1、美菱新世紀整合營銷策劃大綱序經過幾個月來對全國冰箱行業及美菱的調查和研究，在整理這些來自一線報告后，我們發現美菱盡管在不斷發展，同時存在著不少問題。針對這些問題，我們本著以市場為導向的原則，充分運用現代品牌管理和整合營銷的原理，出臺了這一套更適合美菱自身發展的營銷策略大綱，包括美菱未來幾年的發展戰略、市場競爭導向、品牌塑造、營銷組合以及美菱 2001 年的整合傳播等。希望在這套策略的指導下，美菱在新世紀的營銷中更上一個臺階，取得更好的銷售業績。目錄第一部分：市場狀況與總結第二部分：美菱營銷狀況及SWO分析第三部分：營銷戰略第四部分：營銷組合策略第五部分：傳播推廣策略第一部分：市場狀況與總結1、

2、 冰箱市場的宏觀狀況1、 國產品牌還是目前的主導，外資品牌不斷滲透，體現強大的競爭力。2、 冰箱生產規模化、集中化，品牌效應已成為制勝的關鍵；3、 消費總需求還在增長，冰箱總體銷售供大于求；4、 冰箱購買力最強的還是一、二級市場，而農村將是未來潛力巨大的市場；5、 產品的開發已成為未來競爭的焦點。2、 冰箱市場競爭現狀圖表說明： （圓圈大小代表了企業的規模和市場占有率）競爭分析：1、品牌競爭和規模競爭浮出水面，以海爾、容聲、美菱、新飛為主的四大品牌占了全國冰箱市場的70%以上的份額；2、目前一級市場還是最具有購買力的城市，同時也是確立品牌度的市場，為此競爭也是最激烈，海爾是目前一級城市的領導者

3、，在一級城市伊萊克斯和西門子是強有力的競爭者，同時地區性品牌（上海上菱，廣州華菱等）在某些一級市場也是強有力的競爭者；3、在二級市場容聲、美菱和新飛占有絕對的市場份額，由于這三大品牌的實力比較接近， 競爭強度也最大； 一批國內知名黑色家電企業 （榮事達、春蘭、小天鵝、康佳）開始進入冰箱行業，他們的目標也是搶占二三級市場；4、 三級市場、但由于市場的分散性，開發難度較大，可開發空間還很大。5、 海爾、伊萊克斯等已經開始在二三級市場滲透，但由于價格較高不易被消費者接受。6、 海爾和新飛已經開始建立自己的專賣店，提升自己的形象。7、美菱處于強勢品牌、外資品牌和新興品牌的擠壓之間，面臨嚴峻的考驗。3、

4、 市場消費現狀1、影響消費者購買的先后順序2、消費者購買細分（ 1 ）南北差異。 據調查顯示，北方消費者對冰箱的 “ 200 立升以上” 、 “樣式別致” 、 “省電” 、 “保鮮” 、 “個性制定” 、 “特價機” 等賣點比較感興趣；南方消費者則對冰箱的 “ 180 立升以上”、 “透明冰箱” 、 “節能” 、 “靜音” 、 “保鮮除臭” 、 “無氟環保” 、 “特價機” 、“抗濕” 等賣點比較感興趣；（ 2 ） 城鄉差異。 城市居民購買多為 200 升以上的新品、 豪華 冰箱。農村居民購買多為 200 升以下的實用，省電，特價 的冰箱。3、消費形態細分（ 1） 一級城市主要是以核心家庭為主

5、，白領新一代家庭為輔。核心家庭是小康水平的三口之家，主要是冰箱換代消費，他們購買的心態主要是豪華的，大容量、品牌和內腔設計方便、靜音也是重要的影響因素之一；白領新一代家庭是現代的、潮流的追隨者，這一消費群容易接受新事物，新科技、比較感性，受廣告影響較大，個性化、多選擇、大容量的冰箱比較適合他們的追求，價錢考慮的相對較少。（ 2） 二級市場，主要是工薪階層為主， 他們是經濟實用的理性消費群，受促銷的影響較大，同時有跟隨一級市場消費的趨勢，他們的選擇講究目前自身需求，中等容量、節能、有品牌、內腔設計好的冰箱是他們的選擇。（ 3） 三級市場，主要是城鎮富有居民， 家庭成員較多，他們講究實惠，產品和品

6、牌的考慮相對較弱，終端和促銷對他們的影響最大，節能、 180 容量、折價冰箱是他們主要的購買對象。（ 4） 農村消費者， 他們主要是結婚、搬新居而產生購買動機，促銷和價格對他們的影響最大。市場總結1、 名牌競爭越來越激烈，從原來沉淀出來的四大品牌之間的競爭，到現在外資品牌卷土重來，國內黑色家電品牌又迅速加入，競爭將日趨復雜，品牌威力將進一步顯現；2、 一級市場的土洋之爭進入白熱化，二級市場的競爭強度越來越大，三級市場還有較大的開發空間，但隨著銷售渠道不斷往下滲透，競爭日趨緊張；3、 市場細分越來越明顯，個性化需求不斷加強；4、 冰箱行業的網絡渠道較松散，不適應大營銷概念和未來的挑戰。5、 由于

7、冰箱市場總體供大于求，各企業的聯盟和重組，將導致冰箱行業的又一次重新洗牌；6、 產品結構的調整是未來產品開發的趨勢，而技術根本創新越來越難。7、 產品同質化和營銷的趨同性導致消費者選擇越來越難，樹立購買冰箱的標準非常重要。8、 服務的競爭越來越激烈，服務的差距越來越小，服務的差異化提升越來越難。第二部分：美菱營銷狀況及SWO份析一：美菱的營銷問題1、美菱冰箱在全國一、二、三級市場的銷售狀況好壞不一、差距很大；2、美菱的品牌在很大部分市場表現趨于老化；3、網絡的管理不健全，紊亂；不適合大營銷概念，面對強有力的挑戰將很難適應；4、美菱的服務相對比較差，缺乏系統和宣傳。5、產品開發，比較盲目，沒有真

8、正以市場為導向。6、宣傳沒有整合，促銷方式比較混亂。二、美菱冰箱的SWO疥析1 、 優勢（ 1） 最大的優勢是美菱經過16 年來的品牌沉淀，在全國有一定的知名度，但是由于品牌趨于老化，品牌的優勢逐漸喪失。（ 2） 其次十幾年來建立了規模龐大的網絡基礎，但網絡的管理比較混亂，同時也是一個很大的危機。（ 3） 次是美菱今年及時推出了新品，帶動了整個品牌形象和銷售的提升并搶占了二級市場。2 劣勢（1） 最大的劣勢是美菱從研發到營銷都沒有面向市場，表現在產品開發沒個性，趨同性大，不夠新穎；營銷網絡雖然龐大，但缺乏管理，經銷商竄貨情況嚴重，資金回籠不到位等。（2） 品牌定位不鮮明，品牌趨于老化。（3）

9、宣傳沒有進行整合3 機會（ 1） 競爭機會，海爾雖然是冰箱行業的第一品牌，但由于海爾同時兼顧多種家電，不夠專業，品牌開始泛化；還有容聲由于和科龍合并，品牌開始模糊，加上內部的組織機構正在調整，容聲正處于混亂和沒落的危機階段；（ 2） 伊萊克斯，西門子等外資品牌， 由于產品價格較高，還沒有在整個市場推開。（ 3） 農村市場的需求不斷擴大，三級市場還有較大的開發空間。4 威脅（ 1） 美菱處于強勢品牌和后起之秀的擠壓之中， 對手強有力的競爭將是最大的威脅；（ 2） 美菱的內部管理不健全， 各種死帳呆帳將影響美菱的全局發展;（ 3） 價格威脅， 之前美菱依靠價格優勢搶占了市場， 如果明年展開價格戰，

10、美菱將受很大的影響；（ 4） 海爾和容聲、 新飛這兩年銷售額大幅度削減， 明年將會加大力度反撲，不容忽視。第三部分：營銷戰略一、戰略原則1、 集中化對美菱來說應該集中力量為其中的幾個市場服務， 而不是追求全面的市場， 對不同類別的市場投入的資金、 力量要輕重有別，在選定的市場運用成本領先、產品差異化，或者兩者兼有的策略， 節省成本重點搶占。 在下面的市場定位將有詳細分析。2、 差異化原則通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區間。 美菱應集中力量在市場、質量、款式、技術、服務等方面形成差異，成為市場領先者，詳看產品定位和服務。3、 全面成本領先美菱主要應通過改進技術降低生產成本， 還應優化

11、銷售結構、管理，達到成本的最低化，從而在規模競爭中長期和強勢品牌抗衡， 甚至通過規模成本成為領導者。 在下面的網絡管理我們將詳述。二、市場競爭戰略定位美菱去年銷量有了大幅度的提高， 但在美菱獲得市場成功的同時，美菱的品牌和利潤卻沒有得到很大的提升。如何既要銷售，又要打好品牌戰，同時獲得贏利，我們為美菱制定具有針對性的市場戰略：（一）市場上的戰略定位方式：1、領導者戰略，公司的相關產品在市場中占有最大的市場份額，它通常在價格變化、新產品引進創新、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領導作用。2、挑戰者戰略，在行業中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額

12、，提升自己，有可能取代領導者的地位。3、利基者戰略，他們只注重小塊市場，并把它做深做透，從中投入較少的資源，獲取較大的利潤，成為小塊市場的領先者，他們經常避免與大公司競爭。（二）美菱市場戰略定位：1、 在一級市場為利基者。2、 在二級市場為全面的挑戰者。3、 在三級市場爭取做領導者。（三）策略措施：1、在一級市場在上面的市場分析中我們知道一級市場的競爭最為激烈，美菱除了幾個市場外，整體在一級市場優勢逐漸喪失，要大規模重新回到一級市場，是不現實的，即使投入大量的資源也不一定能搶占整個市場，但是為了保持品牌未來的良性發展，一級市場又不能全盤放棄。為此制定利基者的策略方針， 就是要有選擇性的攻克、搶

13、奪，建立模版市場，在獲得成功，有了資金支持的基礎，再借鑒模版市場的經驗，進行其他一級市場的滲透。美菱先以華東、華南地區的沿海城市為目標（上海、杭州、廣州、深圳、廈門等）集中精力建立模版市場。主要的競爭對手： 海爾、 外資品牌和區域強勢品牌 （上海上嶺、廣州華菱）2、在二級市場美菱在二級市場有一定優勢，今年整體銷售額更是超過新飛，與容聲叫板，但同時也要看到美菱的銷售主要是在經濟型上取得的優勢，贏利和形象并沒有提升。加上容聲正處于調整時期，一旦調整成功，將產生更大的競爭力。美菱在二級市場定位為全面的挑戰者，就是以容聲為挑戰對手，通過不斷做深、做透二級市場，趕超對手，最終成為二級市場的領導者。在二級

14、市場美菱應該在穩定銷售的基礎上，以完善網絡，加強專業化、系統化的促銷和宣傳配合，提升產品價值，提升利潤。主要競爭對手容聲、新飛，時刻注意它們的銷售動態3、在三級市場現在美菱在三級市場也有較大的優勢，但整體來看三級市場的網絡由于大而散，還有很大的開發空間，并且隨 著農村的冰箱消費增長，未來競爭的勝利者將是在三級市 場的擴大。美菱在三級市場定位爭取為領導者，就是需要美菱走 在各品牌的前頭，整合資源不斷去開發三級市場，以終端網絡開發為主，通過美菱工作站派專門的業務 小組輔助和監督不斷開發新的三級市場網點。主要的競爭對手還是容聲和新飛。二、企業戰略定位（一）企業戰略1、打造一個新品牌一一新鮮生活的創造

15、者；2、堅持白色家電為核心的專業化的定位；3、以新鮮生活為核心概念，不斷開發相關性的產品。（二）企業定位“新鮮生活的創造者”（三）企業戰略寫真：新鮮的、牛活的、人性化的美菱是一家以創造新鮮生活為宗旨的集團，它以冰箱為核心 產業，集采購、研發、生產、銷售、物流、維修、服務及電子商 務于一體的專業白色家電集團；它以全新的研發理念、服務模式和嶄新的形象展現在社會的面前，提供富有特色和創新的產品和服務，既是傳統意義的生產商，又是新鮮文化的創導者、開拓者和傳播者，更是現代生活方式的引導者； 它強調新鮮的、生活的、 人性化的企業理念，強調創新的、領導的產品，強調優質的、周 到的服務；它是高品質、新鮮生活的

16、品牌。三、品牌戰略定位1、 品牌戰略：(1) 推廣品牌改造工程，使品牌形象更鮮明、 更有差異化， 實現長遠的品牌戰略目標。(2) 美菱應定位在專業冰箱品牌基礎上的“新鮮生活的 創造者”。(3) 推行以“新鮮”為核心的多品牌戰略，將不暢銷的 產品線剝離，朝小家電的子品牌發展。(4) 新品線，采取品牌經理負責制，多個品牌產品在相 同渠道內流通，由不同品牌小組管理。2、 品牌定位品牌核心： “新鮮的、美菱的”(1)體現了冰箱一直追求的目標，不管從一開始冰箱生產的根本，到現在提倡的智能溫控，都是讓食物更新鮮、原味；(2) “新鮮的，美菱的”所涵蓋的意義是非常深厚的，美菱所帶來的除了食品的保鮮，還有生活

17、的保鮮，情感的保鮮，事業的創先等等；(3)美菱以“新鮮的”作為品牌核心，同時體現了美菱集團是 活力的、創新的、勇于革新，不斷進取的、永不落后的鮮活狀態； 整個核心內容就是要消費者一想到新鮮、就想到美菱，讓美菱的 員工一想到美菱集團就想到創造新鮮。3、品牌形象：“美菱長大了”兩個冰雕的、晶瑩剔透的青年男女， 他們年齡在十八、九歲, 充滿活力和熱情，他們是新生一代、未來的主宰，他們是“美菱 長大了”的象征，是美菱更有競爭力了，晶瑩剔透代表著科技、 專業和領先的象征， 整個形象帶給你時尚、 新鮮、活力、高科技、 煥然一新的感覺。(2) “美菱新鮮養護師”他是一位身著銀裝，彬彬有禮、和藹可親、充滿陽光

18、和笑 容的中年男子，胸前有五顆醒目的星一一代表通過美菱嚴格考核 具有專業維修技術和保鮮維護知識的“五星養護師”，他不但能夠維修冰箱，而且能夠教你各類冰箱維護和保鮮知識。四、消費者定位1、 一級市場以小康之家為主，他們主要是白領的工薪階層，為冰箱換代和新建家庭而選購冰箱， 是追隨時尚、易于接受新事物的消費群，向往 優越、豪華、個性的生活，比較感性，注重家庭形象和自我價值。2、 二級市場面對所有的消費群，主要是工薪階層，他們比較理性，是實用主義，注重目前的消費需求，受廣告和現場的促銷影響較大，對節能、靜音的冰箱較感興趣。3、 三級市場是城鎮和農村居民，他們是經濟型的消費群，向往潮流，注重折價和促銷

19、，對具體的冰箱設計考慮不深，價格是他們的首選。五、 銷售策略（一） 市場細分策略。 以二三級市場為主， 一級市場為輔。1、 針對銷售好的一級市場， 繼續向下滲透， 搶占二三市場；針對銷售不佳的一級市場，采用有選擇性的攻占，加強終端的包裝和促銷，設立明星售點。2、針對二級市場，加強經銷商的管理，通過系統的促銷提高利潤型冰箱的銷售。3、針對三級市場，整合強大的資源全面開發，低價搶占市場。（二）加強明星售點的建設，通過明星售點的建設以點帶面，促進整個市場的銷售。1、 在一級市場的每個區域設五個以上的明星售點，在二級市場的每個區域設十個以上的明星售點。2、 明星售點必須由分公司派出專門的業務小組進行監

20、督和配合終端規范化建設。（三）傳播需要整合策略，公關、廣告、促銷活動三位一體。一級市場做公關，提升形象，二級市場做廣告，三級市場做促銷。第四部分：營銷組合一、 產品（一）波士頓產品分析針對美菱冰箱的品種復雜、混亂，要在產品的開發和推廣中有一個明晰的思路，在此我們導入著名的波士頓矩陣分析法1、問題類，這類產品的市場成長率高相對市場份額低，美菱主要有大容積的節能王系列（ 220L、 232L、 212L） ，這類產品推出一年，容積超過200 升，還有數字冰箱，納米冰箱，語音冰箱、智能冰箱。2、 明星類， 是高速成長領先者， 主要是新品 “節能王” 196L等 220 升以下的冰箱，此產品是由于概念

21、的明確，設計的新穎，更符合消費者的需求，加上全力推廣，所以增長迅速。3、金牛類，是市場成長率下降，但保持較大的市場份額，是主要的現金收入，主要產品是：181DL 、 168、 178、 181等買斷產品，占了整個銷售比重的40% 以上，這幾種產品的特點是容積在200L 以下的經濟型冰箱，外型設計豪華、美觀，內腔透明精心設置，打著保鮮和節能的概念。4、死狗類，是市場成長率低緩，市場份額也低的產品，這類產品比較多 181L、 183、 190WL 、 192AL 、 BCD-228W 、245W 、 248W 等，這類產品在同容量當中價格相對貴，如181L ，價格 2300 元， 190WL 價格

22、 2890 元，并且這類產品在設計、功能上與其他產品相差不多，沒有特別的賣點，所以在銷售過程中比較困難。（二）通過波斯頓矩陣分析可以得出以下結論：1、由于一級市場的推廣不力，導致屬于城市購買的200 升以上的產品不暢銷，同時也反映出我們的高價產品和大容量產品相應的賣點不突出，沒有價值說服力，從而成為問題類產品。2、同是180 多升， 181DL 和 182L 前者是金牛，后者更實惠卻淪為死狗，它們之間差別主要在設計，相比之下，可見外觀設計和內腔設計的重要性。3、作為明星類的新品逐漸領導市場，成為利潤的焦點，并且帶動整個銷量和品牌的提升。4、 死狗類產品主要是一些過時的產品和一些高價的產品， 2

23、00 升以下的高價產品沒有高價的說服力和不適合講究實惠的二、三級市場。（三）產品戰略1、針對問題類產品，采取調整和選擇性發展的策略，目的是擴大戰略業務單位的市場份額，搶占一級市場，采取開發適合城市購買的 200 升以上的新品，大容量的納米冰箱，數字冰箱，語音冰箱在試探市場后，采取選擇1-2 個發展，帶動整個品牌形象的提升，從而使問題產品轉化為明星產品，實現利潤。2、針對明星類產品，采取從維持到提升策略，其實美菱的節能王已逐漸向金牛產品轉化，在二、三級市場已取得很大的成功，提升的策略是針對節能王，投入資金進行促銷和公關活動的整合，維持市場成長率和擊退競爭對手的各種攻擊，是實現美菱銷售和利潤的焦點

24、。3、針對市場較好的買斷型經濟類產品，采取改造策略，對產品做簡單的改造，包裝新賣點新概念進行推廣，它們是三級市場的主導產品，同時配合二級市場的銷售，主要是加強終端的包裝和促銷。4、針對處境不佳的金牛類（220L、 232L 、 212L） 、死狗類采取降價和收獲的策略，增加短期現金收入，擴大三級市場的分額，最終把這些產品從市場中剝離出去。（四）產品的生命周期1、冰箱的生命周期冰箱屬于高技術產品， 開發時間一般比較長， 市場成長期比較快，成熟期一般在3-5 年，衰退期近年相對較慢，但是隨著技術的改進、個性化需求的加強，冰箱的生命周期開始減短，如何延長產品的生命周期。2、冰箱產品生命周期的延長（

25、1）通過廣告的包裝、挖掘新的賣點，產品的終端包裝。（ 2）通過外型和內腔設計的小范圍改進。（ 3）通過細分開發新的市場。（ 4）通過折價促銷。（五）美菱的產品定位1、 以“專業的、科技的、保鮮的”為定位核心2、 對不同的性能的冰箱不同的檔次和功能定位。如納米、語音、智能等冰箱以領先、個性的高檔次定位，節能王以節能的、豪華的中檔型定位，還有其他買斷型產品定位為經濟實用型。（六）產品的獨特賣點產品的獨特賣點也要根據產品的細分來界定如節能王和數字冰箱的賣點是：“獨有 保鮮眼 ，看護更新鮮”（七）產品命名以“新鮮”為核心進行命名，1、 針對納米、語音冰箱可稱為“領鮮”系列；2、 針對節能王以稱“先鋒系

26、列”如： “節能鮮鋒” “環保鮮鋒” “靜音鮮鋒” “新鮮時代” “鮮見之明”等；（八）新品開發策略1、美菱冰箱的開發現狀（ 1） 在技術上美菱還是非常有實力， 2001 年推出的數字冰箱、納米冰箱、語音冰箱是非常具有領導性的。2） 另一方面美菱對產品的細節設計，包括冰箱色彩，流線、形狀、 內腔的設計卻始終注意不夠， 包括 2001 年的新品， 都沒有突破。（ 3） 開發細分市場還不夠， 比如針對城鄉差異、 南北差異， 單身的， 商務的， 酒店的， 情侶的， 三口之家的， 合家歡的。2、美菱產品開發策略：（ 1） 領導性開發， 體現美菱的專業和實力， 如數字冰箱、 納米冰箱、語音冰箱、網絡冰箱

27、，達到搶占未來的市場，保持美菱品牌的活力， 在納米冰箱和高技術冰箱主要以城市需求的 200 升以上為主，實惠的節能王以 180-200 升為主。（ 2） 競爭性開發， 如針對明星和金牛產品， 不斷完善， 包括冰箱色彩，流線、形狀、內腔的設計，象不斷更新的電腦產品一樣，不斷推出更新代，升級版，保證市場的競爭力。（ 3） 策略性開發， 針對城市居住狀況， 開發更節省空間的三角冰箱，一邊帶弧形的冰箱。開發酒店冰箱、商務冰箱（中心城市的越來越多的公司里有冰箱儲物供員工享用） 、旅行冰箱、商店全透明冰箱、 冰柜搶占一級市場。 針對城鄉差異、南北差異，單身的，商務的，酒店的，情侶的，三口之家的，合家歡的，

28、不同區域的市場開發。（ 4） 剝離眾多的死狗類產品和非主流產品線， 放棄大而全的開發思路， 縮短產品線， 使資源得以高度集約的配置和利用。（ 5） OEW品，通過OEM!新鮮生活有關的白色家電如飲水機、廚具、排氣扇等產品，不斷增加利潤，擴大市場，充實美 菱品牌。二、價格(一)價格策略價格高中低產溢價戰略高價戰略超值戰略高價戰略普通戰略優良戰略量低騙取戰略虛假戰略經濟戰略(1) 針對2001年的新品如納米冰箱、數字冰箱美菱應采 取溢價戰略，盡快回收成本，形成利潤，帶動整個 美菱品牌的提升，在熱銷期采用撇脂策略，通過促 銷等形式把一部分利潤返還給消費者，增加消費附 加值感，促進消費。這類產品的價格

29、戰略用于一級 市場。(2 )針對節能王系列的明星類的產品，保持高價戰略，并通過宣傳和服務提升品牌的附加值，讓消費者感 覺物超所值達成購買。是美菱主要的利潤目標，加 強推廣，此策略適用一、二級市場。(3) 對老產品、死狗類產品采用經濟策略，比競爭者同類的產品更低的價格，進一步擴大三級市場。（二）其他價格問題的戰略1、 美菱面對冰箱市場的價格戰問題， 采取 “不提倡， 不先執行”的立場，在一旦挑起價格戰， 美菱憑借其大規模的優勢完全可以應對， 第一可以進行內部人員的精簡， 利用價格戰的機會，進行內部調整；第二是收縮市場，以二、三市場為主，穩定其地位；第三精簡網絡程序，減少網絡環節。當然在價格戰來臨

30、之前，美菱就應逐漸采取此措施， 在沒有價格戰的情況下，達到成本領先策略。2、 針對國美之類， 不能回避， 畢竟這也是美菱很大的一塊市場，應主動出擊， 單獨的為國美提供幾款冰箱， 以不同于市場上的子品牌命名，采取特殊品牌供貨策略， 這樣才不會影響市場上的其他品牌，不影響經銷商。三、渠道及網絡（一 ）美菱的渠道及網絡戰略1、 營銷模式的轉化， 把工作站逐漸轉化為分公司， 讓權利下放，使管理和服務推到市場的最前沿， 更迅速反映市場信息和解決問題。2、對網絡的管理：要分層次，推拉并用（1）對零售終端的管理（拉） 。A加大對終端基礎建設的硬投入。B、業務員、銷售人員經常回訪零售商，調查市場價格動向、商

31、品流向及進貨渠道等。C幫助零售商布置終端，提高產品陳列規范性。D不定期開展終端促銷工作，激發消費者購買欲。（2）對經銷商的管理與服務（推） A利用經銷商的網絡，協助經銷商將產品鋪向更多的市場終端，要求經銷商必須達到一定的鋪市率。B、協助經銷商管理市場，促進其銷售的積極性。C對銷售政策的制定要一視同仁，不拉關系戶。D對經銷商進行分類管理。將目前美菱的經銷商按照重要程度進行A、B、C、D分類。A級、B級加大投入與鞏固，對于C類、D 類中擾亂市場秩序的堅決取締。3、加強零售渠道建設（ 1）按A、 B、 C 法則以點成線，線構面的方式，快速建設大中城市的零售渠道。（ 2）方向：鞏固中等城市，先做小城市

32、，再向大城市進攻。（ 3 ）策略：通過抓終端零售商，建明星店，來控制經銷商，建設多樣化的城市渠道。（ 4）投入：終端售賣系統，以直銷形式，宣傳道具及形象展示；各種零售支持。（具體詳見網絡手冊 ）四、服務（一）有一份資料對服務的質量對相對業績的貢獻提供這樣一組數據：服務質量最高3家服務質量最低3家百分點的差額與競爭者比較的價格指數市場份額年變化69銷售年增長率17%銷售收益12%7%-296-2%)8%1%69%8%9%11%從這這組數據中，我們可以看由服務的質量是多么的重要，這也是為什么海爾為什么要一直強調服務的真誠到永遠的概念并且取得了巨大的成功。（二）美菱的服務現狀在幾大冰箱品牌中美菱的服

33、務相對還是比較遜色的，據調查主要 表現如下:1、 服務有，但不完善，程序很復雜，由現問題時服務不迅速、靈活性不強。2、 服務沒有形成系統、概念，缺乏包裝、宣傳。3、 服務人員的素質有待提高。（三）美菱的服務戰略1、加強售前、售中、售后服務人員的服務，售前服務人員主要 是培訓對冰箱基本知識和禮儀；售中和售后維修人員主要是冰箱 的專業知識和禮儀。2、 把服務人員的行為準則規范化和系統化，具體詳見服務手冊3、 使售后服務上升為一種企業的服務理念，進行包裝、宣傳。（ 1） 服務主題： “新鮮服務，美菱快一步”通過服務主題的推出和推廣， 進一步提升品牌形象和價值，并且起到監督、提升服務人員的素質和反應速

34、度，做到更滿意、更周到、更新鮮的服務。（ 2） 服務內容：A、 設立保鮮全國、分區統一熱線B、 全面推廣“美菱新鮮養護師”形象。C、 推出差異花服務承諾如“保鮮不停” ， 保修期內，修理時間超過一星期的，在此期間美菱免費提供一臺冰箱供消費家庭使用，期限一個月止。D、 為新客戶和維修客戶建立客戶檔案，定期回訪、咨詢。詳見美菱服務手冊第五部分：傳播與推廣策略一、廣告策略（一）美菱廣告的缺陷1 、 投放媒體太單一主要是在中央電視臺投放， 中央電視臺確實是國內覆蓋最廣的媒體， 但也是最貴的媒體， 而且隨著地方媒體的收視上升， 地區性的媒體更能達到宣傳效果， 還有地方性報紙， 全國性雜志都是應該考慮投放

35、。2 、 投放的主題太過單一， 美菱在去年主要以新品為主體內容進行推廣， 在一定的程度通過新品帶動美菱形象是在一定的時期達到銷售， 但對整體品牌的提升、長遠附加值的建立，還顯得非常單薄。3 、 美菱的宣傳核心比較模糊、老化、趨同性， “中國人的美菱， 中國人的生活” 這張民族牌早期海爾的“海爾，中國造”已經用過，沒什么銷售力，現在基本停止宣傳， 很多經銷商、 消費者對美菱的主題說不知所以然， （除了今年的蝸牛篇還有點記憶點）整體廣告宣傳缺乏創意。4 、 廣告宣傳 VI 不規范、沒有一定的模式、標準、給人感覺很零散。（二）美菱今后的廣告策略1 、 廣告宣傳內容多樣化， 在推出新品時， 以新品廣告

36、為主， 帶動品牌形象， 在產品促銷時配合廣告宣傳給消費者時時互動的感覺， 在節假日和其他時間， 注重品牌形象的廣告推廣 （包括服務理念的品牌廣告） 通過品牌宣傳增加產品附加值。2 、 廣告媒體選擇多樣化， 品牌形象廣告以中央媒體和大型雜志為主，新品廣告以地區性媒體（電視、報紙、路牌）為主，中央電視為輔。促銷廣告主要以地區報紙和終端海報為主。3 、注重形象、模式和色彩等主要元素要統一。4 、廣告宣傳的主題要創新，核心概念要有差異化。5 、不同的市場，采用不同的廣告方式。 一級市場以形象廣告和精品廣告為主， 二級市場以產品廣告和活動廣告為主，三級市場以促銷廣告為主。（三）廣告主題： “新鮮的、美菱

37、的” （上面我們已經談到此主題的意義） ，在廣告中體現美菱是創新無止境的理念，所有一切創新是為生活保鮮、為情感保鮮，為事業保鮮，為心情保鮮。（四） 廣告語： “新鮮的、美菱的”具體執行（見整合傳播）（五）廣告媒體策略A不同內容的媒體策略1、 品牌宣傳以中央電視為主，全國性報紙、雜志為輔。2、 新品廣告以地方電視、報紙、路牌為主，中央電視為輔。3、 節能王廣告以地方電視，報紙和終端POP體為主。B 、不同市場的媒體策略1、一級市場的媒體主要是路牌、終端POP 和中央媒體2、 二級市場的媒體主要是地方電視和終端、 POP 相結合。3、 三級市場主要是通過中央媒體帶動和大型路牌相結合。二、公關策略美菱對公關方面的炒作， 除了偶爾讓上層領導在媒體上露一下面之外， 很少有什么公關活動， 在這方面海爾就顯得非常的專業， 比如海爾模式、 海爾理念、 海爾自己設計活動， 海爾捐贈、海爾拍攝海爾兄弟進而影響下一代，等公關活動都是為了海爾品牌的長