1、HRBP在華為怎么落地的?【李山林簡介】華為藍血十杰之一1996年10月加入華為從事軟件開發。1999年到印度所，2000年建立北研質量部負責推行 CMM ;2001年在深圳研發質量部負責研發軟件質量工作，構建IPD-CMM軟件質量流 程體系；2002年在數通研發部從事研發管理工作；2006年10月負責PSST干部部，建立HRBP運作模式；2011年底至今，公司人力資源部。【藍血十杰科普】美國作家約翰 伯恩的扛鼎之作藍血十杰研究了美國十位沉迷于近代企業史上最偉大夢想的英才，這十人被稱為 千杰”。十杰擁有超卓的管理科學素養，不論進入什么行業，總是想盡一切辦法，運用統 計和財務計劃，把一切資源加以

2、數量化，把企業所有的人、機、料、財和經營活 動的消耗和產出全部都統計出來，而這些數據正是管理的基礎，從而幫助企業摸 清整個經濟活動中的情況，發現問題，用各項統計指標進行監督、檢查，促進企 業的管理。記者：請介紹一下您在管理改進方面做的一些工作?李山林：有兩件事情印象比較深刻：一個是 CMM的推行，另一個是人力資源方面的，2008年在徐直軍和研發管理團隊的支持下，借鑒業界人力資源管理的 實踐，在研發體系建立HRBP運作模式，將HRBP人員設到一線，了解業務需 求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業務的發展。記者：是什么促使你在 HR領域做出了這樣的管理改進？李山林：首先是業務的需要。很多業務主

3、管反饋HR和業務是兩張皮，HR盡管 很努力，但業務部門評價不高，感覺 HR做“二傳手”的多，動不動還以“公司 的要求”來“推動”。業務主管關注的事情HR不關注也不了解，HR著急的“任 務”，業務主管不上心，所以好一點的 HR在業務主管眼中是“伙計”，差一點 的是“監工”。HR也覺得比較委屈，做了很多事，但人家不領你的情。其次是HR自身的組織和隊伍建設的需求。 在業務部門不大的時候，旁邊有 HR 支撐，譬如，接入網只有幾百人的時候，有管理辦支撐，但固網產品線有幾千人 的時候，還是在機關“脖子”上放一個干部部，下面的員工和主管根本接觸不到 HR, HR只看“天氣”不接“地氣”，沒有HR專門針對他們

4、的業務需求提供有針對性的解決方案。如果HR組織只建在脖子上，一線就不知道 HR在哪里，更感受不到HR的價值 我們在了解了業界一些實踐后，在外部專家陳曉嵐的支持下設計了方案， 與小徐 總和研發管理團隊在PSAT會議上進行研討，提出“把指導員建到連隊去"，在基層團隊設立HRBP,按比例在業務部門配備 HRBP人員，這些HR懂業務、了 解業務的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管， 就會與業務更好地聯接，而不會出現像以前一個小部門生病，全體吃藥的狀況。HRBP在業務一線，及時了解需求，有針對性地提出解決方案，業務就容易感受至ij HR的價值。我們提出HR要由“伙計”

5、向“伙伴”轉變，讓HRBP成為“Partner" 而不是“怕他了”或“趴那了”。HRBP的建設是業界HR發展和演進的方向，我們結合公司的特點也有一些創新，強調“站在巨人的肩上，而不是站在巨人的邊上”。譬如， 在建設HRBP的過程中，從業務部門轉入了一批業務主管加入到 HRBP隊伍，HRBP對業務有更多的理解，加上專業HR的合作，HRBP和專業HR形成“懂業務” + “懂HR專 業”的團隊作戰模式，就非常有效。記者：HRBP建設過程中克服了哪些困難？李山林：當時的困難有幾個:第一，“人員從哪里來” ？要把“指導員建到連隊”，勢必要增加一些HR人員，當時我們從干部部抽調一批HR到一線做H

6、RBP,另外從業務部門轉一些管理者做HRBP,這樣會導致業務人員的減少。現在回頭看，這在當時是比較艱難、但 是很有遠見的決策。另外我們也“妥協” 了一下，轉過來的干部，繼續支撐本產品線，只在本產品線 內交叉到另外一個部門做 HRBP,就是說網絡產品線 A部門的管理者，繼續在網絡產品線，但是到網絡產品線B部門做HRBP,這樣業務部門就有動力輸出優秀的管理者做HRBP。第二，怎么解決業務主管愿不愿意轉做 HRBP的問題。我們達成了一種機制，即優先選拔有人員管理經驗的優秀管理者做 HRBP,同時承諾在HRBP崗位工作2年左右的時間，可以選擇回業務部門，這樣先吸引優秀的人加入，他們沒有后顧之憂，慢慢有

7、了示范效應，一年之內就把全部 HRBP配齊了。華為的主管在業務管理上做得不錯， 能當上主管，但要走得遠，還要看人員與組 織管理能力怎么樣。業務主管到 HRBP鍛煉提升了人員管理的能力，后面會做得更好。事實上在HRBP工作了兩年的業務主管，做得比較好的回到業務后大 部分都得到了提升。第三，怎么解決業務主管轉做 HRBP擔心“做不好”的問題，畢竟以前做業務，對HR不了解，轉做HR,大家擔心萬一干不好反而“陣亡”。為了解決這個問題，我們首先確保業務主管來了之后能力確實能提高，無論是人力資源戰略（BLM項目）、教練式輔導，還是 TSP （干部繼任計劃）、MFP （經理人反饋項目）、PLDP/PMDP、

8、關鍵崗位的角色認知等項目，通過很多專業工作來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發展等水平。提倡每打一仗就總結一次，在實戰中提升能力（第一次跟著別人做，第二次在別 人的輔導下做，第三次自己獨立做），盡快提升HRBP的能力。我們提出來，要讓大家感受到 HRBP工作經歷對自己的能力是一種提高，同時也認同HR工作的價值。理解了業務部門的想法和各方利益訴求，整個變革就比 較順利，屬于和平“演進”。引入HRBP之后，通過調查了解，研發的業務主管對 HRBP價值的認可程度比以前有很大的提升。不過，我們也看到，由于 HR隊伍還存在很多需要提高的方面，HR的專業能力需要提高，HR內部的流動性較大，有的HR在

9、理解與執行政策時簡單僵化、沒有從業務需求實事求是地制定解決方案，這些都需要不斷優 化和改進。記者：人力資源工作如何更好地支撐業務戰略？如何解決業務管理與人力資源 管理兩張皮的問題？李山林：以前各部門的業務戰略規劃討論后，往往束之高閣了，怎么落實是缺失 的。而且以前制定戰略的時候，人力資源是不被邀請的。唯一參與的是，有時候在業務戰略里需要補充1-2頁人力資源規劃，也就是說，HR來填個空就行了。在銷服體系和舊M合作領導力項目的時候，舊M給華為介紹過BLM模型（業務領先模型Business Leadership Model ）,它左半部分是我們都熟悉的 VDBD模型（基于價值驅動的業務設計）；右半部

10、分則是把戰略制定和戰略執行一起系 統考慮的工具。這個工具，系統考慮戰略制定后要通過組織、人才、氛圍來支撐戰略的成功。要保證戰略執行，組織是否有效匹配戰略？人才的數量和質量是否匹配戰略需求？文化和氛圍方面是否支撐戰略？也包括激勵是否能有效促進戰略的實施？當我們看到這個工具的時候，發現它正好可以彌補業務部門戰略落地的缺失， 促進業務和人力資源戰略的有效連接，于是將 BLM模型引入到研發并推廣。人力資源工作產生效果需要時間，需要前瞻性地考慮業務戰略對人力資源管理的 需求，主動和業務需求對接，主動思考如何保證戰略有效實施。舉個例子，關于研發人員結構的問題，以前我們一直說，華為員工的平均年齡是27歲左右

11、，20多年一直是這樣的，因為公司發展很快，不斷吸收新鮮血液。但在2009年我們做推演，如果不對人員結構進行有效的管理，這個平衡就會很快被打破，并且這是不可逆的，5年之后研發人員的平均年齡達到 30歲，再過8年，平均年齡達到35歲。2009年公司招聘還強調招15級及以上的。但一般來講，軟件工程師編碼的黃金時期是二、三十多歲（這并不表示 40歲以上就不編碼，我們依然需要經驗豐富的人員編寫核心代碼），只是那個時期創造力是最佳的。如果我們不改變招聘政策，合理管理研發人員的結構，華為公司可能越來越“老 化”、越來越沒有活力了，研發成本也將急劇上升。我們就建議公司調整招聘策 略，對軟件工程師，加大對應屆生

12、的招聘，以及優秀本科生的招聘。不僅要對人 員的數量和質量進行管理，還要對人員結構和成本進行有效管理。戰略制定，包括業務戰略和人力資源戰略，要從戰略制定到戰略執行整體來看， 業務戰略部分討論清楚后，就要考慮到組織、人才、文化氛圍、激勵如何支撐業 務戰略的實施。人力資源管理和業務管理就不再是割裂的兩張皮了，現在戰略制定，HR不再是可有可無，在戰略執行環節 HRBP是引導員，成為主力。業務部門做80X規劃的時候，就有業務戰略和人力資源戰略兩個部分，并形成了例行的機制，在各部門推行。后來公司固化在戰略管理流程中。記者：如何看待HR的價值？如何成為一個合格的 HR?李山林：華為公司強調從客戶中來到客戶中

13、去， 我建議HR要從業務中來到業務 中去。什么從業務中來？需求從業務中來， HR要了解業務的需求和痛點，識別關鍵問題；什么是到業務中去？為業務創造價值的 HR解決方案到業務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最后應用到業務中去，為業 務創造價值。HR不能簡單照抄照搬，或者機械執行，要基于公司的政策，結合具體的業務需 求，要以終為始考慮問題，在做之前要思考，為什么做？做這個事情的價值是什 么？先思考why ,再解決how的問題。要成為一個合格的HR,首先要了解公司的政策和導向。華為公司在人力資源管理方面有一些獨特的原則和哲學理念，這是華為成功的基礎，譬如： “以客戶為 中心，以奮

14、斗者為本”，“不讓雷鋒吃虧”等等；其次，HR要提升專業能力，在專業方面給業務部門提供支持和幫助，體現專業 價值；第三、HR要有使命感，敢于當責，實事求是。做一些事情，肯定會冒一些風險，承受一定的壓力，甚至會不被理解，如何看待這些？還是著眼長遠， 心里不要長 草；另外，一個好的HR,要得到主管和大多數員工的信任，這是一切工作的基礎HR工作本身是有價值的，我們不能把它做得沒有價值了，甚至帶來負價值。HR 既要了解“天氣”，更要接“地氣”， 真正成為業務部門的伙伴。品味人生1、很多時候，看的太透反而不快樂，還不如幼稚的沒心沒肺。2、睡吧，合上雙眼，世界就與我無關。一一顧城生命幻想曲3、你來人間一趟，

15、你要看看太陽，和你的心上人，一起走在街 上。4、我不唱聲嘶力竭的情歌，不表示沒有心碎的時刻。我不曾攤 開傷口任宰割，愈合就無人曉得我內心挫折。5、永遠不要隔著屏幕說分手，最大的遺憾是連離開都不能當面 說清。6、最先道歉的人最勇敢，最先原諒的人最堅強，最先釋懷的人 最幸福。7、好像每次都是這樣，沒有例外。在我們最需要有一個人去依 靠的時候，往往到最后都是自己一個人挺過去。8、對我不滿意，請直接來給我說，別到別人那里去宣泄你無處 安放的情緒。9、有些事，你把它藏到心里，也許還更好，等時間長了，也就 變成了故事。10、不要對自己太過苛刻，對自己太苛刻的人只會消耗掉更多 讓自己幸福的能力。11、人，相

16、互幫扶才感到溫暖；事，共同努力才知道簡單；路， 有人同行才不覺漫長；愛情，要相互記掛才體味情深。12、只有當痛苦在可以承受的時候，我們會自怨自艾。當痛苦 無法承受，我們就只會一笑置之。13、愛情是一顆心找到另一顆心，而不是一張臉找到另一張臉。 為了找到那顆心，我們要學會不要臉。14、比失去你更令我 傷心的事是，你都沒有為了和我在一起而 努力過。15、這世上有一條路無論如何也不能走，那就是歧途，只要走 錯一步結果都會是粉身碎骨。一一千與千尋16、保持一份自信，做最好的自己，寧可高傲地發霉，不要低 調地戀愛。17、親愛的，我在這座陌生的城市，流浪流浪。燈火闌珊或是 煙火燦爛，我總是愣在某個角落，靜靜的等你走來。18、其實愛情里處得好不好，標準就兩個字：不累。因為，對 的人，不會讓你覺得累。19、明知是錯的，也要去堅持，因為不甘心；有些人，明知是 愛的，也要去放棄，因為沒結局；有時候，明知沒路了，卻還在前行, 因為習慣了。20、如果曾有那么一個人，跟我說只要心里想一想我，就會鋪 天蓋地地難受。那么不管是拿前程作賭也好，還是拿