1、二等獎：關于國有商業銀行風險管理流程再造的探討責編：工商銀行 呂維、姜連清、孫海燕、孫搏虎、王一    來源：    日期：2006-10-10    瀏覽 964次【字號：大 | 中 | 小】 【背景色 】 中國工商銀行大連分行風險管理部課題組摘要：風險管理能力是商業銀行經營的核心能力，為增強國內銀行的競爭能力，關鍵是要提高其風險管理水平，轉換其管理理念、業務流程和組織體系。本文從企業再造的角度提出風險管理流程再造的構想，期望對改進商業銀行風險管理有一定的現實意義。關鍵詞：流程再造 風險管理 業務流程 組織架構隨著我國履行加入 WT

2、O 的承諾，國內金融市場對外開放程度日益提高，國內商業銀行將面臨更加嚴酷的競爭。提高國內商業銀行的競爭力，僅靠股權結構的改革是遠遠不夠的，關鍵還是要實現經營機制的轉換，要借鑒國際先進銀行的經驗，在經營理念、經營方式、內部管理上取得突破，增強國內銀行的競爭能力。當前，國內商業銀行同外資銀行相比還存在較大的差距，這不僅表現在資金實力、技術水平和金融創新等方面，在服務意識、業務流程、組織體系上也明顯落后于國外同行。銀行之間的差別很大程度上源于各自的業務流程，流程因此成為建立銀行競爭優勢的主要因素之一。銀行再造也就成為國內商業銀行提高競爭力的必然選擇。風險管理能力是商業銀行經營的核心能力，是商業銀行獲

3、得競爭優勢的主要方面。因此，國內銀行要縮短同外資銀行的差距，提高風險管理水平是其必由之路。本文通過對比國內與國際商業銀行風險管理模式，分析國內銀行風險管理中存在的不足，從企業再造的角度提出風險管理流程再造的構想，期望對改進商業銀行風險管理有一定的現實意義。一、國際商業銀行先進的風險管理模式和國內商業銀行風險管理的現狀與不足（一）國外商業銀行先進的風險管理理論、模式1.全程、整體的全面風險管理框架國外商業銀行的風險管理經歷了若干個發展階段，仍在不斷創新和不斷發展，目前國際活躍銀行采用了全面風險管理框架。2003年7月美國COSO委員會公布了全面風險管理框架（草案），提出全面風險管理是一個企業戰略

4、目標制定，到目標實現的風險管理過程。所謂全面風險管理是指對整個機構內各個層次的業務單位，各種類型風險，以及包含這些風險的各種金融風險的各種金融資產與資產組合，承擔這些風險的各個業務單位納入到統一的體系中，對各類風險在依據統一的標準進行測量并加總，并依據全部業務的相關性對風險進行控制和管理。全面風險管理是與全行經營戰略保持一致的、整體的、全程的、量化的和立體的風險管理。2. 實施巴塞爾新資本協議巴塞爾新資本協議要求商業銀行在適用范圍、資本構成、風險暴露的評估及管理、資本充足率四方面進行定量及定性的信息披露。要求國際活躍銀行在2006年底開始實施巴塞爾新資本協議。隨著信息披露要求的不斷加強，作為銀

5、行經營管理、風險防范的核心指標之一資本充足率，必然需要針對其計算的方法、數據的采集以及處理等詳細環節制定嚴格的披露要求。另外，還必須加強資本充足率及其走勢的監測分析、評估和預測，針對資本充足率的狀況制定切實可行的資本充足率計劃。根據宏觀環境的變化，建立有效的風險資產控制和動態調整機制。根據資本充足率水平，靈活調整資產結構。目前，發達國家的國際性銀行已達到或基本達到巴塞爾新資本協議的一些要求。3. 以經濟資本為基礎的風險管理RAROC即風險調整資本收益率指標也已經被國際性銀行作為風險控制機制的高效衡量指標和經營管理的核心技術手段。RAROC=（利潤-預期損失）/經濟資本，以RAROC指標為工具進

6、行風險控制，不僅改變了傳統上銀行主要以股本收益率（ROE）或股東回報率來考察經營業績和進行管理的模式，而且還把風險控制工作融合在銀行的各項業務工作當中，使得銀行各部門、分行和各項業務都可以計算自己的RAROC指標，并相互間可以進行比較。這樣銀行的風險管理轉變為以經濟資本分配為基礎，將各類風險的管理結合起來，在銀行總體范圍內建立的集中統一的風險管理體系。4.先進的風險管理量化技術近年來，發達國家的國際性商業銀行在風險管理技術方面突飛猛進，已開發并使用新的風險度量模型，如VaR模型，J.P.Morgan的CreditMetrics（信貸矩陣）模型，KMV的KMV信用分析模型，CSFP的Credit

7、Risk+方法，還有開發的風險管理系統（RMS）等。（二）國內商業銀行風險管理的現狀與不足隨著我國銀行業的全面開放和新巴塞爾協議的實施，國內商業銀行不僅面臨著外資銀行的激烈競爭，還將面臨新的游戲規則的挑戰。目前，我國銀行業的風險管理水平與國際性銀行相比還有較大的差距。1.缺乏全面的風險管理意識和健全的風險管理理念一是盲目擴張業務，忽視風險管理。過去，我國經濟快速發展，市場和企業對銀行資金的旺盛需求，使得銀行盲目放貸、擴張迅速，將利潤的增長點放在貸款業務上。另外，錯誤的經營指導思想，重貸款客戶的搶奪輕貸款質量的管理，不嚴格遵守信貸管理規章制度等，導致信貸風險的產生。二是風險管理過度集中，控制方式

8、單一。風險管理不應過度集中在信貸資產方面，而應涉及銀行所有的業務和部門。而且單一的風險控制方式已經越來越不適應市場的變化，不能滿足商業銀行風險管理的要求。三是全面風險管理意識淡泊，理念不深入。目前來看，商業銀行的風險管理理念和風險防范意識從高級管理層到基層員工呈現逐級遞減的趨勢，對風險管理的重視程度從總行到基層行也呈逐級弱化趨勢，全面風險管理理念不深入。2.風險管理基礎比較薄弱一是風險管理層次多、流程長，效率低下，未形成完善的、獨立的垂直風險管理部門。各個業務部門的風險管理工作分散，各自為政、分頭管理，全方位的風險管理組織結構有待建立。二是內控管理機制不健全，風險管理執行力度較弱。我國商業銀行

9、內部缺乏一個完整的內部控制法規制度及操作規則，還不能完全適應防范和化解金融風險的需要。三是風險管理和內控制度缺乏系統性、計劃性、操作性，沒有形成科學、完整的風險管理和內部控制體系。3.風險管理技術與方法比較落后我國商業銀行的風險管理長期以來以定性分析為主，習慣于以規模控制進行管理，習慣依靠計劃指令，使用層層分解指標的方式控制風險暴露，風險量化管理方面還非常薄弱。風險管理工作重心主要集中于“清收、轉化、核銷、抵債”上，即資產風險的事后管理上，而在“防范、控制”等方面即對資產風險的事前、事中控制所作的工作甚少，而且缺乏有效的風險監測和預警系統。4.風險管理人才嚴重匱乏與我國金融風險管理現代化的要求

10、比，我國風險管理人才相當匱乏，特別是缺乏精通風險管理理論和風險計量技術的專業人才，沒有形成專業化的風險管理人才隊伍。5.外部環境尚不完備一是金融中介服務機構不健全，缺乏獨立的信用評估機構。這使得公司債券的發行無法依據其信用等級確定其發行利率水平，其價格和收益率不能合理反映其風險狀況。這給風險管理增加了難度。二是信息披露不規范，外部監管的作用沒有充分發揮。對我國商業銀行來說，目前外部監管比較薄弱，監管方式和手段不適應形勢發展需要。信息披露不規范、不完備，對于風險管理的披露尤其不充分。二、商業銀行風險管理的再造構想目前，我國商業銀行的流程存在許多弊端，為適應新巴塞爾資本協議的要求，應當對銀行的組織

11、架構、業務流程和管理流程進行調整，來實現風險管理的垂直化、扁平化。（一）風險管理流程再造的目標隨著社會的進步，銀行客戶的風險意識也越來越強，他們不再滿足于銀行提供的存貸款業務，而希望銀行提供更多的風險和收益(成本)選擇，這要求商業銀行對風險管理目標進行反思，改變過去風險管理只是銀行降低貸款風險的錯誤認識，通過提供更多的風險組合滿足客戶多樣化的風險需求。風險管理流程再造的實質就是要對業務和風險控制實施垂直化，使其相互獨立，相互制衡，實現風險和效益之間的有效平衡。風險管理目標再造就是要改變以自我為中心風險控制目標，風險管理不僅是銀行降低風險的手段，也是客戶獲取收益(降低成本)的工具，風險管理面向客

12、戶，滿足客戶的風險需求。重新確定風險管理目標應堅持全面真實掌握客戶的金融風險要求，滿足客戶的風險偏好，為客戶提供合適的金融風險解決方案，銀行在承擔風險的同時獲得相應收益。這是一種以客戶為重心風險控制思想，它不僅可以最大化滿足客戶的需求，提高客戶對服務的滿意程度，還可以有效控制銀行風險，實現風險控制和業務發展的“雙贏”。（二）商業銀行風險業務流程再造目前，國內商業銀行在風險管理流程上基本采取基層行調查了解客戶狀況和風險因素，分行管理部門按程序和權限審查調查是否真實全面，然后由審貸委員會集體決策是否給予授信，存在控制環節過于復雜，涉及人員過于龐大，信息溝通量大，決策距離客戶較遠等不利因素，一旦發生

13、風險不易查明原因。為此，風險流程再造應從控制環節和人員著手，重新研究流程間的邏輯關系，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值創造的營運流程重新組裝，簡化業務流程，主要措施有：1 合并。商業銀行風險管理本身就是一個獨立完整業務流程，各職能部門所從事的活動只是這個完整業務流程中的一部分，不能因為部門利益而將流程進行分離。因此，在重新設計流程時，首先應將分散在各部門的作業整合為一體，找出存在的重復勞動，按照最少化原則將其合并成一個單一作業。而且眾多業務分析報告可以按照用途的不同形成兩個評價報告即可，即一個是由客戶經理從業務發展的角度完成的客戶評價報告，主要反映客戶的經營情況、發展前景以及對銀

14、行業務的需求，一個是由風險經理按照風險技術規范完成的客戶風險評價報告，主要從技術的角度分析、識別、計量客戶的風險程度，防范風險的措施，以及滿足客戶需求的業務組合。2刪除。由于流程的合并，減少了業務需要通過的部門和人員，于是出現了很多像信息溝通、工作銜接、檢查監督等不必要的環節，對這些環節應該進行大膽的刪除。像上面提到的審查環節，最終保留一個就可完成任務。這樣，即提高了流程的效率，又大大降低了成本。3多樣化。在設計業務流程時，應區分不同的客戶群，以及不同的場合，設計不同的流程版本，而不必事無巨細，以繁馭簡。以標準化的流程來應付多樣化的消費者，往往無法滿足顧客所需的在質量、時間方面的要求，銀行再造

15、強調銀行在業務處理上應該具有靈活性。4并行。利用關鍵路線法對價值鏈進行分析，流程設計應盡量采用并行而非順序方式，以縮短輸送銀行產品和服務的時間。經過上述措施，優化了商業銀行風險管理流程，減少不必要、重復的審查環節，提高了工作效率，同時通過業務外包，實現流程各個環節的專業化，增強競爭能力。圖 1 是經過業務流程再造后的公司類客戶風險控制流程圖。            圖1 公司類客戶風險控制流程圖 再造后的業務流程充分體現新的商業銀行風險管理目標，即風險管理不僅是銀行降低風險的

16、手段，也是客戶獲取風險收益的工具，根據客戶的不同提供合適的金融風險解決方案，滿足客戶的風險需求。與原業務流程相比，新流程不僅在效率、速度、成本得到大幅改善，還具有如下優勢：第一，提升商業銀行服務質量，提高客戶對服務的滿意程度。新流程是以顧客的風險需求為中心，在準確掌握客戶的經營和風險情況上，提出客戶的風險控制解決方案。在對客戶開展貸前調查后，客戶經理和風險經理要分別完成客戶評價報告和客戶風險報告，分別從兩個不同的角度，客觀反映客戶的需求和風險情況，審批部門在進行決策時也會改變過去只重視銀行自身風險防范，忽視客戶實際的情況，使決策更加貼近客戶經營，更能滿足客戶需求，客戶對銀行服務滿意度自然就會提

17、高。第二，提高審批決策質量。在新流程中，審查和審批都簡化為一個環節，由審批人在審查客戶評價報告和客戶風險報告，全面、客觀、真實掌握客戶業務需求和風險情況后進行審批，不僅使決策更符合客戶的需求，還能避免由于多頭控制、多點決策而造成的互相推諉扯皮、無人負責現象，更能夠排除其他部門的影響，保證決策的質量。（三）銀行風險管理組織結構再造組織為流程而定是銀行再造取得成功的關鍵因素之一，如果組織結構不能根據流程做出相應的調整，業務流程再造就很難實質性的效果，最終成為流程調整或改良。在風險管理上，國際跨國銀行大都實行矩陣式、扁平化機構(又稱中心輻射式組織機構)，壓縮管理環節，縮短管理半徑，提高組織效率，這對

18、國內商業銀行有一定的借鑒意義。風險管理組織結構再造關鍵要以業務流程為核心，以顧客滿意度作為惟一的考核標準，倡導組織內靈活變通，要對組織結構進行縱向壓縮、橫向拉伸式的扁平化改造，對組織成員進行合理的分權與授權，變剛性組織為柔性組織，將分工和等級制度變為合作與協調，改變原來的職能部門各司其職、互不相干的狀況，從而使銀行形成對環境變化能做出靈敏反應的管理機制與組織結構。風險管理組織結構再造的主要策略：1 按照流程決定組織的原則選擇組織結構。經過全面的業務流程再造，商業銀行主要業務流程可大致分為三類：業務發展流程、風險控制流程和后臺支持流程。在此基礎上，根據組織為流程而定的原則重新劃分組織結構。按照再

19、造的要求和國際銀行再造趨勢，后臺支持流程將逐步社會化、網絡化，不再成為銀行再造的重點，業務發展流程和風險控制流程正成為銀行再造的核心內容。在組織結構上，可借鑒國外銀行大都的矩陣式結構，即業務發展一條線、風險控制一條線，業務發展由各級分支機構負責，通過設立客戶經理負責客戶關系管理，了解客戶需求及產品業務推廣；風險控制機構應實行垂直管理，從各級經營性分支機構中分離出來，按照經濟區域設置區域風險控制中心，獨立對區域內企業風險進行分析控制，內部設置風險經理負責調查、分析、評價客戶風險，提出防范措施，提交風險報告交審批人審批。通過這種方式，較好解決了風險控制和業務發展之間矛盾，有利于銀行業務的健康、持續

20、、平衡發展。2成立流程型組織。所謂流程型組織，就是以銀行的業務流程為基礎來設置部門，決定人員分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。和流程再造一樣，流程型組織也應從最方便為客戶服務的角度設計，要打破過去單一標準的風險管理模式，消除職能部門之間的隔閡，根據顧客群體的不同，或者業務流程的差異設置不同的風險控制團隊，由一個團隊完成對同類型客戶的風險控制，或者負責同一業務流程的實施，這樣不僅可減少管理層次，降低管理成本，提高服務質量和效率，而且還可以增強了團隊的應變能力，以適應顧客需求的變化。3對員工要進行合理的授權，充分發揮每個員工的積極性和創造力。集權和分權的矛盾是長期圍繞銀行的矛盾，分權，即將

21、人員、設備、資金等資源分散到基層中去，能夠滿足顧客的要求，對爭攬市場帶來一定的益處，但卻帶來喪失規模效益和風險度的上升。集權的優勢在于規模效益和風險的控制水平提高，但卻帶來官僚主義，缺乏靈活性，效率低下不利于市場的爭攬。因此，銀行風險再造必須對權力進行合理的分配來解決這一矛盾。可借鑒國外銀行的首席風險官制：首席風險官由董事會任命，獨立于行政管理體系，負責全行業務風險的控制和決策，首席風險官通常是風險控制領域內的專家，采取這種體制可以風險管理和決策更加專業和科學。要根據員工的能力合理授權，使每一位員工均能享有一定程度的決策權，改變員工過去以命令為中心工作方式，引導員工關心客戶的需求，從客戶的角度

22、思考風險控制方案，提高對客戶服務的質量。對員工合理授權，還可滿足員工自尊和自我實現的高層次需求，改變過去員工的參與者角色，鼓勵員工成為流程的主人，增強員工的主人翁責任感，實現業務流程的自我控制、自我監督。圖 2 為再造后的風險控制組織結構圖。                    三、銀行風險管理再造的配套條件1創造性地利用信息技術是銀行風險再造取得成功的助推器隨著銀行業務信息化的不斷提高，銀行員工的勞動生

23、產率大幅提高，為客戶提供快捷的服務已不是銀行業務發展的主要矛盾，如何提高服務質量和盈利水平逐漸成為商業銀行經營的重心。商業銀行為提高服務效率，簡化了業務流程，推行柜員制管理，即由一名員工獨立辦理業務，并開發出與之相適應的新一代柜面業務系統，這樣不僅縮短了員工處理業務的時間，而且還支持三個員工同時為三位顧客提供服務，大大提高了工作效率。國內外成功的銀行再造表明，借助現代信息技術對業務流程進行全面再造，實現業務流程與信息技術的有機結合，不僅有助于再造目標的實現，而且還可以推動再造實施的進程和效率，取得意想不到的效果。2企業文化的轉型是銀行再造成功的基礎和保證企業文化作為客觀存在是與企業的產生與發展

24、相隨的，它是在一定管理活動中形成的，帶有企業特征的基本觀念形態、文化形式及行為方式的總和。企業文化的核心在于以人為本，通過良好的文化氛圍，培育企業人的責任感、歸屬感、凝聚力，激發人的積極性和創造性。先進的企業文化能給企業樹立鮮明的價值觀、明確的經營理念和奮發向上的團隊精神，具有一種強大的內在力量，能有效推動企業的健康發展。實現商業銀行企業文化的轉型，是銀行再造成功的基礎和保證。長期以來，由于我國金融市場不健全，企業融資渠道單一，長期依賴銀行借款經營，造成商業銀行長期面對賣方市場，不需要以顧客為中心，缺乏服務觀念、市場意識和協作精神，這些都與銀行再造的精神是相違背的。因此對銀行企業文化進行重新定位，使之與再造后的銀行經營相匹配，是銀行再造取得成功的必