1、第一章人力資源規劃1、組織結構設計的原則：1任務與目標的原則；2專業分工和協作的原則；3有效管理幅度的原則；4集權與分權相結合的原則；5穩定性和適應性相結合的原則。2、組織結構設計的程序：1應充分考慮企業環境企業規模企業戰略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式；2根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門；3為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置；4將各個部門組合起來，形成特定的組織結構；5根據環境的變化不斷調整組織結構。3、組織變革實施的程序和方式：1組織結構診斷。其中包括：A、組織結構調查B、組織結構分析C、組織決策分析（考慮決策影響的時間、決策對

2、各職能的影響面、決策者所具 備的能力、決策的性質D、組織關系分析。2實施結構變革：A、善于抓住征兆進行變革（企業經營業績下降、組織結構本身病癥的顯露、 員工士氣低落B、企業組織結構變革的方式包括：改良式變革、爆破式變革、計劃式變革C、排除組織結構變革的阻力：a讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變 革的責任感。b大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能 適應變革后的工作崗位。c大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織 方面減少變革阻力。3企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的 問題,修正變革方案，為

3、以后的調整和變革做好準備。4、企業人力資源規劃的作用：1滿足企業總體戰略發展的要求。2促進企業人力資源管理的開展。3協調人力資源管理的各項計劃。4提高企業人力資源的利用效率。5使組織和個人發展目標相一致5、制定企業人員規劃的基本原則1確保人力資源需求的原則；2與內外環境相適應的原則；3與戰略目標相適應的原則；4保持適度流動性的原則。6制定企業人力資源規劃的基本程序：1調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息；2根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況 為預測工作準備精確而詳實的資料；3在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以

4、定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測；4制訂人力資源供求協商平衡的總墳墓和各項業務計劃 ，并分別提出各種具體的 調整、供大于求或求小于供的政策措施；5人員規劃的評價與修正。7、人力資源預測的內容和原理：內容:需求預測、存量與增量預測、結構預測、特種人力資源預測。原理:慣性原理、相關性原理、相似性原理。8、人力資源需求預測的影響因素：1顧客需求的變化（市場需求2生產需求（或企業總產值3勞動力成本趨勢（工資狀況4勞動生產率的變化趨勢5追加培訓的需求6每個工種員工的移動情況8曠工趨向（或出勤率9政府方針政策的影響（工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保 障9、人力資源需求

5、預測階段的工作程序：1根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；2進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3將上述統計結果與部門管理者進行討論，修正并得出現實的人力資源需求量；4對預測期內退休的人員、未來可能發生的離職的人員進行統計，得出未來的人員流失狀況；5根據企業發展戰略規劃，以及工作量的增長情況確定各部門還需要增加的工作 崗位與人員數量，得出未來人力資源需求量；6將現實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行 匯總計算，得出企業整體人力資源需求預測。10、人員需求計劃公式：計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報 告期期末員工總數

6、+計劃期內自然減員員工總數11、比率轉換法公式：計劃期末的員工數量=（目前的業務量+計劃期業務的增長 量/目前人均業務量*（1 +生產率的增長率12、工作定額分析法公式：人力資源需求量=企業計劃期任務總量/定額標準*（1 +計劃期勞動生產率變動系數（變動系數R=R1+R2-R313、崗位定員法公式：定員人數=崗位班作業平均體力勞動時間總和/崗位作業 時間標準14、設備看管定額公式：設備看管定額=崗位作業時間標準看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數=計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額15、勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業時間標準/班平均體力勞動時 間

7、總和定員人數=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額16、人力資源需求定性預測：經驗預測法、描述法、德爾非法（又稱專家評估 法,1提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。2簡明扼要地 以調查表方式列出預測問題（25個為宜，交付專家組討論評價，然后由預測組織統計 整理。3修改預測結果，充分考慮有關專家意見。4進行最后預測，在第三輪統計資料 的基礎上，請專家提出最后意見及依據。17、人力資源需求定量預測：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分 析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產模型法、馬爾可夫分析法、計算機 模擬法、定員定額分析法（分為:工作定額分析法、崗位定員法、設備

8、看管定額定員 法、勞動效率定員法、比例定員法。18、影響企業專門技能人員需求的參數有：企業戰略、組織結構、銷售收入、 產值產量、總資產、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消 耗情況、定額工時、作業率和廢品率等。19、計算工種定員人數公式：需求人數二計劃定額工時總數*(1 +廢品率/年度工 時數*出勤率*作業率*定額完成率20、企業人員供給預測的步驟:1對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀;20分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的 比例;3向部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況;4將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給

9、量的預測；5分析影響外部人力資源供給的各 種因素(主要是地域性因素和全國性因素，并依據分析結果得出企業外部人力資源供 給預測；6將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。21、 人力資源內、外供給預測的分析方法:1人力資源信息庫，從人力資源信息 庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信 息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。2管理人員接替模型3馬爾可 夫模型22、馬爾可夫模型的基本思想是：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未 來的人員供給情況。當出現短缺現象時，應提出以下具體對策:1查明公司業務主管 離職率高的原因，采取必要的

10、措施盡快地降低離職率；2加大對公司業務員的培訓力 度，使他們盡快地晉升為業務主管；3采取多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的 專業人才填補業務主管的崗位空缺。23、企業人員的供需平衡三種情況：人力資源供求平衡；供大于求;供小于求。當供大于求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生 ：1將符合 條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。 2如高技術人員出現短缺，應擬定 培訓和晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。3如短缺現象 不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據勞動法規定，制定延長工時適當增 加報酬的計劃。4提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，

11、形成機器代 替人力資源的格局。5制定聘用非全日制臨時用工計劃。6制定聘用全日制臨時用 工計劃。當供小于求時:1永久辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2合并關閉某些臃腫的機構。3鼓勵提前退休或內退。4加強培訓工作，提高員 工整體素質。5減少工作時間，降低工資水平。6降低工作完成量，降低工資水平。第二章招聘與配置1、員工素質測評的基本原理、類型、原則：原理:個體差異原理、工作差異原 理、人崗匹配原理（包括:工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。類型：選拔性測評、開發性測評、診斷性測評、考核性測評。原則 喀觀測評與主管測評

12、相結合、定性測評與 定量測評相結合、靜態測評與動態測評相結合、素質測評與績效測評相結合、分項 測評與綜合測評相結合。2、員工素質測評量化的主要形式：一次量化與二次量化、類別量化與模糊量化、順序量化/等距量化與比例量化、當量量化（權重。3、素質測評標準體系:1要素:標準、標度和標記；2構成:橫向和縱向結構;3類型: 效標參照性標準體系、常模參照性指標體系。4、知識測評的方法：認知目標由低到高分為6個層次，依次為:知識、理解、應 用、分析、綜合、評價。5、能力測評的方法：一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測 評&素質測評的準備、實施、調整、分析：準備階段：收集必要的資料、組織

13、強有力的測評小組、測評方案的制定、選擇合理的測評方法（通常采用4個指標:即效度、公平程度、實用性和成本。實施階段：測評前的動員、測評時間和環境的選 擇、測評操作程序。測評結果調整階段:1引起測評結果誤差的原因：測評的指標體 系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、測評人員訓練不足；2測 評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析（常用的有算術平均數和中位數、離散趨 勢分析、相關分析、因素分析；3測評數據處理。綜合分析測評結果階段:1測評結果 的描述:分為數字和文字描述；2員工分類標準有2種:調查分類標準和數學分類標準 3測評結果分析方法3種:A、要素分析法B、綜合分析法C、曲線分析法7

14、、面試的類型和基本程序：類型:1根據面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化 面試。2根據面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。3根據面試進程，可分為 一次性面試與分階段面試。4根據面試題目的內容，可分為情景面試和經驗性面試。程序:1面試的準備階段:A、制定面試指南B、準備面試問題C、評估方式確定 D、培訓面試考官。2面試的實施階段:A、關系建立階段B、導入階段C、核心階 段D、確認階段E、結束階段。3面試的總結階段:A、綜合面試結果B、面試結果 的反饋C、面試結果的存檔。4面試的評價階段，總結經驗，為下一次的面試設計做 準備。8、面試的常見問題與實施技巧：常見問題:面試

15、目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力。實施技巧：充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取 要點、進行階段總結、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢 體語言溝通9、結構化面試的步驟:1構建素質模型:A、組建測評小組B、從招聘崗位的優 秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本 C、對測驗樣本進行人格測驗，總結各 個被測人員的素質特征D、將測評結果進行綜合，列出招聘崗位素質表E、將崗位 素質表中的各個素質進行分級，構建素質模型。2設計結構化面試提綱:A、擬定素質 測評指標B、請專家針對每一個測評指標設計出一

16、系列的問題 ，形成問卷。C、將問 卷發給該崗位的部分員工，進行預測,檢驗其有效性。D、編寫結構化面試大綱。3制 定評分標準即等級評分表。4培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度:A、要求考官具有相關的專業知識 B、要求考官有豐富的社會工作經驗 C、要求考官掌握相關的測評技術D、要求考官具有良好的個人品德和修養5結構化面試及評分；6決策10、行為結構面試的實質、前提和要素：實質:1用過去的行為預測未來的行為 2識別關鍵性的工作要求3探測行為樣本。前提:1 一個人過去的行為最能預測其未 來的行為。2說和做是截然不同的兩碼事。要素:1情景，即應聘者經歷過的特定工 作情景或任務。2目標,即應聘

17、者在這情景當中所要達到的目標。3行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動 4結果，即該行動的結果,包括積極 的和非積極的結果，生產性的和非生產性的結果。11、群體決策方法:1建立招聘團隊，由企業高管、人力部門、用人部門經理、 用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方 法來確定各自的評價權重。2實施招聘測試，根據招聘計劃進行各種測試，如筆試、 面試。3作出聘用決策，根據評分表中的排名結果作出決定。12、 無領導小組討論的概念、類型、原理和優缺點：概念:是指由一定數量的一 組被評人（69人,在規定時間內（約1小時就給定的問題進行討論，討論中無領導。最 后測評由觀察者給

18、每一個應試者評分。類型:1無情境性討論和情境性討論。2不定 角色討論和指定角色討論。原理：把人的素質從里到外大致分成為內在素質（態度、 動機、價值觀等、知識和技術、外在行為三部分，其中內在素質只能通過外在行為 來衡量。優點:1具有生動的人際互動效應；2能在被評價者之間產生互動;2討論過程 真實,易于客觀評價；3被評者難以掩飾自己的特點;4測評效率高。缺點:1題目的質 量影響測評的質量；2對評價者和測評標準的要求較高;3應聘者表現易受同組其他成 員影響；4被評者的行為仍然有偽裝的可能。13、 無領導小組討論的操作流程:1前期準備:A、編制討論題目B、設計評分表 C、編制計時表D、對考官的培訓E、

19、選定場地F、確定討論小組;2具體實施階段:A、宣讀指導語（規范B、討論階段（觀察與討論;3評價與總結:考官從以下幾方面 評估:A、參與程度B、影響力C、決策程序D、任務完成情況E、團隊氛圍和成員 共鳴感14、 無領導小組討論題目的類型、設計原理和流程 ：類型:1開放式問題2兩難 式問題3排序選擇型問題4資源爭奪型題目5實際操作型題目。原理:1聯系工作內 容2難度適中3具有一定的沖突性。流程:1選擇題目類型2編寫初稿3調查可用性 4向專家咨詢（咨詢內容:A、題目是否與實際工作相聯系，能否考察出被評者的能力。B、如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡。C、題目是否需要繼 續修改完善5試測（

20、題目的難度、平衡性6反饋、修改、完善：參與者的意見、評分 者的意見、統計分析的結果15、結構化面試問題的類型:1.背景性問題2.知識性問題3.思維性問題4.經驗 性問題5.情境性問題6.壓力性問題7.行為性問題16、員工招聘時應注意的問題:1簡歷并不能代表本人2工作經歷比學歷更重要 3不要忽視求職者的個性特征4讓應聘者更多地了解組織5給應聘者更多的表現機 會6注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7關注特殊員工8慎重做決定9面試考官要注 意自身形象第三章培訓與開發1、培訓規劃的主要內容（11項:目的、目標、對象和內容、范圍、規劃、時 間、地點、費用、方法老師和計劃的實施。2、 制定培訓規劃應注意的問題

21、:1制定培訓的總體目標;2確定具體項目的子目 標;3分配培訓資源；4進行綜合平衡A、培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡 B、企業正常生產 與培訓項目之間進行平衡 C、員工培訓需求與師資來源之進行平衡 D、員工培訓與 個人生涯規劃之間進行平衡 E、培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡。3、教學計劃的設計原則：適應性原則、針對性原則、最優化原則、創新性原 則。4、制訂培訓規劃的基本步驟：1培訓需求分析A、目標明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距 ；B、方 法測評現有成績，估計它與理想水平的差距。2工作崗位說明A、目標收集有關新崗位和現在崗位要求的數據；B、方法觀察 查閱有關報告文獻。3工作任務分

22、析A、目標明確崗位對于培訓的要求，預測培訓的潛在困難；B、方 法對將要涉及的培訓進行分類和分析。|4培訓內容排序A、目標排定各項學習內容或議題的先后次序；B、方法界定各 項學習內容或議題的地位及其相互關系據此進行排序。5描述培訓目標A、目標編制目標手冊；B、方法任務說明和有關摘要，對說明文 字推敲、潤色、加工。6設計培訓內容A、目標根據培訓目標確立培訓具體項目和內容；B、方法聘請 專家或借助中介機構選擇培訓科目。7設計培訓方法A、目標根據培訓項目的內容選擇培訓方式方法；B、方法采用 經驗總結、小組討論、專家咨詢等多種形式提出具體對策。8設計評估標準A、目標選擇測評的工具，明確評估的指標和標準；

23、B、方法采用 模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標和標準進行初步評價。9試驗驗證A、目標對培訓規劃的評析，發現其優缺點，并進行改進；B、方法征 求多方意見或進行實驗試點進行診斷，找出議題并修改完善。5、培訓課程要素、設計的原則和程序要素:A、課程目標B、課程內容C、課程教材D、教學模式E、教學策略F、 課程評價G、教學組織H、課程時間I、課程空間J培訓教師K、學員。原 則:A、培訓課程設計要符合企業和學員的需求 B、培訓課程設計要符合成人學員的 認知規律C、培訓課程的設置應體現企業培訓功能的基本目標 ，進行人力資源開 發。程序:A、培訓項目計劃（企業培訓計劃課程系統計劃培訓課程計劃B、培訓課

24、程分析（課程目標分析和培訓環境分析 C、信息和資料的收集、可咨詢客 戶、學員和有關專家及借鑒其他培訓課程 D、課程模塊設計E、課程內容的確定 （內容的選擇內容的制作內容的安排F、課程演練與試驗G、信息反饋與課程修訂6培訓課程內容的基本要求：1相關性其內容選擇要與企業實際相結合、要能 主動適應企業的發展趨勢；2有效性這是判斷培訓水平高低的一個重要標準;3價值性培訓內容應能滿足學 員的興趣及培訓需求。7、課程內容制作的注意事項:1教材的內容不能多而雜;2凡是培訓師講授、表 達的內容,教材不必重復；3教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能 ;4 應將課外閱讀與課堂教材分開；5教材應簡潔直觀，

25、按照統一的格式和版式制作；6制 作時用教材制作清單”進行控制各核對。8、企業外部培訓師的優缺點、開發途徑：優點:A、選擇范圍大，可得到高質量 的培訓師資B、可帶來許多全新的理念 C、對學員具有較大的吸引力 D、可提高培 訓檔次，引起企業重視E、容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點:A、企業與其 缺乏了解，加大培訓風險B、教師與企業及學員之間缺乏了解，可能降低培訓專職培訓師C、顧問公司聘請培訓顧問D、聘請本專業的專家、學者 E、通過網絡聯系、尋找9、企業內部的培訓師的優缺點：優點:A、了解企業、培訓有針對性、利于提高 培訓效果B、與學員相互熟悉之間交流順暢 C、培訓相對易于控制D、成本較低。

26、缺點:A、不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B、內部選擇范圍小，不易開發高 質量的教師隊伍C、看待問題受環境影響，不易上升高度。10、 老師的選配標準:A、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業理論知識B、 對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗 C、具有培訓授課經驗和技巧 D、能熟練 適用培訓教材及工具E、具有良好的交流與溝通能力 F、具有引導學員自我學習的 能力G、善于在課堂上發現并解決問題 H、積累與培訓內容相關的案例與資料I、 掌握培訓內容所涉及的一些前沿問題 J擁有培訓熱情和教學愿望。11、企業管理人員一般培訓：1知識補充與更新;2技能開發;3觀念轉變;4思維技 巧。12、培訓效果與評估

27、的基本概念、形式、作用/內容和具體步驟：概念:培訓效果是指企業和受訓者從培訓當中所獲得的收益：培訓評估就是 對員工培訓活動的價值作出判斷的過程。形式:非正式評估和正式評估建設性評估和總結性評估。作用/內容：培訓前作用1保證培訓需確認的科學性；2保證培訓效果測定的科學性;3確保培 訓計劃與實際需求的合理銜接；4幫助實現培訓資源的合理配置。內容:1培訓需求整 體評估2培訓對象知識、技能和工作態度評估 3培訓對象工作成效及行為評估4培 訓計劃評估。培訓中作用:1保證培訓活動按照計劃過行2培訓執行情況的反饋和培訓計劃的 調整3可以找出培訓的不足，歸納出教訓，以便改進今后的培訓，同時能發現新的培訓 需要

28、,從而為下一輪的培訓提供重要依據 4過程監測和評估有助于科學解釋培訓的 實際效果。內容:1培訓活動參與狀態監測；2培訓內容監測；3培訓進度與中間效果監測評估；4培訓環境監測評估;5培訓機構和培訓人員監 測評估。培訓后作用:1可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達 到原定的目標和要求；2受訓人知識技術能力的提高或行為表現的改變是否直接來自 培訓的本身；3可以檢查出培訓的費用效益，評估培訓活動的支出與收入的效益如何， 有且于使資金得更加合理的配置；4可以較客觀地評價培訓者的工作；5可以為管理者決策提供所需的信息。內容:1培訓目標達成情況評估；2培訓效 果效益綜合評估;3培訓工作者

29、的工作績效評估。13、培訓效果評估的基本步驟：作出培訓評估的決定a.評估的可行性分析b. 確定評估的目的：制定培訓評估的計劃a.選擇評估人員b.選擇評估對象c.建立評 估數據庫d.選擇評估形式e選擇評估方法f.確定方案及測試工具：收集整理和分 析數據;培訓項目成本收益分析；撰寫培訓評估報告；及時反饋評估結果a.培訓管理人員b.高層領導者c.受訓員工d.受訓者的直接 主管14、培訓效果的四級評估及特點：反應評估、學習評估、行為評估、結果評估。反應評估優點：易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點：學員的感情因素較 高;學習評估優點：對學員有壓力,使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力 使他們更負

30、責、精心地準備課程和講議。缺點：評估所帶來的壓力導致報名不踴躍, 所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為 轉變來說并非是最好的參考指標。行為評估優點：可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓；缺點:實施時間跨度長、花費時間 多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾。結果評估優點：可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓；缺點a時間長 b.相關經驗少、評估技術不完善 c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的 因果關系。15、制定培訓評估標準的要求湘關性、可靠性、區分度、可行性。16、五種培訓成果的評估:1認知成果，測量受

31、訓者對基本原理、程序、步驟、 方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程序；2技能成果,評價受訓者的操作技 巧、技術或技能以及行為方式等所達到的標準；3情感成果，測量受訓者對培訓項目的態度、動機以及行為等方面的特征；4績效成果,評價受訓者對個人或組織績效所產生的影響程序；5投資回報率，投資回報率= 培訓項目收益/培訓項目成本*100%投資凈回報率=（培訓項目收益-培訓項目成本/培 訓項目成本*100%17、培訓評估報告的撰寫要求和步驟：要求:注意接受調查的受訓者的代表性， 避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切忌過分美化和 粉飾評估結果必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以

32、一種圓熟的方式論 述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性。當評估方案持續一 年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文字表述與修飾。步 驟:導言概述評估實施的過程闡明評估結果解釋評論評估結果和提供參考意見附錄報告提要第四章績效管理1、績效考評效標的概念和類別：概念:效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或組織的 績效應該達到的水平要求。類別:1特征性效標:即考量員工是怎樣的一個人，側重點 是員工的個人特質。2行為性效標：其側重點是考量員工如何執行上級指令，如何工 作”這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。 3結果性效標，其側重 點是考量員

33、工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何？”2、行為導向型的主觀和客觀考評方法：主觀:排列法、選擇排列法、成對比較 法、強制分配法和結構式敘述法。客觀：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、 行為觀察法和加權選擇量表法。3、結果導向型績效考評方法：目標管理法、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。4、綜合型績效考評方法：圖解量表法、日清日結法、合成考評法、評價中心 法。5、合成考評法的含義及特點：含義:合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工 個人進行考評的一種方法。特點:A、它考評的是一個團隊而不是某個員工。B、考評的側重點具有雙重性，既考慮

34、崗位職責和現實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分 析與開發。C、表格簡單便于填寫。D、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不 扌兩意、。6日清日結法的含義和步驟：含義：日清日結法即OEC法（over every control clear是指全方位地對每人每天每 事進行清理控制，做到日清日畢、日清日高”。實施步驟:A、設定目標B、控制C、考評與激勵。海爾堅持 一個核心和三個 原則”一個核心指市場不變的規律就是 永遠在變”的法則。三個原則是：閉環原則 （PDCA原則;比較分析原則；不斷優化原則。7、結構式敘述法：屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的 結構性表格，由考評者按照各個項目

35、的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方 法。該方法簡單易行，但可靠性和準確性不高，考評結果受主觀因素影響。8、 強迫選擇法:是一種行為導向型的客觀考評方法。考評者必須從34個描述 員工某一方面行為表現的項目中選擇一項（有時兩項作為單項考評結果。可避免趨中、過寬、暈輪及其它偏誤。但難以在人力資源管理中發揮作用，因結果不會反饋給員工。9、短文法:屬結果導向型方法。能減少偏見和暈輪效應及趨中或過寬誤差。但 下屬眾多時無法推行。僅用于激發員工表現，開發其技能，而不能用于員工間比較及 人事決策，適用范圍很小。10、成績紀錄法：結果導向型方法，適合從事教學、科研工作的教師、專家們采 用。因需要聘請外部

36、專家，使時間、人力等成本較高。有很強的適用性和有效性 ，特 別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果將更好。11、勞動定額法：結果導向型方法。12、圖解式評價量表法，屬綜合型績效考評方法。首先將崗位工作的性質和特 點，選擇與績效有關的若干評價要素。其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考 評項目（指標，每個項目分成59等，并對各個等級尺度作出具體說明。最后制成專用 的考評量表。具有廣泛適用性，簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷。極容 易產生暈輪及集中趨熱等偏誤。13、績效考評活動中可能出現的各種偏誤:1分布誤差A、寬厚誤差B、苛嚴誤 差或勉強及格C、集中趨勢和中間傾向;2暈輪誤差糾正

37、方法：一是建立嚴謹的工作 記錄制度。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當的培 訓。3個人偏見4優先和近期效應5自我中心效應（對比偏差、相似偏差;6后繼效應 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個 員工的所有評價結果匯總。7評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原 因。14、績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟 ：內容：1適用不同對象范圍的考評體系：組織績效考評體系和個人績效考評指標 體系2不同性質指標構成的考評體系：品質特征型績效考評指標體系和行為過程型 的績效考評指標體系和工作結果型的績效指標考評體系。原則：1

38、針對性原則2科學性原則3明確性原則方法：1要素圖示法2問卷調查法個案研究法4面談法5經驗總結法6頭腦風 暴法。設計程序：1工作分析（崗位分析2理論驗證3進行指標調查，確定指標體系4進 行必要的修改和調整。15、說明績效考評標準的原則、種類和評分方法：原則:1定量準確的原則2先進合理的原則3突出特點的原則4簡明扼要的原 則。種類：1綜合等級標準2分解提問標準。評分方法:1單一要素的計分方法2多種要素綜合計分法16、考評量表分類:1名稱量表2等級量表3等距量表4比率量表17、關鍵績效指標的定義、設計目的、選擇原則：定義:關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方 法,它首先是企

39、業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解后，提出的具有可操作性的戰 術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個 維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。個人的績效。B、對于管理者來說，提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人 的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序,滿足企業績效管理的 需要。C、對于被考評者-無論是組織還是個人來說，有利于清晰地知道自己將要做 什么，以及將要做到什么程度。選擇關鍵指標的原則：A、整體性B、增值性C、可測性D、可控性E、關聯 性。確定工作產出的基本原則:A、增值產出的原則B、客戶導向原則C、結果優先 原則

40、D、設定權重的原則。KPI體系的基本特點:A、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造 的價值。B、突出員工貢獻率。C、明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重。D、能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的表現。18、平衡計分卡的概念和特點：概念:平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各 種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的 考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡從四個角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績。特點:A、平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。B、是一種先進的績效衡量的工具。C、是企

41、業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方 式。D、是一種理念十分先進的 游戲規劃”即一種規范化的管理制度。19、提取關鍵績效指標的程序和步驟:1利用客戶關系圖分析工作產出2提取和設定績效考評的指標：SMART原則:S specific具體的M-measurable可度量的A- attainable可實現的Rrealistic現實的T time bound有時限的3根據提取的關鍵 指標設定考評標準4審核關鍵績效指標和標準 A、工作產出是否為最終產品B、多 個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。C、 關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目

42、標。D、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性E、關鍵績效指標是否預留出可以超越的空間。5修改和完善關鍵績效指標和標準20、360度考評的內涵和優缺點：內涵:360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、 下級和客戶（內在、外在以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方 法。優點:1具有全方位、多角度的特點。2考慮的不僅是工作產出，還考慮深層次 的勝任特征。3有助于強化企業的核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為河蟹的 工作關系。4采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結果的有效性。5尊

43、重組 織成員的意見，有助于創造更好的工作氛圍，激發成員的創新性。6加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7促進員工個 人發展。缺點:1側重于綜合評價,定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結合使用，評價 更全面。2信息來源渠道廣，但并非總是一致。3收集和處理數據的成本增加。4如 處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛，影響員工積極性。21、360度考評的實施程序和注意事項：實施程序:1評價項目設計A、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360 度考評方法。B、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。2培訓考評者3實施360度考評A、實施考評B、統計評價信息并報告結果 C、對被考評

44、者進行培訓 D、企業管理部門針對考評的結果所反映出來的問題，制定改善行動計劃。4反饋面 談5效果評價。注意事項:1確定并培訓公司內部專門從事 360度考評的管理人員2應選擇最 佳時期，在組織面臨士氣問題，處于過渡期或下坡路時，不宜采用。3上級主管應與每 位考評者溝通。4使用客觀的統計程序5防止考評過程中作弊、合謀等違規行為。 6準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7對考評者的個人意見保密，上級評價除外。8不同的考評目的決定考評內容不同，所應注意事項也不同。第五章薪酬管理1、薪酬市場調查的概念、種類、作用：薪酬市場調查的概念、種類、作用：概念：薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種

45、途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支 付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。 種類：1）從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查 2） 從主持薪酬調查的主體看，可分為 政府、行業、專業協會、企業家聯合會、咨詢 公司及公司企業自己組織3）從調查的組織者看，分為商業性、 專業性、政府薪酬 調查4）從薪酬調查的具體內容和對象看，分為薪酬市場調查和企業員工薪酬滿意 度調查。作用：1）為企業調整員工的薪酬水平提供依據。2）為企業調整員工的 薪酬酬制度奠定基礎。3）有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。4）有利于控制 勞動力成本，增強企業競爭力。 2、薪酬調查的具體程序和步驟：1）確定調

46、查目 的：整體薪酬水平的調整 薪酬調查的具體程序和步驟： 策的調整 薪酬差距的調整 薪酬晉升政具體崗位薪酬水平的調整2）確定調查范圍A、確定調查的企業B、確 定調查的崗位C、確定需要 調查的薪酬信息D、確定調查的時間段。3）選擇調查 的方式A、企業之間相互調查B、委托中介機構調查C、采集媒體公開信息D、 問卷調查通信調查4）統計分析調查數據 A、數據排列B、頻率分析C、趨中趨勢 分析（簡單平均法、加權平均法、中位數法） D、離散分析（百分位法、 四分位 法）E、回歸分析法F、圖表分析法5）提交薪酬調查分析報告（包括薪酬調查的 組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市

47、場狀況對經分析以及薪酬水平或制度調整的建議）。3、確定調查的企業：1）同行業中同類型的其他企業2）其他行業有相似相近工作崗位的企業 3）與本企業確定 調查的企業：雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業 4）在本地區 同一勞動力市場上招聘員工的企業 5）在經營、信譽、報酬水平和工作環境均合乎 一般標準的企業。4、確定調查的薪酬信息：1）與員工基本工資相關的信息2）與 支付年度和其他獎金相關的信息 3）股票期確定調查的薪酬信息： 權或影子股票 計劃等長期激勵計劃4）與企業各種福利計劃相關的信息 5）與薪酬政策諸方面有 關的信息5、崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：1）為了保證工資具有競

48、爭 性原則，達到外部薪酬水平，公司展 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系：開薪酬的市場調查，調查結果作為薪酬制度總體設計要素之一；為了保證內部公平性原則，2）確認工資等級，需要進行崗位調查、崗位分析和崗位評價，作為薪 酬制度總體設計要素之一；3）為了體現個人公平原則，確 保績效工資公平，通過 績效考核對員工資歷能力進行業績考評，作為薪酬制度總體設計之一，將以上三方面的內容結合，進行薪酬制度總體設計。6、員工薪酬滿意度調查的基本內容、工作程序：基本內容：1）員工對薪酬水平的滿意度；2）對結構、比 員工薪酬滿意 度調查的基本內容、工作程序：基本內容：例的滿意度3）對差距的滿意度；4）對決定因素的滿

49、意度；5）對調整的滿意度；6）對發放方式的滿意度；7|對工作本 身的滿意度；8）對工作環境的滿意度。工作程序：1）確定調查對象：企業內部所 有員工2）確定調查方式：常用的方式是發放調查表 3）確定調查內容（包括薪酬 福利水平、結構比例、差距、決定因素、調整、發放方式、工作本身和工作環境的滿意度）7、工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。 工作崗位分類的幾個概念： 崗位分類是從橫向與縱向兩 個維度上所進行的劃分，從而區別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大 小、技能要求、勞動強度

50、、勞動環境等要素指標對崗位進行的縱向分級。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業單位。 崗位分級與品位分類的區別：1）分類標準不同2）分類依 據不同3）適用范圍不同118、工作崗位分類的主要步驟：1）崗位的橫向分級，即根據崗位的工作性質及 特征，將它們劃分為若干類別。 工作崗位分類的主要步驟：2）崗位的縱向分級， 即根據每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因 素，將它們歸入一定的檔次級別。3）根據崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規 范即崗位說明書，并以此作為各項 人力資源工作的依據。4）建立企業崗位分類圖 表。9、工

51、作崗位橫向分類的原則和步驟與方法：工作崗位橫向分類的原則和步驟與方法：原則：1）崗位分類的層次宜少不宜多；2）直接生產人員崗位的分類應 根據企業的勞動分工與協作的性質 與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以 它們具體的職能來劃分。 步驟：1）將企事業單位內全部崗位，按照工作性質劃 分為若干大類，即職門。2）將各職門內的崗位，根 據工作性質異同繼續進行細 分，把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。3）將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小 類，把業務性質相同的崗位 組成一個職系。 方法：1）按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區

52、分 2）按照崗位在企業生產過程中的地位和 作用分10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法：10、工作崗位縱向分級的含議、步驟與方法： 含義：指在崗位橫向分類的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責 任大小以及本崗位人員任職資格條件 等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗 級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。步驟：1）按照預定的標準進行崗位排序，并劃分崗級。2）統一崗等。 方法：1）選擇崗位評價要素2） 建立崗位要素指標評價標準表3）按照要素評價標準對各崗位打分，并根 據結果劃 分崗級。4）根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。11、企業工資制度的分類：11、企業工資制度的分類：崗位工

53、資制、技能工資制、績效工資制、特殊群 體的工資 資制度的分類12、崗位工資制特點和類型：12、崗位工資制特點和類 型：特點：1）根據崗位支付工資2）以崗位分析為基礎3）客觀性較強。類型：1）崗位等級工資制：一崗一薪制、一崗多薪制 2）崗位薪點工資制：薪點數 的確定：崗位薪點的確 定、個人薪點的確定、加分薪點數、薪點值的確定。13、技能工資概念、前提、種類：13、技能工資概念、前提、種類：概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。前提：1）明確對員工的技能要求2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 3）將工資計劃與培訓計劃相結合。種類：1）技術工資2）能力工資（基礎能力工資、特殊

54、能力工資）。14、績效工資制的概念、特點、不足、形式：14、績效工資制的概念、特點、不足、形式：概念：績效工資是以員工的工作業績為基礎支付的工資，支付的唯一根據 或主要根據是工作成績或勞動效 率。特點：1）注重個人績效差異的評定2） 上 級績效評定分量重3）反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理 人員向下屬員工反 饋。不足：1）績效工資制的基礎缺乏公平性 2）績效工資過于強調個人的績效3）如果員工認為評價方式不公 平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。形式：1）計件工資制2）傭金制。15、管理人員的工資制度：15、管理人 員的工資制度：基本工資、獎金和紅利、福利與津貼。1216、經營者年薪制

55、的含義、形式和確認條件：16、經營者年薪制的含義、形式和確認條件：含義：指以企業的一個經濟核算年度為時間單位確定經營者的基 本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。形式：基本工資加風險收入、年薪加年終獎金。確定條件：1經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均工資。 2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心 理 承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營人才。3）得到年薪的經營者不再享受企業員工的工資性收入與 福利待遇。17、工資結構類型：17、工資結構類型： 1）以績效為導向的工資結構（績效工資制）；2）以工作為導向的工資結構（崗位工資類型制）；3）以技能為導向的工資結構（

56、技能工資制）； 4）組合工資結構 （組合工資制）。18、團隊工資制度的組成要素、設計注意問題：要素： 18、團 隊工資制度的組成要素、設計注意問題：要素：基本工資、激勵性工資、績效認可 獎勵。設計注意問 題：1）平行團隊工資制度的設計 適。2）流程團隊的工資制度 設計免使用過多激勵性工資19、寬帶式工資結構的作用和設計程序：19、寬帶式工資結構的作用和設計程序：作用和設計程序作用：1）有利于企業提高效率以 及創造參與型和學習型企業文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性2）引導員工自我提高3）有利于崗位變動4）有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉 變5）有利于工 作績效的促進。 設計程序：1）明確企業的要求2） 工資等級的劃 分3）工資寬帶的定價4）員工工資的定位5）員工工資的調整20、團隊工資制度 的組成要素、設計注意問