1、績效管理期中考試班級：人力102題目：論述基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程答：1996年，管理咨詢專家將平衡計分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。平衡計分卡在我國的應用大致可分為以下兩個階段：第一階段，平衡計分卡運用于績效評價與管理階段。平衡計分卡將顧客滿意度、財務狀況、內部流程、學習和創(chuàng)新四個維度結合起來，構成了企業(yè)內部與外部，長期與短期，結果與過去的綜合平衡。在其問世以后，大量企業(yè)將平衡計分卡用于績效管理，并取得了

2、立竿見影的效果。第二階段：平衡計分卡用于戰(zhàn)略考核與管理。平衡計分卡提供了一個能夠從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個層面來描述戰(zhàn)略的管理框架，使組織的管理者能夠站在全局的高度審視價值創(chuàng)造的績效結果和驅動因素，因此利用平衡計分卡為管理平臺構建戰(zhàn)略中心型組織是管理者的優(yōu)先選擇，而戰(zhàn)略中心型的根本特征在于將戰(zhàn)略作為組織變革和管理流程的核心。基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程是一個環(huán)形圖，分六個階段，依次為：開發(fā)管理、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同組織、規(guī)劃運營、監(jiān)控和學習、檢驗與調整。（一）開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)如果想要成功贏得競爭，就必須有一個清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。這個企業(yè)戰(zhàn)略一定要滲透到組織的每個部分，同時確定一個投入和行動的

3、重點，使之與促進企業(yè)成功的戰(zhàn)略目標密切配合。那些重點行動必須對實現戰(zhàn)略目標行之有效。開發(fā)戰(zhàn)略與詮釋戰(zhàn)略階段是企業(yè)明晰戰(zhàn)略和計劃戰(zhàn)略的過程。1、明晰使命、價值觀和愿景在形成戰(zhàn)略以前，高層管理者團隊首先要就組織的使命、核心價值觀和愿景達成一致。組織的使命和價值觀在相當長的一段時間都是穩(wěn)定不變的，而愿景雖不是很穩(wěn)定，但至少在3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃中是穩(wěn)定的。 1界定使命2提煉核心價值觀3描述愿景2、開展戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析過程就是對戰(zhàn)略的區(qū)分過程，通過對內外部環(huán)境的分析，辨識有利于企業(yè)發(fā)展的時機及可能存在的威脅，鑒別與企業(yè)相關聯(lián)的各方利益者，鑒別克爭對手的優(yōu)勢和劣勢，決定本企業(yè)未來發(fā)展的方向與速度；評價分析

4、企業(yè)組織內部的優(yōu)勢與劣勢、資源保證、實現目標的能力，以建立起相對于競爭對手的優(yōu)勢。1分析內外部環(huán)境。對外部環(huán)境和競爭態(tài)勢的分析，不同的學者具有不同的觀點和方法，相應的工具分析工具也頗多。戰(zhàn)略分析反映在各個方面，如下圖戰(zhàn)略分析環(huán)境管理組織企業(yè)外部環(huán)境機遇與挑戰(zhàn)相關利益者竟爭對手的優(yōu)勢定義企業(yè)使命1確定戰(zhàn)略目標建立和管理組織企業(yè)內部條件優(yōu)勢與劣勢黃源保證完成目標能力戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略分析圖這一過程可通過優(yōu)劣勢競爭分析（SWOT）品牌定位分析及價值定位分析：1swot析企業(yè)要分析如何競爭，就必須分析與競爭相關的自身優(yōu)劣勢，分析對關鍵市場最重要的相關因素。一些關鍵問題需要答復列出戰(zhàn)略問題清單：企業(yè)的自身優(yōu)

5、勢是什么？企業(yè)自身的劣勢是什么？主要競爭對手是誰？競爭對手在哪些方面更具有優(yōu)勢？企業(yè)比競爭對手略勝一籌的優(yōu)勢在哪里？企業(yè)面臨的機遇是什么？目標市場是什么？企業(yè)應選擇在什么方面展開競爭，在什么方面退出競爭？2品牌定位分析企業(yè)的戰(zhàn)略應該考慮自身的定位，以滿足目標市場客戶的需求，并與主要競爭對手競爭。企業(yè)進行戰(zhàn)略分析應考慮如下問題：通過對企業(yè)競爭的優(yōu)劣勢分析，判斷最適合的市場定位是什么？什么定位更具有市場占有率？企業(yè)是否對不同的市場有不同定位的品牌？3價值定位分析企業(yè)成功的關鍵之一是對關鍵客戶或目標市場建立一個致勝的價值定位，需要考慮以下幾個方面問題：是什么使企業(yè)及產品與眾不同?企業(yè)的產品和服務能給

6、客戶帶來獨一無二的價值嗎?企業(yè)的每一個產品在哪些范圍內優(yōu)于競爭者?（2）列出戰(zhàn)略問題清單如以上各分析的問題。在對組織的內外部戰(zhàn)略性競爭因素進行綜合分析的過程中，需要將識別和確認的戰(zhàn)略問題以清單的形式羅列出來，并運用平衡計分卡的四層面框架進行歸納整理。以平衡計分卡為導向，確定企業(yè)的使命、愿景，也可從平衡計分卡的四個方面對環(huán)境、管理、組織進行戰(zhàn)略分析。從客戶的角度：客戶如何看我們。企業(yè)的管理層需要為哪些客戶群體服務；哪個細分的市場領域進行競爭。從財務的角度；股東希望企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值。企業(yè)在未來要獲得什么樣的收益。從內部流程的角度：在決定了企業(yè)的競爭領域以及收益目標之后，選擇怎樣的內部業(yè)務流程和

7、相應的衡量方法；必須在哪些方面有優(yōu)異的表現。從學習和成長的角度：能否繼續(xù)改良和創(chuàng)造價值。對公司的使命和愿景要進行反復的思考和討論，進行相應的修正以達成共識。3、制定戰(zhàn)略接下來的工作就是根據戰(zhàn)略分析階段獲取的信息和結論，制定新的戰(zhàn)略或對既有戰(zhàn)略進行必要的調整，以便明確組織的優(yōu)先發(fā)展方向和競爭方式。（1）開發(fā)或調整戰(zhàn)略開發(fā)和選擇戰(zhàn)略方案需要借助戰(zhàn)略分析和規(guī)劃工具。優(yōu)秀的戰(zhàn)略方針，如戰(zhàn)略定位思想、資源基礎觀、核心競爭力理論、客戶價值理論、藍海戰(zhàn)略、應急戰(zhàn)略、經驗共創(chuàng)和顛覆性創(chuàng)新等還有很多運營改善的方法論等。當面對紛繁復雜的管理理論和工具無從下手時，高層管理團隊可以利用戰(zhàn)略地圖引導戰(zhàn)略選擇。財務層面主

8、要考慮組織預期怎么實現股東價值增長的問題。客戶層面主要考慮什么樣的客戶價值主張可以使我們與眾不同這一問題。內部業(yè)務流程層面主要考慮什么樣的關鍵流程會產生戰(zhàn)略差異化。學習與成長層面主要考慮戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源和信息技術支持。(2)戰(zhàn)略表達當管理團隊選定戰(zhàn)略后，就要將其編制成文，傳達給組織所有的管理者和職工。一個好的戰(zhàn)略表述都需要包含以下三項基本的要素：目標O、優(yōu)勢(A)、范圍(S)。(二)詮釋戰(zhàn)略戰(zhàn)略詮釋的主要任務就是講戰(zhàn)略轉化為基于戰(zhàn)略注意的戰(zhàn)略地圖，為戰(zhàn)略地圖中的每一個戰(zhàn)略目標設定相應的計分卡指標和目標值，以及開發(fā)打成戰(zhàn)略目標的行動方案和資源計劃。1、開發(fā)戰(zhàn)略地圖(1)基本步驟1) 確定

9、股東價值差距，對于政府組織和事業(yè)單位來說則是確定利益相關價值差距。2) 選擇或調整客戶價值主張3) 確定價值提升時間表，即確定如何通過不同的內部業(yè)務流程在整個戰(zhàn)略期限內創(chuàng)造價值。4) 確定創(chuàng)造價值的關鍵流程5) 確定和協(xié)調無形資產，即提升人力、信息、組織等戰(zhàn)略資產的準備度并使其協(xié)調一致。(2) 設計模板1 總成本最低戰(zhàn)略的通用模板2 產品領先戰(zhàn)略的通用模板3 全面客戶解決方案的通用模板4 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的通用模板2、確定目標和選擇指標（1）財務層面的目標和指標。平衡計分卡在財務層面通常會首先明確代表企業(yè)長遠目標的統(tǒng)領性目標，即提升長期股東價值。在此基礎上，根據戰(zhàn)略分析與定位進行生產率目標和增長目

10、標的設置與組合，明確終極目標的驅動因素。平衡計分卡要求四個層面的目標都必須與組織的戰(zhàn)略保持一致，并且以財務目標為起點形成層層牽引和支撐的因果關系，因此財務目標的設置為其他層面的目標鉆澤確定基調。（2）客戶層面的目標和指標制定客戶層面的目標和指標關鍵在于區(qū)分細分市場和目標客戶，以及明確為目標客戶提供何種價值主張。其中有兩套客戶指標，一套為適用于所有企業(yè)的概括性指標，另一套為代表客戶成果的驅動因素價值主張。（3）內部業(yè)務流程層面的目標和指標平衡計分卡的內部業(yè)務流程層面按照價值創(chuàng)造周期的長短，劃分為運營、客戶、創(chuàng)新、法規(guī)與社會共四類流程。運營管理流程的總目標是為客戶生產和提供產品的服務。客戶管理流程

11、聚焦于促銷和銷售企業(yè)的產品，這一總目標通過客戶的選擇、獲得、保留以及培育客戶關系等子流程得以實施。創(chuàng)新流程的總目標是持續(xù)開發(fā)新產品、服務和流程，以培育和保持組織的競爭優(yōu)勢。法規(guī)與社會流程涉及環(huán)境業(yè)績、職工安全和監(jiān)控、職工雇傭和社區(qū)投資等方面。（4）學習與成長層面的目標和指標平衡計分卡的學習與成長層面是對人力資本、信息資本和組織資本等無形資產的描述，闡釋無形資產如何讓成為持續(xù)性價值創(chuàng)造的決定性因素。1）衡量人力資本準備度。確定戰(zhàn)略工作組群；構建能力圖解；評估人力資本準備度；制定人力資本開發(fā)計劃。2）衡量信息資本準備度。如：戰(zhàn)略工作組群是質量管理員，能力要求是六西格瑪和問題管理系統(tǒng)，要求的數量人員

12、是30人，合格的有30人，則戰(zhàn)略工作的準備度是100%。3）衡量組織資本準備度。平衡計分卡將組織資本定義為執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的發(fā)動和維持變革流程的組織能力。卡普拉和諾頓從上述變革議程中選擇了文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作共四個方面作為組織資本的基本框架。3、確定目標值和行動方案(1)設定目標值目標值是組織所預期的特定指標的未來績效狀態(tài)，通常決定了組織為實現既定目標的資源投入程度和職工的努力程度。(2)選擇戰(zhàn)略行動方案1)基于戰(zhàn)略主題選取和組合戰(zhàn)略的行動方案。2)戰(zhàn)略行動方案的篩選和評估4、提供預算和建立資金責任制(1)提供戰(zhàn)略性資金(2)建立責任機制(三)協(xié)同組織1、協(xié)同的順序和查驗點(1)組織

13、協(xié)同的順序。企業(yè)總部與業(yè)務單元的協(xié)同，整合內部支持和服務單元，外部組織協(xié)同，協(xié)同全體職工。該流程始于企業(yè)總部清晰闡述企業(yè)價值主張，即它如何在業(yè)務單元、職能部門、和外部合作伙伴間產生的協(xié)同。(2)協(xié)同的查驗點。組織協(xié)同是一個系統(tǒng)性工作，目的在于創(chuàng)造各部分之和大于整體的綜合效應。為此，管理者需要深入組織內部查驗能夠產生企業(yè)衍生價值的來源，并將這些來源作為協(xié)同點進行管理、監(jiān)控和評估。組織協(xié)同的把關查驗點，它們實質上上組織協(xié)同順序的細分，說明了協(xié)同的優(yōu)先次序，具體如下：1企業(yè)價值主張：公司總部為下屬單位界定戰(zhàn)略大綱；2公司與董事會/股東：公司董事會對公司戰(zhàn)略進行評估、批準和監(jiān)督；3公司與公司支持單元：

14、將公司戰(zhàn)略轉變成公司政策，并由總部職能部門跟蹤管理；4公司與業(yè)務單元：將公司的戰(zhàn)略優(yōu)先工作逐層分解到業(yè)務單元；5業(yè)務單元與支持單元：將業(yè)務單元的戰(zhàn)略優(yōu)先工作與支持單元的戰(zhàn)略進行連接；6業(yè)務單元與客戶：將業(yè)務單元的客戶價值主張傳遞到目標客戶，并通過客戶反饋和衡量指標來反映；7業(yè)務單元與供給商/戰(zhàn)略合作伙伴：有供給商、外包機構以及合作伙伴所共享的主要工作應該表達著業(yè)務單元的戰(zhàn)略中；8業(yè)務支持單元與公司支持單元：下屬單位中的支持單元的戰(zhàn)略應該表達在總部職能部門的重點工作。2、協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務單元企企業(yè)價值主張的清晰闡述和有效管理師企業(yè)總部的首要責任。企業(yè)總部與戰(zhàn)略業(yè)務單元不同，它沒有自身的客戶，也

15、沒有能夠提供產品和服務的操作流程。歸根到底，企業(yè)總部的全部工作就是協(xié)同不同業(yè)務單元的價值創(chuàng)造活動，使其能夠為客戶創(chuàng)造更多的價值或降低總體運營成本，從而超越每一個業(yè)務單元獨立運作所能夠到達的程度。(1)不同類型公司的組織協(xié)同。平衡計分卡根據母子公司治理結構的不同，將企業(yè)劃分為三種類型：控股公司、運營公司和介于兩者之間的公司。不同類型的公司所需要的戰(zhàn)略協(xié)同氛圍存在較大差異。(2)統(tǒng)一企業(yè)價值主張。協(xié)同的實質就是圍繞戰(zhàn)略整合組織，實現密切配合和協(xié)同作戰(zhàn)。一般來說，協(xié)同應該是自上而下的，首先由公司總部闡述企業(yè)價值主張，然后交由各戰(zhàn)略業(yè)務單元執(zhí)行。理想的組織協(xié)同需要企業(yè)總部清晰地了解競爭環(huán)境和每一個戰(zhàn)略

16、業(yè)務單元的優(yōu)缺點，并以此來制定和貫徹企業(yè)價值主張。(3)協(xié)同多個戰(zhàn)略業(yè)務單元。不同類型的公司需要根據自身的實際情況確定具體的協(xié)同范圍，分析和挖掘能夠產生企業(yè)衍生價值的來源，并制定統(tǒng)一的企業(yè)主張，然后建立一個管理系統(tǒng)去傳達并實現預期的協(xié)同效應。這一過程的關鍵在于明晰企業(yè)價值主張，也就是說，公司總部必須首先弄清楚期望建立何種協(xié)同效應。1財務層面的協(xié)同。財務層面協(xié)同主要有兩種方式，一種是自上而下，另一種是自下而上。所有的企業(yè)都可以通過集中化的資源分配和財務管理來創(chuàng)造協(xié)同效應，這是自上而下的方式，典型的代表就是控股公司。通常，一個控股公司的各個業(yè)務單元分布在不同的地區(qū)，涉足不同的行業(yè)，面向不同的客戶群

17、，采用不同的技術，執(zhí)行各自不同的戰(zhàn)略。這種多元化經營的集團公司必須擁有出色的投資能力來優(yōu)化資源配置和降低經營風險，必須建立有效的治理體系來監(jiān)督和導旗下企業(yè)獲得長期業(yè)績。公司總部還可以采用自下而上的方式來實現協(xié)同，即通過積極利用不同戰(zhàn)略業(yè)務單元的資源、能力或信息來創(chuàng)造額外的價值。這種價值主張的實現主要依靠總部機構的內部資本運作能力，以及關鍵主題和信息的共享機制。2客戶層面的協(xié)同。除了財務目標以外，多元化經營的企業(yè)在公司平衡計分卡也有客戶層面的目標，用以描述公司期望的客戶成果，例如品牌形象、客戶的獲取、客戶的滿意度、客戶的保留率、市場份額和客戶利潤等。3）內部業(yè)務流程層面的協(xié)同。從流程的角度協(xié)同多

18、個戰(zhàn)略業(yè)務單元具有三條途徑，即共享流程和服務、價值鏈協(xié)同、通過公司層面的戰(zhàn)略主題實現協(xié)同。公司創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的最常用方法是在各個業(yè)務單元之間共享通用的流程和服務。所創(chuàng)造的額外價值源于兩個方面：其一，企業(yè)通過流程集中化獲得規(guī)模效益；其二，從集中的資源中獲得收益，這些資源包括通用的管理哲學、信息技術平臺、專業(yè)知識和技能等。4學習與成長層面的協(xié)同。不管是業(yè)務高度一致的運營公司，還是多元化經營的企業(yè)，都可以通過對無形資產的積極管理來創(chuàng)造企業(yè)衍生價值。雖然每個公司的業(yè)務類型不同，所要求的職工能了、信息系統(tǒng)和組織氛圍因此具有差異，但開發(fā)和整合無形資產的流程是相同的。公司總部可以推動三個流程為不同戰(zhàn)略業(yè)務單元開發(fā)無形資產：人力資本開發(fā)、領導力和組織開發(fā)、知識共享。3、協(xié)同業(yè)務單元和支持單元組織的支持和服務單元，例如人力資源、財務、法律、公共關系等部門，起源于19世紀的職能型組織，其職工通常具有專業(yè)知識和技能，承擔支持業(yè)務部門從事產品和服務提供職能型和輔助性工作。（1）支持單元的流程（2）支持單元的戰(zhàn)略（3）全面戰(zhàn)略化服務（4）建立支持單元的協(xié)同1）開發(fā)支持單元的戰(zhàn)略地