1、案例5:以信息化改造傳統國有企業的斯達模式黑龍江斯達造紙有限公司（以下簡稱斯達公司）是黑龍江造紙廠和互聯網國際有限公司 （美屬）及國內其它股份共同投資組建的國有控股企業。總部設在哈爾濱市，現有員工 2300人，生產基地位于齊齊哈爾市北部60公里處的富裕縣境內。主要產品是國家專利精制牛皮紙系列工業技術用紙和包裝用紙，同時生產半漂針葉松木漿、蔬菜花卉育苗紙原漿和各種育苗紙等，年漿紙綜合生產能力8萬噸，總資產5.3億元人民幣。斯達公司的前身 黑龍江造紙廠，一方面由于地處偏僻、 人才匱乏、機制不活、觀念落后、 管理粗放，以及冗員過多、辦社會負擔沉重等長期計劃經濟體制下形成的諸多弊端無一不具 有，另一方

2、面盡管先后進行了酸法改成堿法、電站燃油改成燃煤、 產品由漿改紙的三期技術改造，但生產系統前端增加的生產能力始終不能充分發揮，難以形成規模效益， 技術改造又資金極度匱乏，使企業在激烈的市場競爭中陷入惡性循環，長期處于虧損狀態。1996年6月，以董鷹為首的新領導班子上任后，通過資產重組、引進外資、大膽改革、開拓創新，并 積極引入信息化技術手段重塑企業新組織、新機制和新的管理系統，對企業進行脫胎換骨的改造，從而為老企業注入了新的生機和活力，不僅使企業避免了破產的厄運，而且逐步走上良性循環的發展軌道，被省委、省政府譽為國企擺脫困境改革發展的斯達模式”。即：“以數據信息為基礎，把握兩個市場、一個源泉，以

3、旬成本電算化為中心， 進行兩級控制兩級制約，促進定性管理向定量管理轉變，靜態管理向動態管理轉變，事后管理向超前管理轉變， 不斷追求高效益”。一、“斯達模式”產生的背景黑龍江造紙廠從1968年建廠后，在計劃經濟時期也曾出現過欣欣向榮的景象。在進入 市場經濟過程中，傳統企業舊體制和市場經濟不適應的矛盾十分突出。1996年6月新班子上任時面臨一系列問題：（一）機構臃腫，條塊分割，人浮于事。全廠有 13名廠級領導、136名處級領導和管理人員411人，有49個分廠、處室，按傳統國有企業在計劃經濟中形成的各系統分成條塊， 每個廠級領導各管一攤， 部門局部利益至上的意識很濃，相互溝通困難，扯皮現象時有發生。

4、（二）物資采購、產品銷售兩個關鍵環節處于失控狀態。產品銷售主要是兩種方式，一是中介商經銷，占整個銷售份額的70% ;二是企業專業隊伍營銷，占銷售份額的30%。中介商經銷，他們封閉有利于公司的市場有效信息，使企業和市場隔了一層皮，旺銷時利潤沉淀在中間環節，市場疲軟時，又無法打開銷路；專業隊伍營銷，盡管公司在全國一些大中城 市設置了銷售網點， 但由于銷售人員信息獨占，高層經理往往受制于經銷人員，產品銷售快慢、價格高低、回款多少，都難于駕馭，只能任憑少數人員暗箱操作、損公肥私，而產品積壓、降價甩賣、拖欠貨款等現象屢屢出現。在物資采購上，采購計劃、價格、檢驗、倉儲等 都由廠供應處一個部門承辦，沒有制約

5、、缺乏監控，采購物資價高質次、缺斤少兩現象屢見不鮮，不僅是造成產品成本居高不下的重要因素，而且直接影響產品的質量。（三）生產成本嚴重失實。過去的生產成本控制，主要是靠月財務報表進行分析，財務報表又均以計劃價格計算成本。這種建筑在計劃價格基礎上的月財務成本，無法實現和市場變化對接，無法反映實際成本，無法對內部成本管理進行有效指導和控制，致使產品在市場上的競爭能力低下。這種事后管理，曾鬧出不少笑話。94年企業先后以每立方米木材實際價格220-226元購進原木，但成本核算時均以計劃價計算，由于計劃價格同實際價格相差甚大，結果到年末盤底時，庫存原木所剩無幾， 按帳面金額和庫存原木數量計價，每立方米原木

6、競折價1萬多元。月財務計劃價格掩蓋了市場變化對成本的影響，這就為那些幕后交易起到了保護傘作用。1996年對庫存的原木進行盤底清查，發現近十年時間里庫存原木已短缺5萬立方米，損失1000萬元，而對于這些問題誰也說不清，誰也不承擔責任，成了一筆糊涂 帳。（四）數據失真，有效信息不足，決策失去可靠基礎。企業內部由下至上信息流經由層層環節形成報告，由于各系統的條塊領導的局部利益意識作怪，多是報喜不報憂，決策層得到的有效信息嚴重不足，甚至可能依據不實的信息做出錯誤決策。由上而下的生產經營指令的傳遞受制于龐大的指揮系統、重疊的辦事機構和拖沓的工作作風，生產經營指令經過層層“加工過濾”傳到基層后，不是走樣，

7、就是無所適從。決策信息系統不靈使企業只能在市場 風浪中任意左右，隨時都有沉沒可能。（五）用人上存在嚴重不正之風。由于選拔任用管理人員不是任人唯賢， 拉幫結派大搞 人際關系成為一些想當官的人追求的目標； 少數人長年不上班照樣可以拿工資； 偷拿紙張屢 禁不止，權力單位更是“吃喝”工作，人才流失嚴重，人心渙散，企業風氣每況愈下。截止1995年末，企業累計虧損 3667萬元，潛虧1億元，負債高達 3.59億元，不計潛 虧資產負債率70.8%。 1996年1月份尚有微利到 5月末已虧損71萬元，同時，紙張市場大 幅度下滑，造紙行業整體走向低谷，企業已到了生死存亡的關鍵時刻。如何解決企業種種弊端，迎接市場

8、經濟的挑戰，對于在黑龍江造紙廠工作了幾十年、從 技術員到副廠長、具有深厚專業技術知識和技術管理基礎、精通計算機使用技術并在美國洛杉磯受到現代企業管理制度熏陶的研究員級高工董鷹同志來說，是十分嚴峻的考驗。針對企業存在的問題，董鷹在任廠長助理期間，曾對傳統管理方式和手段嘗試過一些改革，但阻力太大。實踐證明，對傳統落后國有企業修修補補不行。這就萌發了董鷹同志采用信息化徹底改革企業管理的念頭。他認為：要想根除這些傳統國有企業的“痼疾”，必須堅持“三改一加強”的方針，加快現代企業制度建設，大力推進現代信息化管理，對企業進行脫胎換骨的改造！面對千瘡百痍、百廢待興的企業，經過審慎思考后董鷹認為，使企業盡快擺

9、脫困境的辦 法是實現資產重組，在 96年當時的大環境和政策背景下實現企業資產重組的唯一可行辦法 是和外資合資。通過合資將生產經營性有效資產剝離出來，組成一個新的發展主體， 剩下的企業辦社會部分及其他經營性公司組成負債主體。對誕生的新的發展主體通過制度、技術和管理創新，特別是運用高新技術改造傳統產業同時用信息化手段改造傳統企業組織管理方 式，促使新的發展主體高速發展。負債主體則利用國家各項政策，建立社區服務體系， 盤活一塊、搞活一塊，逐漸卸掉包袱。隨著發展主體高速發展進而扶持和帶動負債主體還清債務， 擺脫困境最終實現共同發展。1997年4月在省政府的大力支持下，通過艱辛的努力促成黑龍江造紙廠和香

10、港斯達集團、省國際信托投資公司三方合資組建黑龍江斯達造紙有限公司。改組后的斯達公司資產總額由原來的7.4億元減少為5.3億元，員工總數由原來的 4800人減少為2300人，資產負債率由原來的 70.8%（不含潛虧）降為60%，實現了企業資產重組，做 到主、副業分離，形成一個經營發展主體和一個負債主體。然后利用外資投入的契機，改擴建替代進口的輕定量牛皮工業技術用紙生產線3150紙機工程以平衡前端生產能力，使前端幾年投資積蓄的4萬噸制漿能力得以釋放形成規模效益。在 改組”和 改造”成功后，又進行了大膽的改革”，轉換經營機制，加強科學管理，推動管理創新，不失時機地大力推進信息 化建設，運用現代化手段

11、重塑企業新組織、新機制和新的管理系統，經過5年堅持不懈努力，形成了以信息化改造傳統國有企業的斯達模式”。二、推進信息化管理改造傳統企業的主要做法斯達公司從本企業實際出發，一步一步扎扎實實地推進企業信息化工作，從1996年始大致經歷了循序漸進的四個階段：第一階段：從1996年6月到年底，新班子一上任，首先解決觀念落后、管理粗放、虧 損嚴重問題，開展學邯鋼、抓管理、降成本、增效益活動。一方面通過各種宣傳媒體組織學 習邯鋼經驗，向全體員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識，一方面開展目標成本管 理，運用邯鋼成本倒推法對各車間、部門提出降低成本硬指標，提出不換思想就換人。經過半年努力，到年底實現利潤

12、209萬元，扭轉連年虧損局面，贏得市場生存權，為推進信息化 工作從觀念上管理上奠定了初步基礎。第二階段：從97年1月到4月，借助合資契機推進現代企業制度建設，大刀闊斧地推 動人事、勞動、分配制度和組織機構改革。建立集責、權、利為一體的以部為單位的組織機 構，取消過多的中間層，使組織結構扁平化，把原來49個分廠處室精減到 24個，精減51% ； 廠級領導由13人減為5人，精減55% ;處級領導由136人減為47人，精減70% ;管理人 員由411人減為199人，精減52%建立起強有力的競爭機制。同時積極推動分配制度改革， 制定較完善的員工績效考核體系，在中層管理人員中實行崗位工資，月收入比以前提

13、高3倍，但連續三個月完不成指標就要被撤職或降職；員工實行工效掛鉤，拉開工資和獎金的檔次，最高收入是一般收入的幾倍，甚至十幾倍。分配制度的改革初步建立起有效激勵機制。這些改革措施不僅調動了員工的積極性和創造性，促進了企業發展，同時也為推進信息化工作奠定了體制和機制基礎。第三階段：從97年4月到99年1月，開始引入計算機管理，從抓原材料采購、產品銷 售和生產流程這三個關鍵環節入手，在管理信息化上不斷推進。廣泛開展管理知識和計算機知識培訓，通過培訓使員工的思維方式和微機使用能力適應企業計算機化管理創新的需要。 自行開發編制計算機軟件，建立計算機網絡，推進信息化管理。建立以市場價格為依據、旬成本電算化

14、為基礎的成本管理系統，運用計算機管理完善物資采購管理系統、銷售管理系統和質量管理系統。 設立總經理辦公室下轄的數據管理中心、網上文件管理中心。 數據管理中心主要負責公司計算機網絡數據流的管理控制、全國各地銷售公司微機和總部的通訊、公司級管理軟件的編制系統硬軟件維護。網上文件管理中心主要負責生產基地和哈爾濱總部辦公自動化各種文件、圖表的流向控制、公司所有文件報批審核和網上傳遞、高級管理人員在全國各地利用因特網辦公的數據接送和整理。公司辦公軟件的編制。第四階段：從99年2月至今，進一步完善管理計算機網、監控計算機網、局部工控計 算機網，在公司管理的各個層面全面推進信息化管理。管理計算機網實現了在數

15、據管理中心統一控制下對全公司的成本、銷售、生產、財務、浮動工資、質量、能源、物資采購、倉儲 和流通、合同、價格控制、款項往來、原材料驗收、人事及各種數據進行綜合統計和管理。 監控計算機網做到在總調度室確定各生產線設備運行工藝參數，并建立集中監測網絡，使各分廠的運行參數都反映在總調度室的4臺微機上；設立了工業電視系統，使調度人員在室內猶如親臨現場，對所有生產流水線上的重要參數隨機監控、掌握并及時調整生產狀況。局部工控計算機網實現了在主要機臺實行數字控制系統，在電站、堿回收、制漿等主要分廠， 利用計算機在工藝流程過程中進行產量、質量方面的控制，達到提質、降耗、高產的目的逐步向管控一體化推進。使用

16、CIMS和ERP哲理全面推行信息化管理，自行在網上開發銷售、 資金、生產計劃、人力資源等十八個管理子系統，完善信息管理網絡，逐步實現從定性管理到定量管理、靜態管理到動態管理、事后分析到超前控制的轉變，實現資源的優化配置。從引入計算機管理至今， 斯達公司先后投資500多萬元，購買了上百臺計算機， 建成了 具有169個網上工作站和33個網下PC機的管理網絡。按實用要求配置、升級計算機網絡 硬件，實現網絡逐步升級。和公司的發展緊密結合， 隨管理的要求不斷完善信息化管理軟件， 自編了 1萬多個程序，形成了一套實用的使用管理系統軟件。斯達公司信息化管理的主要作法是：（一）以旬成本電算化為基礎的成本管理系

17、統為解決過去主要靠月財務報表進行生產成本分析，財務報表又均以計劃價格計算成本所造成的生產成本無法和市場變化對接、無法反映實際成本、無法對成本管理進行有效指導和控制的弊端，首先運用計算機手段，建立以旬成本電算化為基礎的成本管理系統。即在計算機技術支持下，實現以旬為單位，每10天計算一次公司全成本，用前10天的成本來約束指導后10天的成本，使原來企業每年 12個調整期，變成36個調整期，這樣縮短了生產成 本反映周期，加快了反映速度，做到隨時掌握生產、經營狀況。該系統將公司的產品銷售市場、采購市場和生產制造過程有機結合起來，每天處理全公司幾萬個數據，管理生產經營的整個過程，實現對成本的全面動態有效控

18、制。具體措施是：1、以扁平的矩陣式管理結構，用相互制約、控制關系形成的數據計算旬成本，確保各種進入計算機數據的真實性。 各生產線的能源消耗數據由計控處錄入； 產品產量、質量數據 由檢驗處錄入；各單位發生的領用物資、發生費用等數據由生產線長、分廠（處室）、企管部層層審核后才能進計算機。2、成本計算采用實際采購物資的價格，以“后進先出法”真實體現市場變化對成本的 影響，解決長期以來財務計劃價格造成的弊端。3、 對實際旬成本和目標旬成本進行差異分析（圖1 ）。成本差異分析軟件計算出全公司每十天發生的近千個消耗指標、價格指標、產品指標、質量指標和費用指標的“差異”。通過計算機信息網將這些“差異”成本指

19、標分解到公司57條生產線和各個崗位上，直接指明了全公司各個生產線和具體成本控制點的問題所在。通過“差異”分析使考核由定性轉變為定量，量化分解到每個員工，消除了因人而異的“人治”管理弊端。通過對負差異的消除，對正差異的鞏固，提高成本控制能力，差異分析系統直接電算出浮動工資，獎罰一針見血, 使成本不斷下降。4、每旬召開一次成本分析會。在每月2、12、22日下午召開，各單位將成本差異系統中的本單位差異數據原因，形成分析用的微機幻燈片通過信息網絡傳到會議室演示計算機 中，用數碼投影儀在會議上向全公司各級管理人員進行分析匯報。同時把旬分析會使用的成本分析幻燈片集成在管理網上的查詢系統中，供員工隨時查詢，

20、用于指導、分析、總結和監督生產經營活動。圖1成本差異分析流程圖慝鬣毅I&輸入歳本分折5、網絡信息共享的特點實現了同時交叉制約的管理方式。由企管部直接控制到分廠（處室）下轄的57條生產線的成本，由分廠（處室）分解到各成本點。這些數據信息全部在網上公布，實現了公司決策層到分廠（處室），各部到生產線再到成本點的數據共享。在公司 的管理網絡上沒有獨享信息存在，從根本上保證了有效信息的傳遞，消除了 "暗箱操作”通過采用信息技術的管理辦法， 不僅從根本上杜絕了成本計價失真問題的發生，而且能精確反映出生產流程各個環節第一時間的情況，每天處理全公司幾萬個數據，為公司旬成本 控制系統的有效實施

21、，提供了先進的手段。旬成本電算化是斯達公司內外部管理核心系統, 也是面向生產經營過程控制的核算系統。通過建立以旬成本電算化為基礎的成本管理系統,實現了兩級成本控制，即通過公司微機網可直接控制和考核部級、分廠級和生產線級成本， 通過分廠微機可直接控制和考核生產線以下的二級成本。所有管理人員都能在計算機上看到各級成本的組成情況，實現了在不同機臺、 生產同一產品可以找出最佳成本目標的夙愿，讓大家都能夠為一個成本目標而奮斗，都能在各自崗位上確保目標成本。例如利用不同紙機生產相同規格和定量的產品，在質量相同的情況下， 哪個成本最低？成本管理系統能快速得出結論。成本管理系統可直接計算出和成本掛鉤的員工浮動

22、工資，獎罰分明，促使全公司每個員工都全力保證目標成本，進而不斷降低成本。旬成本電算化軟件投入以來，噸紙制造成本從96年4103元下降到2000年2842元。（二）計算機網絡生產作業管理系統通過建立計算機網絡生產管理系統實現了貫穿銷售訂單至最終產品產出為止的生產作 業科學管理，具體做法是：1、在訂單計劃形成的同時，生產組織計劃、期間利潤、采購物資需用資金成品計 劃成本等完全自動完成，達到科學指揮生產，優化資源使用的目的。2、生產作業計劃結合機臺品種的單位成本、目標單耗、計算期間內每日的消耗物資數量，中間半成品的需求量，能源消耗量，自動形成生產的整個工序的生產組織計劃。3、按計劃品種提取“一品一標

23、”，成品、各種半成品工藝操作數據和質量標準數據，同時在網絡上向各工序生產現場和相關檢驗管理部門公示，各層次的公司員工共享信息。操作人員可以在現場公告計算機大屏幕中得到生產流程的各工序在生產周期內各階段的生產組 織工藝操作條件，產量質量數據，在生產期間按計劃協同配合達到標準化生產。（三）信息化質量管理系統。用現代信息化手段建立信息化質量管理系統，信息反饋快、效率高，達到了事半功倍的效果。具體做法是：1、在生產過程中產生的各類質量數據，在計算機網絡中按相互關系和標準質量控制指標相比較生成各類控制圖表，在生產現場公示，各工序隨時根據生產運行的質量情況，及時調整生產工藝條件，為下一段工序的質量控制提供

24、有效保證。2、在每周一次的質量例會上，網上各項實際質量參數和標準進行差異比較分析，不斷 改善生產工藝條件，達到“一品一標”標準，符合市場要求，不斷提高用戶滿意程度。3、 公司在1999年10月通過了 IS09002國際質量標準認證。IOS9000質量體系的各種 文件均在網上運行，以信息化手段達到了質量管理體系運行的要求。（四）利用信息化手段把“控制、制約”機制貫穿于經營管理的全過程。按斯達公司過去5.3萬噸的生產能力，每年約需采購原木25萬立方米、煤11萬噸以及價值5000多萬元的化工材料，各種物耗占紙產品成本的85%。物資采購這一塊成本控制不住，降低成本就是一句空話。97年以后，由于上了計算

25、機網絡，為物資采購各環節的相互監控進而降低采購成本提供了現代化手段。1、加強物資管理的計劃性和準確性。利用信息化成本管理過程中對物資的領出時間、領出單位、領出數量進行計算機統計，制定科學的物資采購方案，避免各分廠管理人員因盲目提報計劃而造成的倉儲物資的膨脹，為科學制定儲備定額打下良好基礎。通過公司微機網，各分廠、處室可制約到每一張領料單上，企管部物價科和成本科可制約到每一張采購票據上，真正做到兩級制約。2、物資采購和定價相分離。由市場調查、因特網查詢和采購數據積累而成的物資價格數據庫為采購定價提供依據，定價部門對采購違價行為有處理權（包括處罰）。如98年公司擬生產1000噸甜菜育苗筒紙，紙中需

26、添加15%的廢報紙，負責采購的供應處根據他們掌握的 市場信息，擬從哈爾濱市一家公司以2000元/噸的價格購進（不含運費），此計劃報物價稽 查科，物價科從網上獲悉齊齊哈爾有一家公司的銷價為1800元/噸，且包含運費，于是將計劃單退回供應處，供應處再經市場調研，最終按1800元/噸的價格找到了新的供應商。價格的制約起到了良好的作用。3、合同草簽和審簽相分離。審簽部門保留合同履行單據復審權；物資采購合同在網上 共享，信息在相關的管理層次中公開，以保證客觀公正。4、物資采購和驗收保管相分離。物資出入和計量檢斤相分離，企管部稽查科擁有物資計量、質量檢驗準確性的監督審核權。計量衡器的稱量數據在線上網，質量

27、檢驗部門的質量數據自動在網上和物資進廠數量合成進廠物資數據庫，和供方提供的物資數據相比較，差異超出范圍的由稽查科進行核查。供應處采購、倉儲處驗收、質檢處化驗質量、企管部物價稽查科審核等一套相互制約的 網上管理程序，解決了原供應部門集采購、驗收、保管于一體所產生的弊端。逐步完善了進廠物資在采購數量、質量、價格等方面的網絡監控體系（見圖2）。1997年這套網絡投入運行，便使采購平均價格下降7.5%，按當年1.7億元的物資采購資金計算，僅此一項，就節省近千萬元。圖2物資的兩級控制査確后r呼-411計創審戰倉儲淺金疣屋外析客井廠* 就童檢定毎甑動翻1追斷.丈質楚柑赫Q-中皿銘室一龍愉格二霸細Qt-合冋

28、膛尺Lc計劃和機對鋤二林 接埶幄庫生嚴找斗分廠罠，處崔車簽生產線ftW咸本校制盍I倉儲處査詢I;丁尿領斟單I（五）信息化的倉儲物資管理倉儲物資的管理要在達到物資管理基本要求的同時，合理協調采購的間斷性和生產連續消耗之間的矛盾，盡量減少物資庫存量，加速資金周轉。1、在計算機系統中，自動確定各種物資的最低庫存和最高庫存，最低庫存為正常采購周期內生產消耗的最高數量，最低庫存加上最佳經濟采購批量數為最高庫存。使物資儲量在最低庫存和最高庫存之間，從而使占用資金最小。2、物資庫存數據庫在網上向全公司公開，各單位均可在網上對需領用物資進行查詢， 達到合理的物資調配，消滅了重復采購。3、使用計算機軟件實現的散

29、貨分區管理，使散貨的動態點庫更加精確。如：將存有十幾萬立方米的原木場分為幾十個區，并進行計算機管理，使庫存數據精確到每一根；存有一萬多噸煤的煤庫，可以精確管理到噸。4、在存有成千上萬種物資的數據庫中，物資按購入日期進行排序，實現了自動按“后 進先出法”出庫，通過計算機程序管理實現了以物資的實際價格出庫。去年9月對1996年以來入庫物資進行了一次全面盤底，各種物資盈虧正常。由于嚴密 地堵塞了漏洞，保證了公司目標成本的實現。（六）銷售信息化管理系統銷售信息化管理系統提高了銷售工作的透明度和監控力度，信息共享使經營者對市場變化能夠做出快速反應。1、 對設在全國各地的銷售網點實行計算機管理。97年以后

30、，在中心城市設置 19個銷售子公司，并建立計算機網絡，實行信息化管理。現在每個銷售點，都必須將自己的每一筆 業務往來輸入計算機，賣了多少紙，什么規格、單價、貨款支付等都必須通過因特網傳送到公司數據庫和計算機系統。公司經理層能隨時通過計算機網絡了解市場動態，不僅能在萬里之外調度各銷售網點庫存產品，還能從分析差異中發現問題，隨時派出審計人員封庫查帳。2、提高銷售工作的透明度。通過計算機網絡花管理使銷售工作的透明度極高，企業經營者可以通過計算機網絡對客戶了如指掌，使以往銷售人員動不動就要挾廠長、 經理的情況，銷售人員吃里扒外和客戶聯手對付企業的情況都在高度透明的計算機網絡管理下沒有了。例如：前幾年，

31、沈陽銷售點的負責人，經常以客戶挑剔，必須降價才能銷出為由相要挾，由于 客戶都在他的本子上，他不干，客戶就可能丟掉，只能哄著他干。實行信息化管理后，要挾 的資本沒有了，去年，這位負責人又故伎重施，總經理放下電話就把他解聘了。3、 通過公司計算機信息網和In ternet網相連，整個營銷管理從動態排產計劃、產品入庫、發車到產品銷售、回款、庫存和國內外市場信息等各種數據全部進入計算機網絡，實現無手工計帳運行，使分布在全國的銷售網共享全國各銷售子公司和總公司的銷售生產、經營，使每個子公司經理都能站在總經理的高度上埃市場， 使市場開發能力和產品銷售能力不斷增 強。總經理利用信息網大大提高了市場應變和銷售

32、決策能力以及對銷售人員的控制能力， 解 決了“山高皇帝遠”所產生的諸多問題。96 年以前 ,各銷售點每年虧損 400 多萬元，回款率平均 85%左右。 97 年通過計算機網 絡調控銷售后，在銷售人員沒有增加的情況下，公司自銷份額上升到90% 以上；銷售形勢迅速好轉， 2000 年產銷率達 102%，回款率達 103% 。（七）信息化為企業支撐起了一個高效快捷的扁平化組織結構，這種管理 結構又為信息化的使用提供了組織保障。1、在計算機技術和信息化網絡強有力的支持下，在組織結構上實行扁平化管理，取消 大量中間層， 采取事業部制結構， 在各事業部之上設有由高級經理所組成的、 并由 8 名參謀 管理人

33、員、兩個計算機中心 13 臺計算機支持的總經理辦公室，協助總經理管理這些多功能 的事業部。2、在權利配置上將決策管理分為兩個層次，一層是由高級經理人員組成的總部，負責 戰略決策以及對下屬單位的監督和協調， 一層是各分部負責運作管理， 并根據需要進行網絡 分級授權。 進一步完善了決策分工， 使高層經理擺脫了日常運營性事務， 能夠專注于戰略性 經營決策， 既加寬了高層經理人員所駕馭的范圍， 增強了決策的預見性和科學性， 又有效調 動了中下層決策者的積極性和自主性。3、運用計算機進行管理不僅成為每個人必須具備的能力（因為絕大多數崗位離開計算 機就無法工作） ，而且使各種管理人員數量大大減少。以往 3

34、 個人甚至 10 個人的工作，現 在只需要 1 個人加 1 臺計算機和網絡就足夠了， 既節省了人力成本， 又簡化了組織管理程序、 提高了工作效率。這在沒有將信息化使用到企業管理的情況下，是不可想象的。（八）信息化人力資源管理系統使用信息化實現了集崗位描述崗位工資員工基本信息系統信息培訓調配考 核獎懲職稱評定管理為一體的人力資源管理系統。1、員工考勤進行 IC 卡方式管理， 員工的非正常缺勤， 由計算機自動給出異常處理提示， 再由全廠唯一的考勤員來進行核對，按考勤規定對固定工資數據庫進行處理。2、和旬成本、 旬產量、 旬質量各項指標掛鉤的浮動考核工資 （包括基本工資的 50%加效 益浮動工資 ）

35、，下不保底上不封頂，按每旬完成情況，自動在網絡上以生產線為單位，計算 形成工資表發放工資。3、使用信息化使培訓員工的方式多樣化，包括網絡視頻長距離教學電算教學計算 機模擬訓練在內的立體式教育培訓。 公司加大了人力資本投資力度， 加強全員培訓， 培訓的 內容不僅僅是技術 技能，而且包括思想道德科學文化等全方位的素質教育。現在斯達公 司 65% 的員工已培訓結業，管理人員全都能熟練使用計算機，形成了一支具有較高素質的 員工隊伍。4、全公司的崗位描述、員工基本條件，月、年的考核結果、人員調配等都進入到計算 機網絡中，在不同層次中公開，實現崗位公開競爭，用人公開化。計算機人事管理系統的公平客觀性， 極

36、大調動了員工的工作積極性。 每一名員工關心的 是為公司做了什么， 成本降了多少。 原來存在的“大鍋飯”現象在員工的思想意識中沒有了 滋生的土壤。激勵機制的建立 經營機制的轉換 員工素質的提高，又為提高信息化管理水 平打下了堅實的基礎。（九）信息化資金管理系統1、編制了旬月資金計劃管理的計算機程序，每一個單位在旬末的三日前，必須按要 求的資金類別填報資金計劃，經各部長、正副總經理逐級批準后，由網上發布到執行部門， 按計劃使用資金。2、經批準的各類資金計劃，可實現按類別單位期間等自動進行查詢，實際使用資 金和計劃進行比較考核。3、超出計劃使用資金的，除特殊情況外一律不予辦理。4、資金的使用在網絡上

37、向公司決策層公開，阻塞了資金使用中的漏洞。以往具有權力 特征的資金使用， 通過資金計劃管理系統得到了規范。 信息化使資金運作效率大大提高， 同 時也對高層管理人員形成了制約。（十）信息化辦公和決策系統斯達公司改變傳統的辦公形式，通過計算機管理實現辦公自動化。1、在公司內實現了網絡化無紙辦公， 包括了文件、 圖文流向控制、 公文起草 審核 簽 批發布收回和歸檔等功能。數據管理實現了企業各部門（ 包括全國各銷售分公司和企業內部各部門 ）各種數據的收集處理。附： （圖 3）2、信息化使管理突破了地理位置的限制。公共信息的發布采用網絡電子公告板向各部 門和客戶發布公告。 高級管理人員無論在全國， 甚至

38、世界任何地方， 都可以通過流動辦公室 （見圖 4）用因特網或者遠程撥號系統和局域網對接，進入公司的信息化管理系統，實現了 隨機異地辦公。3、為了適應企業發展需要， 2000 年公司總部在哈爾濱市正式落戶，管理決策中心和遠 程 400 公里的生產基地通過 384kDDN 專線和 3M 跳頻微波建立了廣域網實現了視頻，數據 和語音同步傳輸， 在總部如同在 400 公里以外的生產基地一樣， 有如親臨生產現場， 瀏覽生 產線數據，操作管理網絡終端，及時下達公司的各種決策。4、在總部建立了自己的網站，安裝了DNS 服務器、防火墻、 E-mail、Web、FTP 服務器，實現電子商務功能，目前已具備了網上

39、訂貨、簽約的能力。經營決策是管理的核心， 做好決策的前提是擁有及時、 充分和有效的信息。 以前企業經 營者依托原有的管理體系， 因信息不靈， 不僅很難預測瞬息萬變的市場走勢， 而且對企業內 部各個環節的情況也是若明若暗，只能根據上年度的生產經營情況安排下個年度的生產計 劃，既難以規避決策風險， 又很難搶抓商機。 通過建立辦公自動化系統確保了來自各個渠道 的各種信息快速、 準確， 為決策者在瞬息萬變的市場競爭中捕捉市場商機、 提升決策的科學 化水平、 加快企業對市場變化反應速度、 實現企業快速發展提供了有效的信息支持。 斯達公 司已能借助它的網絡平臺， 對國際市場的相關紙品價格進行即時跟蹤并做出

40、反應， 甚至加拿 大某家造紙廠停產檢修的信息， 都能納入管理層的決策視野， 并及時對本廠產品的價格和產 量進行調整。 這樣對國際、 國內市場供需情況變化的監視和迅速反應， 沒有一個先進的信息 技術平臺是不可能做到的。 如 95 年下半年， 紙產品市場開始走向低迷， 96、97 年繼續下滑， 噸紙銷價下跌 1000 多元。面對這種嚴峻的形勢，企業通過信息技術收集市場信息，及時調 整產品結構，停止銷路不暢的紙袋紙生產，集中財力、物力、人力主攻精制牛皮紙，并根據 客戶的需要確立了一品一標的經營思路， 使產品質量既滿足客戶的要求， 又不使功能“過剩”， 很快開發出 16 個品種、 150多個規格的產品

41、，迅速擴展了市場。 97 年初，紙漿價格大幅下 降，再生產紙漿成本過高，于是停止紙漿生產，后來紙漿銷價回升，又立即開始改漿。斯達 公司正是借助信息技術對市場走勢迅速做出的正確判斷，使這些決策都獲得成功， 97 年在 整個造紙行業極不景氣的情況下，斯達公司仍大幅盈利。圖3 企業內部辦公自動化數據流圖圖4流動辦公室構成示意圖危禺策離隸件：ETSdEJS HETS CAPE . TNIEXPLORER. Qutkuk E-tmiJ peAHYWHERE,PlutoStieluvHiuthsp汶化較4tHH6Q,掃鞘ft-ftlS S a噸曲罰3洛色怦卬蛾祥BJC-3D（Cw» 代寞鞭岸Bi

42、t Wtst, mtk P«1,:fr 乞吿 0!救禪 Offiah; OutleeiSB艾字址理軟件W"dS7 °啊外案咸需謠敦件t皿eK譯星機刪碗養號會就HelMeetn刼爵庠軟件Visual Faxptn 5J0昕寫喬統HW9&努茸它度品軟薦東芝740筆記朮IEM«00 記本主頻166MFW9&M*總經理流動辦公室傳一企 業計算機兩掃描儀內MODEM通訊線路INTERNETCHINANET聽寫系統PCANYWHERI”-全 國 r容辦事處|三、信息化管理取得的成效信息化管理的強大功能，使公司的管理模式發生了根本性轉變，管理效能產生了

43、質的飛躍。由于引入現代信息和網絡技術重塑生產、經營和管理體系，在原國企黑龍江造紙廠母體中生長出一個產權明晰，制度規范、機制靈活、管理科學的現代化企業，形成一整套構筑于 信息和網絡技術基礎上的決策、控制、組織及管理體系。四年來，斯達公司突破重圍高速發展并帶動和扶持負債主體黑龍江造紙廠脫困致富，抵 御了 97、98年來勢兇猛的進口漿紙產品低價傾銷對全行業的沖擊，在國內造紙行業不景氣 的情況下，保持了較強的經濟增長勢頭，取得了很好的經濟效益。產品在國內市場享有很高的聲譽和競爭優勢。97年之前，我國的精制牛皮紙和膠帶紙市場，幾乎被外國產品所壟斷， 但自斯達公司建立旬成本核算體系及遠程網絡營銷體系后，外國產品逐漸退出中國市場，斯達已占國內廠家生產同類產品市場國產同類紙的60%多的份額。至2000年，漿紙產量達到 53502噸，比1996年增加14730噸，增幅38.0% ;產