1、第一章 薪酬管理第一節 薪酬是什么4第二節 薪酬管理是什么8第三節 要防止的薪酬模式10第四節 薪酬設計的原那么17第五節 薪酬設計的步驟18第二章 如何設計崗位薪酬標準第一節 薪酬委員會和工作分析20第二節 崗位價值評估2l第三節 分層級43第四節 選取標桿崗位計算層級薪酬46第五節 設定年薪和月薪51第六節 設定月薪五級工資54第七節 設定固定工資、績效工資57第三章 營銷組織薪酬設計第一節 營銷人員底薪設定61第二節 首次業務全額提成法，批量產生新客戶65第三節 相對薪酬法，PK點燃激情69 第四節 菲爾德一，讓業績爆炸增長75第五節 菲爾德二，用干部挖潛業績84第四章 其它人員薪酬設計

2、第一節 高管月度季度年度五級工資制9l第二節 客服人員薪酬設計97第三節 財務人員薪酬設計101第五章案例附錄第一節 培訓學校的困局破解105第二節 包裝印刷企業的再次騰飛109第三節 目標沖刺，中介公司起死回生112第四節 化裝品代理公司的渠道挖潛之路l l5第五節 制藥公司高管的目標責任制ll8 第一章 薪酬管理 薪酬，由薪和酬組成。 薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以數據化的、量化的，是一種著眼于物質層面的酬勞： 酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、開展的時機等，是一種著眼于精神層面的酬勞。 在現實的環境中，我們往往需要將

3、兩者融合在一起運用。 薪包括哪些內容： 工資，包括根本工資、績效工資、 補助補貼等； 勞動所得，主要指提成和獎金， 包括員工的業績提成、效益獎金、年終 獎等： 合作的結果，如股東所分配利潤、 高管的分紅等； 物資回報，如逢年過節給員工發點花生油、米等物資。 酬包括哪些內容： 酬的定義非常廣闊，所有的非經濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工 作，富于挑戰性和開展的時機，培訓，恰當的社會地位標志，公眾認可，舒適的 工作條件和環境這些都是酬。 當然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽、尊重、獎杯， 為員工開生日宴會，體貼的彈性工作制，這些關心和愛都組成了酬。 員工往往因為薪而參加公司，

4、因為酬而激發出無窮的潛能以及忠誠。 總括而言，酬包括以下五項內容：強烈的愿景與夢想。一家企業只有具備好的愿景和開展空間，才會有好的人才參加，才會有高手陪你一起玩，沒有人愿意參加一家沒有希望的企業。老板永遠看向未來，老板說的永遠是我們將來要怎么樣；中層著眼現在，關注的是如何將任務、目標執行到位，所以對中層我們要求執行力；員工依靠過去，員工依賴于過去工作的經驗來完成現行的工作。所以，優秀的老板，一定是一個優秀的愿景規劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。 良好的文化，文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱，我們會發現，所有強大的企業背后必然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念，沒有向心力的。文化是一

5、種生生不息的傳承。 優秀的體系。員工的平安感取決于兩個因素：制度和典范。沒有任何文字性輔助的口頭承諾平安感為零；有制度，員工的平安感可以到達50%;既有制度又有過往的案例說明，平安感可以到達100%。 好的領導。員工在應聘時關注的是企業和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導，不僅會帶著員工不斷攀升業績頂峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。 公平的考核體制。真正有能力的員工都不懼怕考核和競爭，怕的只是不切實際的要求和不公平的考核?？己耸菍T工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優秀的人才為之向往。薪和酬之間的關系如何7 薪和酬就象硬幣的兩面，必須同時存在，同時

6、考慮。 如果薪是100分，酬是0分，那么變成了單純的利益關系，員工對企業沒有歸屬感，凡事只談報酬，只談收益； 如果酬是100分，薪是O分，那么員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。 薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結合起來運用，所 到達的層次和效果明顯就高多了。 【案例說明】某大型的水泥器件制造廠技術總監一年換了三任，要么是上下 級之間感情不深，要么是企業文化不夠深，要么是企業前景不好，要么是工資出 問題了。一調查，這家企業利潤三千五百萬，技術總監一個月五千，這就太少了。 “重賞之下必有勇夫，這句話還是有一定道理的。等到這家企業年底開總結會議 時，給技術總監發獎金30萬

7、元，技術部經理發獎金15萬元，技術員發5萬元， 技術工程師發3萬元。他們發錢不是給支票，而是現金，現金不是100元的，而 是10元的，最后30萬元用小木板拖著，把技術總監感動得滿臉淚花。 還有一個大型的路燈公司，全國70%的紅綠燈都是這家企業做的，這家企業 在發年終獎時碰到了難題，一共有300萬元，要分給17000名員工，怎么發最合 適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農歷臘月二十八了還沒解決好。最后經過我 們的建議，“先拿出50萬元，作為公司員工的養老基金，即公司的員工誰的父母 親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿出50萬元做兒童基 金。誰家的孩子上學沒錢，可以先借，以后再還

8、。這表達了大家的錢就是我的錢 的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將200萬元全部換 成一塊錢和五毛錢的硬幣。規定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆，七年，三 盆。最后一個工齡最長的一個老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打 ，“兒 子，派個車過來。兒子問，“干什么？“拉錢。兒子就租了一個黑車過來了。發 現父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為 從沒見過這么多錢。 如何將“薪和“酬聯合使用 企業在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結合，這才能到達藝術的高度。 用“薪驅動人才。員工干任何事情都應該有利益

9、驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優秀的企業管理者應該明白，企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。 用“酬吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第 二是信念，第三是價值，第四才是工資。當企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有平安感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪給付關系是不讓員工產生歸屬感的。 薪酬管理，從人力資源管理的專業術語來表述，是指一個組織針對所有員工所 提供的效勞來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的個過程。 從通俗角度理解，就

10、是應該如何給員工發工資，職能人員的工資怎么發、營 銷人員的提成如何設計、如何獎勵優秀員工、高管的薪酬怎么樣才能做到利益風 險共享等等。薪酬管理有什么用 企業的薪酬機制，本質上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅動，激發員工潛能，以實現企業戰略目標。 薪酬能夠推發動工的行為吸引 參加保存 工作 實現公司戰略目標鼓勵 改善績效薪酬管理要到達什么目的 讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。 吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項根本原那么：對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備鼓勵性。比方工業品企業，一個核心技術人員外部市場水

11、平普遍是20萬年薪，那么5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。 根本的平安保障。員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不平安感，員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源于平安的保障需求，作為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有平安感，員工才會愿意去為企業打拼。 價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的奉獻度是否一樣呢？肯

12、定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定奉獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的奉獻上來。 結成利益共同體 。 很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工越覺得不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。 第三節要防止的薪酬模式 有一些的薪酬模式對企業是有傷害的，我們并不建議企業使用，但在現實中，

13、我們還是經?？吹接衅髽I在運用，本教材特將此類薪酬模式列出，以做提醒：一、銷售遞增提成制i提成比例逐漸增高法 有些企業的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成I5%，15萬時提成20%，20萬時提成25%，提成比例不斷地隨著銷售額在上升，尤其是有些工業品企業，有的最高到達了60%，這是非?？膳碌?。這種提成方式忽略了兩個根本問題：1大銷售額是單純取決于員工個人努力還是企業品牌和員工共同努力結果?2大銷售額是否一定代表著高利潤率?，F實中這個答案往往是否認的，現實情況往往是，企業花費了大量力氣拿到了高額訂單，提成卻全給業務員拿走了，這就觸碰到了企業的利潤底線，企業最終是不掙錢的。最可怕的

14、是，這種提成方式在公司規模小的時候還好控制，等到公司開展到一定規模的時候，想改也改不了，這時就會發現，雖然企業不斷做強做大，但利潤率卻在下降。 如下列圖所示，企業剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員工資，所以可以給員工相當空間的提成比例：但隨著企業的開展壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉介紹上門的客戶量增多了，業務員之前平均月銷售十萬，現在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用本錢直線上升，此時業務人員的提成比例也不斷遞增，必然會出現一個臨界值，企業不掙錢的臨界線，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經很難了。銷售收入提

15、成線利潤線 【建議】：如果之前采用過這種方式的企業，建議1設一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2倍；2提成檔最多只分三級，比方說10萬及10萬以下提成定一個比例，10萬到20萬之間提成又定一個比例，20萬及20萬以上再定一個比例，20萬的比例不要超過10萬提成比例的2倍。 這樣，會對企業起到保護作用，將傷害降低。二、同級同薪制 也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為五級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級、副總經理一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的奉獻度是

16、否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定奉獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業的奉獻上來。三、經理只發團隊獎制 很多企業對于銷售經理，只發所管理的人員業績的團隊獎，而沒有個人業務提成，比方說業務員提銷售收入的10%，經理只提部門的3%，總經理拿總分紅的1%，這往往會產生業績好的業務員收入比銷售經理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經理。因為銷售經理從哪里來呢？從優秀的業務員里面來，本身業績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業務，對他本人其 實是一種傷害。銷售經理的作用共有兩個

17、：首先是典范的作用，其次才是團隊管 理的作用。銷售經理通過親身做業務，把自己想的、做的示范給別人，言傳身教， 讓業務人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經是一個非常優秀的銷售經理 了。更何況，目前我們相當局部的企業，還處于業務開拓階段，上至總經理，下 至業務員，都在全員營銷，不讓銷售經理做業務，這對企業也是一種浪費。 四、目標設定限度提成制 有些企業，往往定了個業績目標，規定員工如果不到達這個目標，就沒有銷售提成，或者達不到80%就沒有提成，這會給員工極度不平安的感覺，員工會感覺非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力，不能放松。人只有在放松的狀態下才能將才華展現得淋漓盡致，我們看體育比賽，會

18、發現往往得冠軍的人是最放松、心理狀態調節得最好的那個人，員工同樣也是這個道理。 當然，企業設定目標還是非常有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現實中企業對目標的預測的準確率并不是太高，這就導致了單純以目標的比例設定提成底線對員工具備極高的風險性。 建議： 1)將底線目標設定為業績的50%，到達底線目標就可以有提成了，一般而言50%絕大局部員工還是覺得能夠實現的，這根本上就是一個心理的平安底線； 2)分段目標提成制，如原提成比例是到達目標80%以上提成為10%，那么在目標的0%-80%為10%，超過80%-100%的局部按12%，超過100%以上的局部按13%，這樣既保證了員工的利益

19、又起到了鼓勵的作用； 3)階段目標沖刺法，比方說新年度銷售目標為1個億，提成比例仍為10%；到達1.5個億，獎勵奔馳一臺；到達2個億，獎勵奧迪A8一臺；到達2.5個億，獎勵別墅加豪車一部。五、固定直接轉績效制 有的公司搞薪酬改革，原來3000元的工資，不考核；一改革，變成了1500元固定，1500元績效，這樣一改革，員工都不干了。因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是很難拿到總分值的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥和對抗。 還有的公司不管是什么崗位，固定工資、績效工資都是各占50%，也就是一 刀切。這種方式其實是不公平的，因為第一，有些

20、崗位是沒法做詳細量化考核的， 比方保安、前臺、收銀員：第二，不同崗位對企業利潤奉獻度是不一樣的，比方 噪安對企業利潤的奉獻度和營銷部經理對企業利潤的奉獻度不一樣；第三，衡量 崗位的標準也是不同的，這取決于崗位的類型，上山、下山，還是平路，在本教 材的?薪酬設計?局部將進行詳細說明，業務員是跟個人業績掛鉤，電工那么只要 噪證電路穩定就行了，企業業績上下與電工沒有太大關系，企業總經理就需要對 企業業績上下負責。 六、完全固定薪酬制 有的企業對員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資， 員工旱澇保收，那么員工完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關心公司的要 求是什么，完全憑個人主觀

21、態度和個人自覺性工作，企業難以對員工進行要求和 管理。 【提示】：一家企業要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老板，量化組 織架構。 七、無限工齡工資制 很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期效勞的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業效勞，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的時機，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工本錢的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做奉獻。曾經有一家企業采用每年加100元工資的方式，結果有一個從企業一開始就進來的員工，最后工齡工資比本來的工資還要

22、高，這就本末倒置了。事實上，一個在企業工作十一年，加工齡工資加到2800元的倉管，所起的作用與新招的1800元的倉管其實沒有太大區別。而且最關鍵的是，這樣的加薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業增加了本錢而沒起到相應的作用。 【案例說明】：有家做OEM的代加工企業，規模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加5%左右的薪酬，這家企業現在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業的收入在增加，利潤卻在不斷下降；另一方面，員工固定工資每年增加5%，經過十幾年的調整，員工本錢已經到達了相當高的比例；另外，通貨膨脹、原材

23、料本錢上升，都在不斷壓縮企業的空間，于是出現了虧損。 建議： 1)廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據績效表現來進行加薪； 2)對于長期效勞的員工，可以設立相應的長期效勞獎，以榮譽+適當獎勵的方式去表達，比方搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業董事長親自頒獎，發一個精美的獎杯，再一次性發適當數額的獎金，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。 3)對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200元，第二年加100元，第三年加50元，第四年加40元，第五年加20元，連續加到第五年后就不再加工齡工資了，這就是一個最高限度。八、大包制 有些企業把部門分配給了部門經理，就不管了

24、，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、如何發工資都由這個部門經理來決定，久而久之，員工都把部門經理當成了企業老板，只聽部門經理的話，對公司的制度、公司的規定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業內部的多個幫派性的分裂。九、老總限薪強壓制 民營企業，往往一創業開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經理，還是銷售總監、生產總監，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比擬低，比方說董事長拿3000元，總經理拿2800元，這直接帶來的后果是，當企業對外招聘職業經理人時，尤其是高級管理層，薪酬標準難以市場化，最終也難招聘到適宜的高級人才。 案例說明虜耄例垅卿？有家企業，想通過獵頭招個人力資源經

25、理，結果獵頭公司一問，企業打算給這個新的人力資源經理2500元，為什么呢？因為企業總經理、老板才收3000元。這就是典型的老總限薪強壓帶來的結果。 人才是有價值的，都是按照不同的級別、能力要付出相應的價值，對人才的使用是一種投資。只會辦人員手續、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓的就起碼要到四五千了；而懂得薪酬設計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業在設定薪酬時，要均衡考慮外部市場競爭力和內部平衡。十、個體另給紅包法 企業的薪酬管理一開始往往是感性管理，存在很多不標準的發放薪酬行為，比方個體另給紅包。有家企業，4個業務員，工資表上寫的都是1000元，事實上4個業務員每個

26、人的工資都不一樣，老板每月私下給4個業務員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應該如何做。十一、年底紅包法 也有些企業，所有員工每個月都只發一點根本生活費，絕大局部的工資都在年底由老板以私下紅包形式發放，美其名日加強員工穩定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不平安感，越基層的員工、越偏技術類型崗位的員工越不愿意接受這種方式，最后導致招聘不到高素質的人才、人員流失率高，如無良好的企業文化、過往形象積累做支撐，需慎用。 建議：薪酬是種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可得性收入，一個員工拼命干活，并不是

27、因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態，到實際拿到的時候也只是覺得意外之喜。 所以，家企業要有薪酬制度，要有標準的薪酬標準、薪酬方案，所有人都是有標準可依的，不要再走感性發放的道路。十二、全員提成制 有些企業采用全員提成制，上至總經理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這是忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業的業績是承當有限責任的，比方清潔工，他的責任就是做好清潔，企業業績好壞他的影響力是極其有限的，但如果將工資的50%都跟公司效益掛鉤，就會讓員工產生極強的不平安感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失

28、率。 第四節薪酬設計的原那么公平性 各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公平必須基于統一的內部標準設定各崗位薪酬，內部公平性可通過崗位價值評估予以表達。競爭性 薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業水平、區域水平相比擬具備吸引力，競爭性通過與外部薪酬水平的比擬予以表達。 競爭性原那么還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。鼓勵性 薪酬對員工個體必須具備鼓勵性，長期的利益驅動挑戰業績極限。 薪酬鼓勵性必須基于業績的根底，讓優秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 薪酬鼓勵性還包括團隊責任鼓勵。合法性 薪酬設定必須基于法律的范圍內，不可逾越法律的高壓

29、線。 薪酬設定還必須尊重企業制度，與企業文化、企業價值觀統一。經濟性 薪酬總額必須在企業可承當、可支付的范圍內，是以最合理的代價產出最大收益的方案。 薪酬的經濟性原那么還必須考慮企業利潤的合理積累。 薪酬的經濟性原那么也必須考慮勞動力價值的平衡。 第五節薪酬設計的步驟企業的薪酬體系設計包括以下步驟： 第一步：成立薪酬委員會 第二步：工作分析 第三步：崗位價值評估 第四步：崗位分層級 第五步：選取標桿崗位并計算層級薪酬 第六步：設定年薪和月薪 第七步：設定月薪五級工資 第八步：設定固定工資、績效工資 第九步：營銷組織薪酬設計 第十步：財務、客服人員薪酬設計 第十一步：高管人員薪酬設計 第十二步：

30、建立薪酬管理制度 第二章 如何設計崗位薪酬標準第一節薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會： 薪酬委員會俗稱“管銀子員，一般由如下幾類人組成： 管管理人員，主要指部門負責人以上級別的核心管理人員； 銀一一財務人員，如財務經理、財務總監等； 子分子公司負責人，通常指獨立核算的分子公司副總經理、總經理； 員員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設計的公允性。 薪酬委員會一般由企業決策層擔任委員會主席，且成員數量采取單數制。薪酬委員會的作用 薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環節，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標準斟酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環節。工作分析： 工作分析是對崗位的根底信息、工

31、作內容、工作要求、職責范圍等信息的整理和表達，具體方法、原理在?工作分析?教材中已進行詳細說明。 第二節崗位價值評估 我們有時候經常說企業里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個 j崗位重要呢？為什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統一的、標準的依據。 崗位價值評值，正是為衡量各崗位價值提供了一套統一而科學的標準。什么是崗位價值評估 崗位價值評估是指在工作分析的根底上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有哪些

32、 崗位價值評估的方法很多，常用的有二十二種，在國內運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫屬。 在美國，二次世界大戰剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到底哪個部門最重要展開了劇烈的辯論，每個部門都說自己很重要。最后，請了一位名叫愛德華海的專家，通過幾個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后結果是當時最重要的部門是農業部，結果一出來各個部門都再無異議，這個專業的崗位評估工具被稱為海氏法。 海氏法引入中國后，為更便于結合中國國情，衍生了多種基于海氏法的評估 工具。本教材中，介紹的正是其中一種：點值法。 點值法如何對崗位價值進行評估 點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估： 1、對組織的影響

33、，因應不同企業組織規模、不同崗位對組織的影響而產生不 同的評分：2、管理，因應崗位下屬人數、下屬種類而產生不同的評分； 3、職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產生不同的評分； 職責范圍還存在一加分項，對業務知識的加分。 4、溝通，因應溝通的頻率、內外部聯系、溝通能力要求而產生不同的評分； 5、任職資格，因應崗位所需教育背景、工作經驗而產生不同的評分； 6、問題解決，因應解決問題的創造力、操作性而產生不同的評分： 7、環境條件，因應工作環境、風險程度而產生不同的評分。 點值法如何運用 點值法具體評估要素說明和評分標準如下所示。 其中，斜體藍色字局部為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進行l

34、 理解，非“點值法標準解釋文本。 密級： 編號： 企業組織系統崗位評估體系 崗位評估要素職責大小1、對組織的影響 2、管理下屬人數下屬種類對組織的影響組織規模職責范圍3、職責范圍 4、溝通頻率能力工作獨立性工作多樣性 工作復雜性5、任職資格 6、問題解決 7、環境條件風險環境教育背景工作經驗創造力操作性程度組織的首腦A-級崗位注：多指企業首腦，包括企業決策層、董事會、董事會成員對整個組織有影響(B-級崗位)注：多指企業高管，包括副總經理、總監、大部門部長等對職能部門/業務單位有影響C-級崗位注：多為企業中層管理人員，包括部門部長、大部門主管等對工作領域有影響D-級崗位及以下注：多為企業一般員工

35、及基層管理人員專家影響 注：多指需要專家性技術或通過專業技術施加影響力的崗位程度1極小的可以忽略的影響12 J小邊緣、邊界影響2 33有限影響3 4一些影響某一領域有一些影響45重要影響某一領域有重要影響5 6有限影響主要影響某一領域有主要影響67一些影響對某一職能部門業務單位有一些影響7 8重要影響對某一職能部門業務單位有重要影響8 9有限影響主要影響對某一職能部門業務單位有主要影響910一些影響對組織的業績有一些影響1011重要影響對組織的業績有重要/主要影響1112受其他組織強烈影響的組織首腦主要影響或擔任組織副首腦1213受其他組織局部影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董

36、事會主席15對組織的影響(2)6執崗人對職能部門業務單位的業績的負有有限影響?；驁虓徣藢ぷ黝I域有重要影響。注：多為基層以管理人員，跨部門協調者7執崗人對職能部門業務單位的業績有一些影響。注：多為小主管8執崗人型職能部門業務單位的業績有重要影響該職能部門業務單位至少對組織業績有影響注：多為輔助部門部長、大主管9執崗人過一個對組織業績有有限影響的職能部門業務單位負責?；驁虓徣藢σ恍β毮懿块T么業務單位的業績有重要影響的活動負責該職能部門業務至少對組織業績有重要影響注：多為支持部門部長10執崗人對一些型組織業績有一些影響的職能部門業務單位或活動負責注：多為大部長、小總監11執崗人對一個對組織業績有

37、重要影響的職能部門業務單位負責或執崗人是一個對組 織業績有重要影響的專家 注：多為大總監 12在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業績受到總部和及其他組織的強烈影響具體 的政策、價格、財務戰略、市場戰略等 或執崗人對一個組織、lp締(這罩組織首腦位于程度13或14)有主要影響的職能部門業 務單位負責 或擔任組織副首腦參見那些處于程度14有組織首腦的組織 注：多為副總、分子公司總經理 13在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業績受到部部和及其他組織的部僉影響注：多為總經理 14組織首腦如果組織位于集團公司中，通過董事會戰略研討和泛泛的政策說明的途徑， 組織業績可能受到影響，組織也可能接受集團公司的一

38、些效勞如財務、人事政策等，但不對組織產生什么影響 注：多為集團總裁 15組織首腦及董事會主席 注：多為董事長 對應分數程序銷售額2000萬以下2000萬5000萬1億10億程度重要性規模155555210101010103242832364045062748698559738710111566884100116132777951131311498861061261461669951171391611831010412815217620011119147175203231121341661982302621314918522125729314164204244284132415180224268

39、312355 管 理程度1234程度下屬人數直接、間接下屬種類下屬為擔任同類或重復性工作的員工下屬中包括專業人員但不包括管理人員 此處所指專業人員指需要專門技術或技能的崗位，且該技術或技能不能在短期內獲得下屬中既包括專業人員又包 括低層或中層管理人員下屬中既括專業人員又包括高層管理人員(A或B級崗位)101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所

40、有接受該崗位管理、獎懲、位進行指導和監督的崗位不稱之為下屬。認證資格書的崗位。考核的直接及間接的人數總和，受該崗專業人員多指需要國家給予相應的專業職責范職責范圍程度123456程度獨立性多樣性相同或重復工作注：單一任務工作崗位，輔助員工或員工多數同類工作注：絕大多數工 作單一，多為輔助類員工 一些同類工作注：局部工作單一，多為普通辦公室員工或局部專業人員一個職能領域內的不同工作注：多指專業類員工不同職能的工作注：多指基層管理人員、主管領導一個職能部門/業務單位經理1職責清晰明確持久受控注：一直處于被監控狀態510203040502職責位于有限的框架步步受控注：按照步驟來監督1020304050

41、603職責遵循常規的方法和實踐 按檢查點受控注：只對工作過程關鍵點進行檢查2030405060704職責遵循一般性的指導 完成后受控注：授權一項工作，中間不需要檢查，關注結果3040506070805職責追隨戰略目標 戰略性受控注：按安丘目標自行制訂方案并實施，對結果負責4050607080906職責追隨組織目標 由公司的執行總裁控制50607080901007職責追隨董事會目標，由董事會控制60708090100110程度78910程度獨立性多樣性領導2個或多個職能部門業務單位經理或總監，即中層或高層 組織首腦，領導銷售、制造或研發部等其中一個部門的主要工作總監或副總組織首腦，領導銷售、制造

42、或研發部等其中一個部門的主要工作副總和首 腦組織首腦，全面領導銷售、制造或研發部的主要工作所有者或決策者1職責清晰明確持久受控注：一直處于被監控狀態607080902職責位于有限的框架步步受控注：按照步驟來監督7080901003職責遵循常規的方法和實踐 按檢查點受控注：只對工作過程關鍵點進行檢查80901001104職責遵循一般性的指導 完成后受控注：授權一項工作，中間不需要檢查，關注結果901001101205職責追隨戰略目標 戰略性受控注：按安丘目標自行制訂方案并實施，對結果負責1001101201306職責追隨組織目標 由公司的執行總裁控制1101201301407職責追隨董事會目標，

43、由董事會控制120130140150程度 業務知識注：指該崗位完成工作所需的必備知識 加分1 需要僅僅有限了解組織內其他職能領域 52 需要具有對組織內其他職能領域的良好知識 103 需要具備整個組織和國內市場的良好知識及或具備 國際市場自身領域的一般知識 154 需要具備整介組織和國內市場的充足知識及或具備 國際市場自身領域的良好知識 255 需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識 40溝通能力普通：溝通需要根本禮儀和交換信息重要：溝通有費力的性質，需要影響他人并與人合作。如：談判、面談、銷售和采購決定等。極重要：對整個組織極重要的談判和決定溝通頻率偶爾：一月幾次經常：有規律

44、但非每天持續：每天組織框架內部：溝通主要在組織內進行外部：客戶、消費者、當局注：在同組織內的內部機構及其他業務單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通任職資格程序1234程度教育背景工作經驗無需工作經驗多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定工熟悉標準化工作流程，和/或會使用簡單機器設備多指一般員工、輔助類員工至少6個月需要經驗處理比擬專業的事務和/或工具、機器設備多指一般技術類員工、職能主管、一般業務人員6個月到2年從事該崗位需要相關工作領域的經驗從廣度和/或慎獨上多指高級專業技術人員、一般部門管理者、主管業務人員2-5年1初中153045602高中3045607531年以上專業技術學校

45、注：多指中專、職業高中等專業技術學校4560759043年或3年以上大學注：包含大學、本科6075901055博士7590105120程序1234程度教育背景工作經驗無需工作經驗多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定工熟悉標準化工作流程，和/或會使用簡單機器設備多指一般員工、輔助類員工至少6個月需要經驗處理比擬專業的事務和/或工具、機器設備多指一般技術類員工、職能主管、一般業務人員6個月到2年從事該崗位需要相關工作領域的經驗從廣度和/或慎獨上多指高級專業技術人員、一般部門管理者、主管業務人員2-5年1初中75901051202高中9010512013531年以上專業技術學校注：多指中專、職業高中等專業技術學校10512013515043年或3年以上大學注：包含大學、本科1201351501655博士135150165180問題解決程序1234程度創造性操作性/行政性問題界定清晰 日常性質 說明清楚輔助員工、員工界定問題 有限難度 需要假設干分析員工通常需要界定問題有些困難需要一些分析專業員工必須要界定問題難需要分析和調查主管1不需要創造和開展事事有標準不允許任何創新創造102030402