1、項目的掙值管理（Earned Value Management,EVM）,是用與進度計劃、成本預算和實際成本相聯系的三個獨立的變量，進行項目績效測量的一種方法。它比較計劃工作量、WBS的實際完成量（掙得）與實際成本花費，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。 一、掙值分析的三個基本參數包括：計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）： 1、計劃值（PV，Plan Value），又叫計劃工作量的預算費用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時（或費用）。計算公式是： PV=BCWS=計劃工作量

2、*預算定額 PV主要反映進度計劃應當完成的工作量，而不是反映應消耗的工時或費用。 2、實際成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的實際費用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時（或費用）。主要反映項目執行的實際消耗指標。 3、掙值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的預算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時（或費用）。計算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*預算定

3、額 二、掙值分析法的四個評價指標：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執行指數（CPI）和進度執行指標（SPI）： 1、進度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指檢查日期EV和PV之間的差異： SV=EV-PV=BCWP-BCWS 當SV為正值時，表示進度提前； 當SV等于零時，表示實際與計劃相符。 當SV為負值時，表示進度延誤。 2、成本偏差（CV，Cost Variance）。CV是指檢查期間EV和AC之間的差異： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 當CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低于預算值，即有結余或效率高； 當CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費

4、用）等預算值； 當CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預算值或超支。 3、費用執行指標（CPI，Cost Performed Index）。指預算費用與實際費用之比（或工時值之比）： CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 當CPI>1時，表示低于預算，即實際費用低于預算費用； 當CPI=1時，表示實際費用與預算費用溫和； 當CPI<1時，表示超出預算，即實際費用高于預算費用； 4、進度績效指標（Shedul Performed Index）。指項目掙值與計劃值之比： SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 當SPI>1時，表示進度超前 當SPI=1時，表示實際進度

5、與計劃進度相同 當SPI<1時，表示進度延誤 掙值管理是項目管理的一種方法，主要用于項目成本和進度的監控 掙值通過項目開始時的計劃與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經完工的部分進行推算，項目經理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。 這項技術基于關鍵路徑的概念。另一個項目績效測量和管理技術是關鍵鏈，它使用的是緩沖管理。原因是掙值管理方法不能區別基于項目約束（例如：項目的關鍵鏈）的進度和基于非約束（例如：項目路徑網絡中的其他路徑）的進度，這在某些時候會造成項目經理為了追求更好的掙值測量，而以關鍵任務成本來急于完成非關鍵的任務，導致項目完工的推延。這是一

6、個局部最優的例子，問題在于缺乏局部測量與整體測量的從屬關系。 為了在項目中應用掙值方法，項目經理需要下列首要數據： 工作分解結構 (WBS): 以層次化分解的所有任務的列表。 項目主進度計劃(PMS): 關于那些任務將完成以及誰完成的甘特圖 計劃完成的工作的預計成本(計劃值): 每一個周期預計當前完成的工作的預算。 實際完成的工作的預計成本(掙值): 每一個周期當前實際完成的工作的預算。 實際完成的工作的實際成本(實際成本): 每一個周期工作的實際成本。 項目總預算(BAC): 預計用于完成項目所花費的總預算。掙值管理 掙值管理(EVM：earned value management)是綜合項

7、目范圍、進度計劃和項目資源，測量項目績效的一種方法。掙值管理通過比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，決定成本和績效是否符合原定計劃。掙值管理將計劃與掙值換算為成本，并通過與達成實績所用實際成本的比較來對項目的實績進行度量和分析，可以說是成本與進度的統合控制管理工具。掙值管理也離不開偏差管理。掙值分析是測量工作績效的常用方法。本文介紹了掙值分析原理，掙值的概念，掙值分析的應用。盡管只介紹了掙值分析的一種常用類型，對掙值的解釋以及對掙值分析應用的分析，在理論上也可能不一定很嚴密，但對幫助 大家掌握這項技術的應用，會有很好的啟發作用。掙值分析原理掙值分析是在對范圍、進度和成本進行綜合測量的基

8、礎上評價項目績效的一種方法。它涉及每項工作的3個關鍵值：計劃值（PV）在規定的時間內在工作上將要花費的獲得批準的成本估算部分實際成本（AC）在規定時間內完成工作所花費的實際成本（直接和間接成本的總額）掙值（EV）實際完成工作的價值這3個值的綜合使用可以提供評價工作績效好壞的尺度。最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC進度偏差（SV）=EV-PVCV和SV這兩個值，可以轉化為效率指示器，反映任何工作項的成本與進度計劃績效。成本績效指數（CPI）=EV/AC進度績效指數（SPI）=EV/PVCPI被廣泛用于預測完工時的項目成本。SPI有時與CPI一起被用于預測項目完工估算。完工估算（完成全部

9、工作所需的成本）的計算公式如下：EAC=總預算/CPI or EAC=AC-（總預算-EV）/CPI下面我們通過一個例子來介紹掙值分析的原理【例子】：某項目中的某可交付成果，成本總預算是13萬元，要求10周內完成。該可交付成果包括3個工作包，成本預算分別是：工作包1：2萬元；工作包2：10萬元；工作包3：1萬元。參見圖一1、建立成本基準計劃（即確定計劃值PV）成本基準計劃是一種按時間分段的預算。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的基準計劃（計劃值PV）。【例子】 中工作包1的任務發生在第1、2周工作包2的任務發生在第3-9周工作包3的任務發生在第10周首先要安排各工作包在任務發生時間段的

10、成本，然后計算出每周的成本預算合計和截止到某周前的累計預算值（計劃值PV）。見表一計劃值（PV）的計算情況如下：第1周結束前的計劃值就是合計值1萬。第2周結束前的計劃值是第一周結束前的計劃值加上第2周的預算合計值。同樣，第3周結束前的計劃值是第2周結束前的計劃值加上第3周的預算合計值。依次類推，可得出第8周結束前的計劃值是11萬，第10周結束前計劃值是13萬2、記錄和計算實際成本在每周結束前記錄每個工作包發生的實際成本，再計算這一周發生的實際成本的合計值，進而計算出截止到本周前發生的實際成本（AC）。見表二實際成本（AC）計算情況如下：第1周結束前發生的實際成本就是合計值(0.5萬)。第2周結

11、束前發生的實際成本等于第1周結束前發生的實際成本加上第2周發生的成本合計。同樣，第3周結束前發生的實際成本是第2周結束前發生的實際成本加上第3周發生的成本合計。依次類推，計算出第8周結束前發生的實際成本是11.5萬3、記錄和計算掙值在每一周結束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把這些百分數乘以對應工作包的預算（BAC）轉換成貨幣值。把這些貨幣值相加即可得出截止到這一周結束前的掙值。見表三4、績效分析在工作執行前制定了成本基準計劃（PV），執行過程中記錄和計算了實際成本（AC）和掙值（EV）。在每個績效報告期到達時刻，就可進行績效分析了。本案例中，我們在第8周結束時刻來做績效分析。根據公式

12、：成本偏差（CV）=掙值（EV）-實際成本（AC）；進度偏差（SV）=掙值（EV）-計劃值（PV）算得第8周結束時刻的成本、進度偏差為：CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本績效差)SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,進度績效差)轉換為成本、進度績效指數為：CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根據公式，算得全部工作完工將需要的成本是：EAC=總預算/CPI=13/0.913=14.23(萬元)，orEAC=AC+（總預算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(萬元)掙值的概

13、念掙值實際上可以理解為產出，成本偏差是計算掙值和實際成本之間的偏差，也就是計算產出和投入之間的偏差。認識了掙值是產出的意思，理解掙值分析原理就不困難了，請大家再回過頭去研究一下前面介紹的掙值分析原理及案例。成本基準計劃、實際成本和掙值一般以曲線表示（見圖一）。圖形化的信息可以讓你很直觀地看到成本、進度績效的好壞。需要注意的是，成本績效的好壞跟成本是否超支是兩回事。前者是產出和投入之間的比較，后者是實際成本和計劃值之間的比較。相對于計劃值來說，如果實際成本高了，那么就表明成本已經超支，這點是不難理解的。通常情況下經理很關注成本績效的好壞，而財務主管更關注成本是否超支。掙值分析應用 在一些企業中常

14、有這樣的現象，就是某年度的總產值與上一年度相比有大幅度增加，但經營狀況卻是虧本的。這是一種什么情況呢？這是成本績效差的情況，是掙值小于實際發生的成本的情況。掙值分析的基礎是建立成本基準計劃（即確定計劃值）。假定這些企業已建立了一個按月分段的成本基準計劃，然后在每個季度做掙值分析。一旦發現成本偏差為負值時，就及時采取糾正措施。那么，就可能避免在年終決算時才發現虧本的情況出現。對于政府投資項目，經濟學界經常呼吁：不應一味地追求規模，應提高成本使用效益。對政府投資項目的監管部門來說，掙值分析無疑是一個監控成本、進度績效的有效技術方法。掙值分析的核心是要比較準確地估算出工作完成的百分比，這意味著要建立一個規范的掙值管理體系。1996年美國國防部建立了稱作EVMS的“掙值管理系統”。1998年美國國防部和國家標準學會將“掙值管理系統”頒布為標準，航空航天局（NASA）、國稅局（IRS）、聯邦調查局（FBI）等機構實施了這套系統。隨后，澳大利亞、加拿大、英國、瑞典等國也相繼把EVMS訂入政府和工業界的標準。日本則規定公共工程將于2