1、PC電腦項目績效目標分析目錄第一章 項目背景分析4第二章 績效的內涵7一、 績效的分類及性質7二、 績效概念的沿革與發展13第三章 績效管理系統20一、 一般理論基礎20二、 績效管理的直接理論基礎22第四章 績效診斷與改進34一、 績效診斷的方法34二、 績效改進35第五章 績效反饋概述37一、 績效反饋的形式37二、 績效反饋及其重要性40第六章 薪酬的內涵及其功能43一、 薪酬的基本功能43二、 報酬與薪酬的關系45第七章 薪酬管理概述47一、 薪酬管理的原則47二、 重酬精英員工50第八章 薪酬戰略的演進與發展52一、 傳統的薪酬戰略52二、 全面薪酬戰略56第九章 戰略性薪酬管理67

2、一、 戰略性薪酬管理的原則及內容67二、 戰略性薪酬管理的基本步驟70第十章 市場薪酬調查73一、 根據薪酬曲線確定薪酬水平73二、 薪酬調查的概念及類型73第十一章 薪酬水平及其外部競爭性78一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇78二、 薪酬水平及其外部競爭性的作用82第十二章 職位薪酬制度體系設計84一、 技能薪酬制度體系的實施條件84二、 職位薪酬制度體系的主要類型87三、 職位薪酬制度體系的實施條件90第十三章 薪酬制度設計概述94一、 薪酬制度的含義及其設計目標94二、 薪酬制度體系設計的流程96第十四章 員工福利概述101一、 員工福利的特點101二、 員工福利的作用101第十五

3、章 員工福利設計與管理105一、 員工福利管理105二、 法定福利108第一章 項目背景分析2021年6月中旬，OPPO旗下獨立子公司realme公布了即將發布筆記本電腦realmebook和平板電腦realmepad的消息。同年6月23日，vivo已確認進入平板電腦市場，首款產品將會在今年第四季度對外發布，其實，早在2017年，vivo就注冊了“vivoPad”的商標。然而國內不止OPPO和Vivo兩家手機廠商進入電腦市場，早在realme和vivo有這個想法之前，華為和小米就已經完成了他們在筆記本電腦行業的布局。在2016年，華為和小米相繼推出了自己的第一款電腦產品;2016年2月21日華

4、為的MateBook在世界移動通信大會開幕前夕對外推出，MateBook也是華為的第一款2合1電腦產品。同年7月，小米品牌宣布進入筆記本電腦市場，如今，小米集團旗下的小米及Redmi兩個品牌均有筆記本電腦產品。在2016年兩個品牌的筆記本推出后，華為的銷量為70萬，小米的銷量達到50萬臺，取得了不俗的成績。2020年一季度，小米筆記本電腦出貨量為16萬臺，占據了市場5%的份額，華為筆記本電腦的出貨量為55萬臺，同比增長96%，市場份額高達16.9%，排名第二。對于兩個半路出家的手機廠商，這樣的數據表現無疑是一份滿意的答卷。根據中國筆記本電腦線上市場月度銷量追蹤報告數據顯示，在2020年的第一季

5、度，小米市占率為5%，排名第六;而華為筆記本成長迅速，其市場份額高達16.9%，僅次于行業排名第一的聯想，聯想2020第一季度的市占率達到了31%。然而由于受供應問題影響，華為2020年四季度線上份額出現大幅下降，市占率下降只第三名;2020年全年HUAWEI(華為)筆記本電腦線上銷量115萬臺，同比增長54%，市場份額達到8%。華為在布局上更側重中高端市場，與intel和AMD均有積極的合作，保持了較高的市場熱度。榮耀作為獨立品牌后，供應資源尚處于調整期，因此影響了其銷量表現，2020年全年HONOR(榮耀)筆記本電腦線上銷量銷量92萬臺，同比增長48%，市場份額6%。榮耀與AMD進行了積極

6、的合作，憑借四系AMD的高性價比，獲得了不錯的市場認可度，但是在intel系的布局上稍顯薄弱。2020年中國筆記本電腦線上市場呈現“一超多強”的格局，頭部品牌在供不應求的市場背景下，憑借更強的供應鏈能力，保持了渠道供應的相對穩定性。聯想系(包含ThinkPad)2020年線上銷量約530萬臺，市場份額達到36%。受2020年疫情影響，物理隔離導致的遠程辦公和遠程學習需求日益擴大，而且新冠病毒將與人類長期共存，線上需求或將成為常態。目前中國的滲透率只有20%左右，而以美國等發達國家的電腦滲透率普遍在90%以上，中美個人電腦滲透率相差70%;反映出中國市場存在明顯的滲透率提升機會。全球電腦市場邏輯

7、正經歷由“一家一臺”向“一人一臺”升級，中國市場的長期增長空間有望進一步打開。綜上，線上需求逐漸增加，且中國電腦市場潛力巨大，這或許就是為什么中國手機廠商紛紛殺入電腦市場的重要原因之一吧。“十三五”時期，發展環境對貴陽總體有利，貴陽經濟社會健康發展的基本面仍然向好，仍然處于可以大有作為的重要戰略機遇期。第二章 績效的內涵一、 績效的分類及性質（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業

8、組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰略集團總裁諾頓在哈佛商業評論上發表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量及

9、效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數量、質量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態度的總和，即員工個人的工作表現和成績，如個人的生產率、生產質量、工

10、作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規定的工作職責的過程中所表現出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數情況下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績

11、效、群體績效是通過個人績效實現的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現，組織及其部門在其運行過程中，其系統結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優劣不是由單一因素決定的，而

12、是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環境、經濟環境、國家法規政策以及同行業其他組織的發展情況等。內部因素主要包括組織戰略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，19

13、93）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯系，主要包括工作數量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯系，但是從更廣泛的組織運轉環境與組織長期戰略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務

14、意識、溝通與協調、紀律性、個人發展等內容。任務績效與關系績效之間的區別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規定的達成的前提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果的反饋信息，充分發揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝

15、聚力與向心力，這些方面的表現構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助

16、于管理活動的任務和職責。包括傳統的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態性動態性是指員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發生動態變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工

17、作條件的改善或積極性的發揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環境下，組織對績效不同內容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統和發展的眼光來認識和理解績效。二、 績效概念的沿革與發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解，概括起

18、來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里，企業的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在

19、評價員工業績和經營部門業績、為管理者提供決策等方面發揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，

20、而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規定的行為

21、或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其

22、次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態度（如誠信、敬業精神等）等驅動著員工充分發揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態度等才是創造

23、績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的能力和技能，才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式

24、表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作

25、目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于一個企業車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續發展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場

26、信息收集、客戶的滿意度，以及開發新客戶的意識等方面的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅

27、要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業或經營領域不同，或者組織所處的發展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效

28、包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。第三章 績效管理系統一、 一般理論基礎（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術，包含了調節、操縱、管理、指揮、監督等多層含義。控制論是研究各類系統的調節和控制規律的科學，美國數學家、控制論的創始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“

29、設有兩個狀態變量，其中一個是能由我們進行調節的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定可以調節的變量的最優值，以實現對于我們最為合適、最有利的狀態。”控制論的研究表明，無論自動機器，還是神經系統、生命系統，以至經濟系統、社會系統.都可以看作是一個自動控制系統。整個控制過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統是一種典型的控制系統，管理系統中的控制過程在本質上與工程的、生物的牙統是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措

30、施，使系統穩定在預定的目標狀態上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統，這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執行屬于過程控制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。（二）系統論系統是指為實現共同目標而存在的，由若干要素以一定結構形式聯結構成的相互聯系又相互制約的有機整體。系統論的核心思想是系統的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統，大系統都是由許多小系統構成，而每個小系統則由更小的子系統構成，這些眾多的子系統構成一個具有特定功能的整體或組織。系統論的基本思想方法，就是把研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結

31、構和功能，研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性。系統論為績效管理系統的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域，其績效既相對獨立，又相互聯系。顯然，績效管理系統作為組織管理系統的子系統，必然與其他子系統及母系統之間存在著互動與適配關系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發展的，物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量，事物之間的普遍聯系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態和規律，而信息論的產生與發展過程，就是立足于

32、這個基本性質。信息論是一門用數理統計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規律地科學，它主要是研究通信和控制系統中普遍存在著信息傳遞的共同規律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸的有效性和可靠性以及兩者間的關系。隨著信息科學的研究和發展，信息觀念被引入組織管理系統，逐漸形成管理信息系統的基本觀念。績效管理實質上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統的有效運行等方面都具有重要的指導作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優勢，從而更好地實現績效管理的目的。二、 績效管

33、理的直接理論基礎（一）目標設置理論目標設置理論（goalsettingtheory）由美國管理學家查爾斯.L.休斯和心理學家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標設置理論認為，目標是人們行為的最終目的，是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵人們的有形的、可以測量的成功標準。達到目標是一種強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視目標和爭取達到目標是激發動機的重要過程。洛克認為，目標的難度與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做

34、好”要求的人們。（二）激勵理論激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創造性。激勵的過程是從個人的需要出發的.當需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現目標方面的績效成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據評價結果給予相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產生平衡感和滿足感；反之激勵過程就要重

35、復，可能會選擇一個不同的行為。它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么樣的績效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據研究的側重點不同可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型激勵理論從激勵的內容即需要出發，重點研究激發動機的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和發展使得人們產生了綜合、簡化這

36、些理論的傾向，試圖找到一個能體現各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經濟條件下，任何一個組織在進行經濟活動時，都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得失，以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析是一種量入為出的經濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預期目標的概

37、率有所把握。經濟學通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經濟動機，都可以運用經濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為結果的預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之上的。而且，在這種行為結果的預期中，經濟利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發點和目的是追求行為者自身

38、的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試圖在經濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經濟活動經濟、高效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與產出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性，沒有這種精打細算的計算，經濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計算特性是達到經濟性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標一致性理論目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價對象的系統運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間的目標一致性，這三者之間的關系。（

39、1）績效評價指標體系與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價的目的，是幫助評價對象實現系統運行的最終目標，因此，績效評價指標體系應與評價對象的系統運行目標保持一致。這種一致性具體又反映在兩個方面：一是績效評價指標體系的內容與系統運行目標的內容是否一致。績效評價指標體系的內容應反映評價對象的系統運行目標。績效評價指標體系的內容能夠引導評價對象產生符合系統運行目標的輸出，促進評價對象實現其系統運行目標。二是績效評價指標體系的內容是否完整地反映了評價對象的系統運行目標。系統運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而是根據系統運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統運行總目標和整體效率的全

40、面的、多層次的、有機聯系的績效評價指標體系。（2）績效評價指標體系與績效評價目的的一致性。績效評價指標體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統運行目標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統運行目的的實現。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的選擇，評價指標應充分體現評價目的對評價指標的要求。（3）績效評價目的與評價對象的系統運行目標的一致性。績效評價指標既要與評價對象的系統運行目標相一致，又要與績效評價的目的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統運行目標的一致性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者同時保持一致而陷入困境，導致績

41、效評價工作的失敗。另外，系統運行目標決定了切活動；績效評價工作必須服務于系統目標。績效評價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。因此，評價目的必然要服從評價對象的系統運行目標。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構，是員工在組織內所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于亞當斯對分配公平問題的開創性研究。亞當斯運用社會交換理論地模型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認為，人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和經驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相

42、等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。決策控制：即個體在對分配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了保證結果公平，他們提出了程序公平的六條標準：一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一致性；避免偏見規則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；準確性規則，即決策應該依據正確的信息；可修正規則，即決策應有可修正的機會；代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；道德與倫理規則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定

43、（如代表性規則、道德與倫理規則）、分配制度的執行（如一致性規則、避免偏見規則、準確性規則等）和分配制度的完善（如可修正性規則），是對程序公平的比較系統和全面的評價。畢斯和牟格則關注分配結果反饋執行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為互動公平（interactionaljustice）。所謂互動公平就是指個人所感受到的人與人之間交往的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員工的反應作出回應。格林伯格（Greenberg）進一步把互動公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationalj

44、ustice）兩種，人際公平主要指在執行程序或決定結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息，即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現業績導向以及上下級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統和績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機制和有效監督機制.最大限度地提高員工的組織公

45、平感。（六）權變管理理論權變管理理論（contingencymanagementtheory）是20世紀60年代末70年代初在經驗主義學派的基礎上進一步發展起來的管理理論，其主要來源于兩大領域，一是組織結構研究領域：二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。美國管理學家弗雷德盧散斯在20世紀70年代發表的文章“權變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導論：一種權變學說，對當時廣泛出現的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，為權變管理理論的規范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，從而標志著權變管

46、理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發展，將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就是通過具體地研究和建立環境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現組織目標的.系列管理思想和方法的理論體系。權變管理理論首先以系統觀為基礎，將組織視為一個與其環境不斷相互作用而獲得發展的開放系統，組織的管理活動所構成的管理系統必須放在整個開放系統中來認識，系統觀是權變理論的出發點。其次，由于現代組織所處環境超系統及組織系統自身的復雜性和動態特征，從而不可

47、能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環境因素與管理方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環境條件”這一根本前提下，存在著最適于實現組織目標的管理方式這一核心觀點。（七）利益相關者理論利益相關者（stakeholder）這一概念最早由伊戈爾安索夫在其公司戰略一書中首次.提出。20世紀80年代以來，隨著人們對企業的性質和使命有了新的認識，企業的社會責任進一步擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進

48、了企業管理理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相關聯的個人或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供應商等，廣義的利益相關者則包括聯盟伙伴、競爭者、政府部門地方社區、政治集團、行業協會等。利益相關者理論認為，企業是其與各種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協商、交易的結果，承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應商，還是政府部門、社區等，他們都對企業進行了專用性投資，并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業的持續發展，除了股東以外，企業也應當向其他利益相關者負責在企業治理過程中要兼顧內部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取

49、權和剩余控制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方式將會產生不同的績效水平。1、企業的生存和發展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者的關系。因此，利益相關者理論突破了企業的責任僅僅在于為股東提供財務回報這一狹隘的認識，其實質就是承認各要素所有者都是創造企業價值的源泉，因而都具有評價企業績效的要求。從20世紀80年代末至今，美國已有29個州修改了公司法。新的公司法要求公司經理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我國證監會及相關政府部門針對利益相關者和企業的社會責任問題，也都作出了許多相關規定。現代企業越來越需要承擔比以前更廣泛的社會責任，企業的發展前景有賴于對公眾不新增長的

50、期望的滿足程度。企業必須在利益相關者和企業行為的社會與道德方面采取適當的立場，以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關者（而不僅僅是投資者）的認可和支持。這對于企業的可持續成長及長期的投資價值具有決定性的影響，已成為企業核心競爭力的重要組成部分。2、在企業組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用何種方法評價、評價結果如何應用等問題，實際上都是利益相關者理論的主要內容。目前，源于對企業績效內涵的不同界定，利益相關者理論主要衍生出以下三種企業績效評價的方法：第一種方法根據利益相關者理論的規范性基礎，認為企業績效指的就是企業社會績效（GeneralPerformancendcao

51、r-ance.CSP），著重從企業處理社會問題和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優劣。其中，美國學者索尼菲爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的RDAP模式產生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認為，企業績效不僅包括企業的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業績效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。這種將利益相關者理論和企業戰略性競爭優勢結合在一起進行分析的方法，集中體現在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業的內外因素及重要的利益相關者，把投資者、

52、顧客、員工三方的利益有機地結合起來，同時把企業短期目標和長期目標、動因與成果指標有機地結合了起來，通過滿足相關利益實現企業價值最大化。第三種方法的基本思路是將企業績效分解為企業的任務績效和周邊績效兩個組成部分，認為它們分別都受到企業各種利益相關者的利益要求及其實現方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正有效地評價企業績效。第四章 績效診斷與改進一、 績效診斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是

53、因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面，可能是主管做了不該做的事情，比如監督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態度和環境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；

54、技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態度則反映了員工對工作的評價和行為傾向，是員工表現的心理和價值觀基礎；環境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意見。二、 績效改進績效改進是績效管理的后續應用階段，是連接績效管理和下一循環計劃目標制訂的關鍵環節。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎

55、懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和

56、方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經驗的同事學習，觀摩他人的做法.參加組織內外的有關培訓，參加相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內外有關績效管理、員工管理方面的培訓，向組織中有經驗的管理人員學習，向人力資源管理專家咨詢等。環境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當調整部門內的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內的人際關系氛圍：在企業資源允許的條件下，盡量改善工作環境和工作條件等。第五章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式（一）根據溝通

57、方式分類根據溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態度、觀點的交流有關，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定

58、，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質的或非物質的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導式和授權式。指令式是最接近傳統的反饋模式，大多數管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據反饋信息的內容分類根據績效反饋的內容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們