層次；而當管理跨度為10時，則只要3個層次。

35、管理跨度過小會使層次太多，造成機構臃腫、溝通困難、反應遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多，精力有限而疏于管理，造成指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比，與部門業務的復雜性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在10人左右。（六）穩定性與適應性相結合原則一個企業的管理機構是保證企業正常運行的基礎，應保持相對穩定，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時，管理機構又是企業實現經營目標的工具，隨著客觀條件的不斷變化，企業的目標和戰略必

36、然會經常做必要調整，這就要求組織必須隨之進行相應調整，以保持對外部環境和組織目標的適應性。企業領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。企業領導必須懂得，一個一成不變的組織，是個僵化的組織；一個經常變化缺乏相對穩定性的組織，則是一個難以創造或者保持最佳業績的組織。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試提問的設計（一）面試提問設計技巧在面試之前，面試考官需要準備一些基本的問題。這些基本問題的來源，主要是招聘崗位的工作說明書和應聘者的個人資料。通過回顧工作說明書，就會對崗位的職責和任職資格有所了解，并且會考慮到該崗位所需要的主要能力，由此可以準備一些用來判斷應聘者是否具備崗位所要求的能力的問題

37、。另外，通過甄選應聘者的簡歷或申請表，一定也會發現某些矛盾或對某些問題感興趣，也可以準備一些有關應聘者過去經歷的問題。例如，某人力資源總監助理的崗位空缺，其職責之一是對應聘者進行面試，并將合適的候選人推薦給合適的部門。根據這項職責，可以設計以下提問。1、請舉一個例子說明你是怎樣對應聘者進行面試的。面試之前你要進行哪些準備活動？面試的過程是怎樣的？你是怎樣作出判斷的？2、你是否經常向用人部門的負責人推薦人選？請講述某一次你所推薦的人選被用人部門拒絕的經歷，你是怎樣處理這件事情的？3、你是否遇到過與用人部門的負責人在對一個候選人的判斷上產生分歧的時候，你是怎樣處理的？4、能不能告訴我你所遇到的最難

38、得出結論的候選人，具體情況是怎樣的？你是怎樣做的？這些基本的面試問題不宜過多，而且這些問題最好是開放式的問題，能夠讓面試考官從應聘者的回答中引發出更多的問題。仔細傾聽應聘者的回答，可以找到很多值得進一步追問的問題。（二）面試提問舉例1、你為何要申請這項工作？（了解應聘者的求職動機）2、你認為這項工作的主要職責是什么？如果你負責這項工作你將怎么辦？（了解應聘者對應聘崗位的了解程度及其態度）3、你認為最理想的領導是怎樣的？請舉例說明。（了解應聘者的管理風格及行為傾向）4、對你來應聘，你的家庭成員的態度怎樣？（了解應聘者家庭成員是否支持）5、你的同事當眾批評、辱罵你時，你怎么辦？（了解應聘者現場處理

39、棘手問題的經驗及處理沖突的能力）6、你的上級要求你完成某項工作，你的想法與上級不同，而你又確信你的想法更好，此時你怎么辦？（了解應聘者在困境中是否能夠冷靜處理問題）第五章 企業應聘人員的初步甄選一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷，實際上并沒有統一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。（一）分析簡歷結構簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結構合理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時可以采取從現在到過去的時間排列方式，相關經歷常被突出表述。書寫簡歷并沒有一定格式，

40、只要通俗易懂即可。（二）審查簡歷的客觀內容簡歷的內容大體上可以分為兩部分，即主觀內容和客觀內容。在甄選簡歷時，注意力應放在客觀內容上。客觀內容主要分為個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性別、民族、年齡、學歷等；受教育經歷包括上學經歷和培訓經歷等；工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等；個人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內容主要包括應聘者對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求在客觀內容中，首先要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者的專業資格和經歷是否與空缺崗位相關并符合要求。

41、如果不符合要求，就沒有必要再瀏覽其他內容，可以直接淘汰掉。在受教育經歷中，要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆專科和本科的區別，或者統分、委培、成教等的差別。（四）審查簡歷的邏輯性在工作經歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績，獲得了很多證書，但是從其工作經歷分析，很難有這樣的條件和機會，這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中有虛假成分存

42、在，就可以直接將這類應聘者淘汰掉。（五）對簡歷的整體印象通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外，標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應聘者。第六章 員工培訓的組織與實施一、 實現培訓資源的充分利用人們身邊有很多潛在的培訓資源，看起來它們與課程設計并沒有什么關系，所以往往被忽視。這是程序化的設計方法所帶來的負面效果。人、財、物、時間、空間以及信息等幾個主要的資源領域應當被充分利用并協調起來，系統地發揮它們自身以及它們之間的相互作用。1、讓受訓者變成培訓者。教師與學員作為培訓活動中的兩大主體，在培訓中扮演的是兩個完全不同的角色。但在實際培訓活動中，不應將其區分

43、得如此清楚，應充分開發學員本身所攜帶的“財富”，提高培訓效果。在培訓活動中，學員不僅是學習資源的攝取者，同時也是一種可以開發利用的寶貴學習資源。通過激發學員的學習主動性，讓每一個人將自己的經驗、智慧發揮出來，這樣課堂就由教師的“一言堂”變成了幾十名教師的“群言堂”，個體的學習行為變成了一個團體的學習行為。集體的智慧可以使不同：背景的學習者在主動參與學習的過程中各有所獲。2、培訓時間的開發與利用。培訓系統是一個全方位的系統，內部各因素之間以及與環境之間具有很強的關聯性與滲透性，所以，培訓時間的概念應有所突破，這樣可大大拓展有效利用的時間。3、培訓空間的充分利用。培訓課程所要求的最傳統、最基本的空

44、間是教室。一個標準教室的面積為50平方米左右，高約3米，也就是說，起碼有150立方米的空間可以被自如地應用于設計。在同樣的空間里，可以有U形布置法、臂章形布置法、環形布置法等對學習者空間位置的不同設計，可以設計有講臺、無講臺、中心講臺、等高講臺等滿足培訓者在課程中所扮演角色的不同需求，還可以把有限的空間變成一個開放的市場，利用各種情境模擬使人身臨其境。另外，可以把課程設計在現場、室外及所能利用的社會環境之中，充分利用空間資源。二、 培訓前對培訓師的基本要求1、做好課程前期準備工作。在課程開始前一天，要檢查教學用的活頁紙、學員手冊、投影等材料，這很重要，特別是當培訓不在自己的工作地點進行時。如果

45、與同事合作一門課程，要安排好各自的角色，如一個人負責基礎知識，另一個人負責活動和討論等。2、決定如何在學員之間分組。團隊學習是學員之間互相學習的重要方式，要考慮如何分組才能創造一個效率最高的學習環境。應避免同一部門或單位的人在一組。因為一般人們來參加培訓都希望每天面對不同的面孔、不同的觀點、不同的問題，如果一個組是由同一部門的人組成的，可能會使學員失去興趣，降低創造力，而且可能會由于以前工作中存在的矛盾或擔心影響今后的工作，不愿意發表更多的意見。3、對培訓材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。站在學員的角度思考可能會提出什么問題，可能會出現什么情況。檢查日程安排，要留出余地。第七章 企業員工培

46、訓需求分析的方法一、 三維培訓需求分析模型傳統的培訓需求分析是采用組織分析、崗位分析、人員分析等手段確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法。這種評估確實很完整但較多關注績效和缺口分析等消極因素，由于受到需求評估工作量及難度的限制而缺乏針對性。三維培訓需求分析模型是一種基于崗位勝任力和人才測評等手段的培訓需求分析方法。首先，在進行崗位分析時引入崗位勝任力，構建出某個崗位的全部勝任力，對每個勝任力進行重要性排序并分析確定其可塑性（即分析該勝任力是不是能通過培訓獲得）；其次，通過人才測評方法測出員工現有能力的等級，根據測評結果，盡可能用量化的數字表示被測試者現有能力與崗位勝任力的差距值，并

47、對測評差距大小進行界定；再次，以勝任力的可塑性、勝任力的重要性和測評差距大小為坐標軸，建立三維培訓需求分析模型；最后，根據三者的八種不同組合，區分出八個象限，對每個象限制訂相應的培訓計劃。二、 培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面系統地進行鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的過程。培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效組織實施企業員工培訓的首要環節。同時，培訓需求分析是進行具體培訓項目設計的重要前提，也是企業員工培訓效果評估的基礎。總之，培訓需求

48、分析對企業員工培訓與開發工作的開展至關重要，是準確、及時和有效完成企業員工培訓工作任務的重要保證。第八章 績效考評方法一、 結果導向型考評方法結果導向型考評方法以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有六種不同的表現形式，即目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。（一）目標管理法目標管理體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作

49、為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，以及進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。（二）績效標準法本方法與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理

50、、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證個人目標與組織目標的一致性。績效標準法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體。本方法依照標準逐一評估，然后按照各標準的重要性所確定的權數進行考評分數匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某一方面的突出業績和另一方面的較差表現有共生性，而采用本方法可以克服此類問題，能對員工進行全面評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。（三）直接指標法直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的

51、指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對于非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等，工作數量的衡量指標有工時利用率、月度營業額、銷售量等，工作質量的衡量指標有顧客不滿意率廢品率、產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理下屬的缺勤率、流動率的統計得以實現。直接指標法簡單易行，能節省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。（四）成績記錄法成績記錄法是一種新開發出來的績效考評方法。本方法比較適合于從事教學、科研工作的教師、專家采用，因為“成績記錄本身就代表一切

52、”，同時也適用于那些與教師、專家具有相同性質工作的人員，即他們每天工作的內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。采用這一方法的步驟是：首先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上其次由其上級主管驗證一下這些成績是否真實準確；最后由外部的一些專家就這些材料進行分析，從而對被考評者的績效進行評價。本方法需要聘請外部專家參與評估，因此時間、人力和成本等耗費較高。據有關資料介紹，國外應用該方法對律師的工作績效進行評估，取得了滿意的成果。目前，許多高等院校為了加強對教職員工的績效管理，采用成績記錄法對一些專業人員進行季度或年度考評，取得了令人滿意的效果。專家們普遍認為，該方法具有

53、很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，考評的效果會更好。（五）短文法短文法也稱書面短文法或描述法，對本方法有以下兩種解釋。一種說法認為，本方法是由被考評者在考評期末撰寫一篇短文，對考評期內所取得的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另一種說法認為，本方法是由考評者寫一篇短文描述員工績效，并特別列舉其突出的長處和短處。無論由誰來撰寫績效總結的報告，其內容和形式具有一定的相同性。由考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事例，能減少考評的偏見和暈輪效應。由于考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以降低考評中趨中和過寬的評價誤差。同時，其最

54、大問題是由考評者為每個員工寫一篇獨立的短文，其所花費的時間和精力是可想而知的，因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由于短文僅適用于激發員工表現、開發員工技能，而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策，因此它的適用范圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又會受到個人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領，表述不清；寫作水平高的人又容易夸大其詞，文過飾非。由此可見，本方法具有較大的局限性。（六）勞動定額法勞動定額法是比較傳統的績效考評方法，它的具體步驟如下。1、首先進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對生產流程的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式

55、和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化、工作環境條件安全化、作業流程程序標準化、人工操作規范化、人機配置合理化、生產產出效率化的目標。2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究。運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經驗、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或完成某項工作任務的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。3、經過一段試行期，開始正式執行新的勞動定額。根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定

56、額、看管定額、服務定額、工作定額、計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。4、在貫徹實施中，勞動定額法包括五個基本環節，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統計和定額修訂。這五個階段循環往復，使勞動定額水平不斷提升，從而也促進員工的勞動生產率水平不斷提高。勞動定額法到今天已經經歷了一百多年的發展，但隨著生產率的提高.勞動環境和作業條件的變化以及企業經營管理理念和管理模式的變革，在不同的時期，它都有新的內容和新的變遷，使它表現出了無限的生命力。特別是進入21世紀以后，勞動定額管理也發生了很多新的變化，但可以預期它在績效管理活動中將會繼續發揮積極的作用。二

57、、 績效考評方法的分類在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據被考評對象的性質和特點，分別采用特征性、行為性和結果性三大類效標，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內容上看，績效考評可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。（一）品質主導型1、品質主導型的績效考評采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。2、由于品質主導型的考評需要使用如忠誠、可靠、主動、創造性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效果較差。3、品質主導型的考評涉及員工信念、價值觀、動機、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質，如領導能力、人際溝通能力、組織協調能力、理解能力、判斷能力、創新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力、溝通能力等。（二）行為主導型行為主導型的績效考評采用行為性效