1、 還有一種：你們懂什么，我做多少年經理了，這個業務我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說的辦，沒錯，就這么干。這種方式只能強迫別人按照你的想法去做，但是你絕對不能讓別人認同你的想法。很多下屬實際上對上司的評價并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。在官本位傳統很深的社會里，很多的職業經理可能覺得自己很會玩弄權術，通過玩弄權術使得下屬認同自己。其實，運用權術導致下屬怕你，怕你運用權力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結果就是你說什么他都認同。這是一個虛假的認同。 4.權力于下屬的影響有限現代社會中，員工和企業之間的關系是一種契約的關系，而

2、契約僅僅發生在勞動方面，就是付出勞動獲得報酬，不是說他把整個人都交給組織了。這種情況下，權力根本就不能濫用。 【事例】小王的銷售報告沒有能在肖經理要求的時間交上去，肖經理大怒。在部門會議上狠狠地批評了小王。結果，小王覺得很委屈，對肖經理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會后卻議論紛紛，認為肖經理做得過分了，認為大家都十分忙碌，而肖經理卻因為這么一點事就狠批小王，有點小題大做。 另外，權力對于將要離開的人根本沒有效果，權力對于那些資格很老、工作成績一般、不求上進的人也沒有效果。有些職業經理有權力崇拜的傾向，認為并非權力的作用有限，而是不會用。有些上層經理認為，有了

3、權力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結”自己？他們沉溺于對權力的迷信之中。 5.權力不能濫用職業經理本身沒有太多的權，但經常濫用權力，有的時候對于下屬，對那些希望在公司獲得成長的人來講，直接上司濫用權力對他生存和發展的壓力比高層的權力濫用要大得多。職業經理權力的濫用往往是損害具體的人。 【自檢】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經理，肖經理總是不太喜歡他，這一次，有一個比較難“攻克”的客戶，肖經理就對小趙說，這個工作交給你了。肖經理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。你對肖經理的做法有何評價？_ 提示這些事情雖然看起來都很小，但實際上這種

4、權力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當中都有陰影，而且會對這個企業產生很不好的印象。從而嚴重地影響了企業整個員工隊伍的建設。 公司里權力濫用的典型表現：僅僅因為擁有一定的權力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為；為了個人用途私自動用組織資源；以授權的名義將個人職責推給下屬；在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；主要依據權力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為；給與自己關系好的下屬額外的好處或給與自己關系不好的下屬額外懲罰；運用權力“統一”下屬的思想和行為。 6.慎用權力慎用權力，就意味著你必須依據前后一致、公平

5、、公開的規則做出獎賞或懲罰的決定。銷售部經理在給銷售代表們分派銷售責任區和銷售指標時，必須用事先確定的劃分標準和原則，否則可能會因為客戶的“肥度”不同而引起某些銷售代表的不滿。慎用權力，還意味著不到萬不得已，不要運用權力。 【事例】你的下屬小王最近經常遲到，你怎么辦呢？如果運用權力的話，你只能是：批評、扣工資、辭退、開除。 問題是，這種懲罰常常是消極的。如果下屬行為出現偏差，首先應當尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認同。 【事例】小王經常遲到讓肖經理很惱火，批評他幾次也不見好轉，于是有兩次

6、小王請事假時，肖經理就不予批準，還調整他去做一個新行業的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。由于肖經理與小王的關系已經僵了，雖然肖經理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。 因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權力。這樣，你行使權力才能對他們未來的行為產生你所期望的影響效果。 【事例】當只有一個主管職位空缺，而表現不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現在的工作表現，同時也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。 顯然，如果你事先就讓下

7、屬們明白，什么樣的表現可以升遷，或者升遷的標準是什么，不僅可以引導下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程度。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標準，你決定了升遷者后，才告訴他們標準，不僅不會引導下屬的行為，還會引起激烈的沖突。 【本講總結】權力因職位而獲得，權力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領導力的東西，而往往是一個損害我們作為企業的管理者，一個項目的領導者的形象的東西。只有我們把權力作為工作的基礎，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領導方法改進工作，提高下屬的工作業績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權力才有效。 

8、;【心得體會】_   第28講 領導風格(一) 【本講重點】多種多樣的領導風格下屬發展的四個階段四種領導風格 【自檢】一位經理說：下屬認為我比較民主，我想這就是我的領導風格吧。作為一個職業經理，你認為你的領導風格是什么樣的？_ 多種多樣的領導風格  作為一個領導者，你平時的工作風格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。有些人評價這個人挺專斷的，誰的話也聽不進去，老是按自己的想法行事。這兩種評價實際上就反映出下屬感受到你實際上有不同的領導風格。   下

9、屬發展的四個階段 （1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發展一個下屬進入一個新的公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實習期。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。他的工作能力由弱到強，由低到高發展。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進入公司里，剛來時工作意愿很強，激情飽滿，有充分的工作干勁。過了一段時間，他發現這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。此時作為領導者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。（3）員工工作能力和工作意愿的四

10、個階段第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。第四個階段：高能力，高意愿。高能力、高意愿的階段是企業的管理者特別希望的。 表281 員工各階段的能力與意愿 高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿    階段四階段三階段二階段一    發展后期發展中      下屬發展層次   【自檢】小張來公

11、司已經半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓，他現在對自己的時間管理充滿了自信，在與經驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。但是有時當他獨自與客戶進行談判時，他心里感到沒有把握，總是擔心是否能夠與客戶達成一致。你認為他處在哪個發展階段呢？_ 提示他目前處于第三階段。這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現忽高忽低，長此以往將被淘汰。   四種領導風格 對于下屬來講，每個領導都呈現出兩種行為：一種是指揮行為。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，

12、這叫做指揮性的行為。另一種是支持行為。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領導下屬。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標可以組成一個矩陣，這個矩陣有種領導風格： 圖281 四種領導風格矩陣圖 1.指揮型的領導風格特點：呈現出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。是很多職業經理人可能采用的。即通過下達命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標。 2.教練型的領導風格經理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強。一個管理者，首先應該是個教練，每一位下屬70的工作能力實際上

13、是上司在工作當中以教練的方式教給他的。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導下屬的行為。教練型的領導是現代企業非常倡導的領導風格。 3.支持型的領導風格領導者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實際上作為一個績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進的地方，為了完成目標，可以考慮別的思路。 【自檢】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經理也正想這么做。肖經理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序

14、，并進行變革。肖經理的領導方式是哪種風格？_ 提示這是一種支持型的領導風格。支持型領導的典型行為包括在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；雖然發現下屬的做法有點冒險或者與眾不同，仍然給予支持；不堅持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚；及時獎勵；不拒絕下屬有關變更知識或計劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計劃；公平對待所有的下屬；不因為下屬的笨拙而指責下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。 4.授權型的領導風格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬

15、一個明確的授權，希望他在授權之后達成一個目標。在做事情的過程當中，完全是發揮他的主動性和積極性，在授權范圍完成這件事情。企業里往往容易把授權型的領導風格和指揮型的領導風格混為一談，因為很多的職業經理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權。而授權是要劃分相應的權限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰負責，有關費用方面的事情怎么解決，有關招聘審批的事情怎么解決，中高級面試由誰來決定等等，都做出事先的界定，這才叫授權，就是確定一個明確的權力的方位。這四種領導風格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。 【本講總結】領導的職位是針對下屬而言的，要分析領導的權力就要先對下屬的狀

16、況進行了解。根據員工進入公司后能力與意愿的變化可將其成長歷程分為四個階段，領導的權力也是根據工作方式的不同分為指揮、教練、支持、授權四個類型。 【心得體會】_   第29講 領導風格(二) 【本講重點】員工發展的不同階段適用的領導風格對不同的員工采用不同的領導風格 【自檢】幾個月來銷售代表們的表現一直處于低谷，業績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達到預計的目標。肖經理仔細分析了當前的問題，重新為他的團隊成員設定了目標，告訴下屬們應該采取新的銷售辦法，之后小心地監督下屬的工作。你認為他的領導風格是哪一種呢？_ 員工發展的不同

17、階段適用的領導風格 通過分析發現，在員工發展的四個階段里要采取不同的領導風格。 表291 適用員工不同發展階段的不同領導風格  員工特征適用領導風格不適用的領導風格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權型第四階段能力高、意愿高授權型指揮型、教練型、支持型 1.指揮型的領導風格在這個階段，下屬的工作積極性和熱情都很高，但能力很低，容易聽從指揮，而且他對公司情況不了解，最容易信任的就是他的上司，因此，對他下達命令非常容易得到認同。這

18、個時候，采取指揮式的領導風格是最好的。可以把下屬的高意愿充分地利用起來，彌補他工作能力的不足。所以指揮型的領導風格最有利于處于第一階段的員工。那么，其他三種形式是否適合第一個階段？（1）教練型的領導風格一般建立在下屬有充分的意愿，又有一定能力的基礎之上。處在第一階段的員工由于基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓來彌補。如果采取教練型的領導風格，會因為他經常需要輔導，而使上司無暇顧及其他。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實踐中發現自己的差距。（2）支持型的領導風格一般只是向下屬提一些建議，并不告訴他具體的改進措施。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解

19、決工作當中的問題。（3）授權型的領導風格更不能用，處在第一階段的員工實際上什么都不會做，授權讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。 2.教練型的領導風格通過扮演下屬的教練，可以幫助下屬盡快地提高起來。這個時候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。那么，其他三種風格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領導風格顯然不行。下屬正因為按照你的指令去做，才發現工作當中存在這樣或那樣的問題，這些問題實際上已經嚴重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。這時候就要進行教練和輔導，在尊重下屬意愿的情況下，及時地幫助他解決工作當中的問題。（2）支

20、持型領導風格主要是充當這樣的角色：面對客戶時站在下屬的身邊，隨時準備滿足他的要求，這種支持主要是給他們提供建議和反饋，并不是真正地給他們提供解決辦法。而在第二個階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。（3）授權型的領導風格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點的能力，授權會因為他的意愿很低而遭到拒絕。 3.支持型的領導風格這個階段下屬的工作能力已經比較高了，而且有變動的意愿，這時上司的角色就要轉換為一個支持者，讓員工自己解決工作中出現的問題，激發下屬的積極性，使工作狀態保持在一個較高水平上，避免工作狀態忽高忽低。所以支持型的領導風格最適合。其他三種風格是否適用于第三階段？（1）

21、指揮型的領導風格不適用第三階段，因為此時的員工能力較高，不需要事事指揮。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。雖然可能做得還不太好，但是他希望自己獨立地做一些事情，如果非要讓他按上司的想法做事，他的工作意愿就會往下走。（2）教練型的領導風格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。如果這個時候還去教他，他會覺得上司瞧不起他。（3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達到可以完全放權的地步，這個時候使用授權型的領導，就會出現一些負面現象。 4.授權型的領導風格這個階段的員工是高能力、高意愿，很

22、顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領導風格都不能適合這個階段的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時候應該信任他，給他充分的授權。 【事例】上司對下屬授權時，常會說：這件事情，我們約定一下，要達到什么目標，我給你什么樣的授權，我們就這么做一個約定，授權你去做這件事情，我要的是什么呢？我要的是結果，你現在需要的是對結果負責，我要看結果。 這樣最能夠激發這類員工的積極性。因為有能力、有意愿的員工希望按照自己的想法去達成一個工作目標，而授權的方式滿足了他的這種想法。而且上司可以將更多的精力放在其他員工的的輔導或幫助上。   

23、;對不同的員工采用不同的領導風格 【自檢】人力資源部新分配來一個博士，作為部門經理的肖經理應該采用什么樣的領導風格來面對他？_ 有時新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進入到第四階段了呢？不是，還要針對具體對象采取具體的方法。 1.對高學歷但實際能力稍差的人適用指揮型領導風格剛從學校畢業的人，實際工作能力不一定就強，但是發展潛力很大,我們要把他當做一個新進的員工看待。這樣的人可以認為是高潛力，而不是高能力。應該把他列入第一個階段，采取指揮式的領導風格，不過要和這種高學歷的員工達成一個共識，使得他能夠認識到自己在實際操作方面需要更多的提高。 2.

24、對能力強但工作意愿不高的人適用授權型領導風格通過獵頭公司挖進的業內高手，他們能力很強，但是工作意愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環境是否適合他大干一場。這個過程中他總是處于變動的意愿中。這時候不能采取完全授權型的領導風格，因為此時他對公司的認同度還不高，貿然授權會產生很多的弊端。 【自檢】一位經驗豐富的高級工程師剛剛升任維修部主管，管理八名維修技術人員，本月公司交給他兩項任務：第一，給八名維修技術人員做工作考核；第二，為新員工作專業維修示范。對于這兩個任務，是否能夠采取同樣的領導方式？_ 提示答案顯然不是。這位

25、工程師在維修方面有卓越的才能和自信，所以對于第二個任務，可以對他進行充分的授權；但同時這位主管又是一位資歷很淺的管理者，對于給員工作考核，他還是處于低能力、高意愿的第一階段，所以需要采取指揮型的領導方式。 誤區認為僅僅只要順應下屬的職業發展階段實施相應的領導風格就可以了。認為領導只是要因人而異就可以了，其實還要因事而宜。 綜上所述，要根據不同的人的狀況，采取不同的領導風格，千萬不能一刀切。 【本講總結】領導風格不僅要因人而異，而且要根據同一員工不同發展階段進行調整，員工的四個發展階段中都有一種最適合的領導風格，而其它的方法都因為條件有差別而不宜于使用。 

26、【心得體會】_   第30講 做教練式的經理 【本講重點】教練式經理的六個要點教練式經理需要注意的兩個問題 【自檢】有一個數據：工作能力的70%是從工作中得來的。而這70%的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導、教練下成長起來的。你認為這個數據是否科學？_ 現代企業中，不管是國際型企業，還是國內的企業，大家都在推崇一個觀念：一個企業的經理人，首先應該是一個教練。只有當好教練，才能做好一個管理者。   教練式經理的六個要點 1.言傳身教不僅中國的傳統，國際上很多企業也在提倡言傳身教。

27、如果你是企業的職業經理，言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。  【案例】看到小李打電話后，肖經理在旁邊說“小李，你覺得剛才和客戶溝通得怎么樣？”當小李如實說“一般”時，肖經理采取兩種方法輔導：（1）直接討論肖經理接著問： 肖經理通過討論，啟發和引導小李如何拿下這家客戶，學會處理此類客戶的方法。（2）引導性活動 在企業里，身教就是要起到一個給下屬示范的作用。如果你的下屬在工作當中遇到困難，你都不會演示一下怎么做更好，那你這個職業經理工作起來就會很麻煩，領導下屬就很困難。如果通過言傳身教，你的下屬就會佩服

28、你，就會尊重你，就會服從你的領導。通過演示，下屬對你的尊重和工作熱情都被激發起來了。所以言傳身教對員工的成長大有好處。 2.教練的目的在于幫助下屬學習教練要把自己定位在幫助下屬學習，而不是替下屬去學習。如果業務員有一個客戶拿不下來，經理可以幫助他把客戶拿下來，但不是說每一次都得幫助他，而是通過一次的演示告訴他應該怎么來做。 誤區一聽下屬說這個客戶擺不平就要親自去擺平。逼著下屬學習。這種言傳身教是帶有示范性的，不是替代性的。 3.協助下屬解決特定的問題下屬在工作當中會面臨很多的問題，你在給他做教練或者輔導的時候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他的所有問題，或者解

29、決他的很大層面上的問題。這樣才能真正地協助下屬提高。 【事例】小李向肖經理報告說：“一個大客戶費了九牛二虎之力也沒有拿下來，這個客戶已經和競爭對手簽了協議”。肖經理怎么辦呢？ 正確的輔導不正確的輔導就其中某一個關鍵環節，或者是導致銷售失敗的環節進行討論。認為小李不掌握大客戶銷售的技巧，從頭開始輔導。 教練工作本身有很顯著的特點：（1）一般都是現場發生的。（2）教練是在工作當中的。（3）運用的時間要很短。不要拿很長的時間進行輔導，而要將這種行為穿插在你的工作當中。 4.直接運用在工作上經理在教練下屬的時候，一定要把關注的焦點放在一個可以直接運用的事件上。如

30、果下屬的招聘廣告詞寫不好，就要從怎么寫的方面來提高和教練他，而不是給他很多的知識。把教練工作定位在下屬需要幫助的工作上，要解決他工作當中的問題。凡是不能和具體工作相銜接的教練不被倡導。 正確的輔導不正確的輔導“既然問題出在締結協議的時候，我建議你下次采用優缺點法：明確幫客戶列出購買的原因，及反對的原因，利用這種方式來取得客戶承諾”。給小李講市場銷售學的基本知識。可以直接用在銷售上。不能直接用在銷售上（間接） 5.了解下屬的需求下屬特別希望上司給他們做出一些教練或輔導，但有時也不知道需要教他什么，所以上司在教練的時候比較被動。有時候是直到發現下屬有些方面已經存在嚴重的績效差距

31、，上司才清楚需要在哪些方面做輔導，實際上情況已經很緊急，已經嚴重地影響了工作，所以上司需要事先了解下屬的需求，然后對他進行彌補。怎么了解下屬的需求？要在日常的觀察當中多加留意，多與下屬交流和溝通。找到下屬的短板，就是有缺陷的地方，有針對性地進行輔導。 【忠告】并非下屬不會、不懂、做不好的地方，就是需要輔導的地方。 6.不要一視同仁對不同人的輔導要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。要準確地了解下屬的水平，有些下屬提高得很快，有些下屬提高很慢，有些下屬對于輔導有非常緊迫的要求，對這類下屬進行輔導很快可以提高績效。而有些下屬這個方面迫切程度不高，有些下屬工作的缺口沒有想象中那么

32、大，對這類下屬，可以先放一放，等他自己在工作當中發現問題時再進行教練。 教練式經理需要注意兩個問題 除上述六個要點之外，做教練式經理還需要注意兩個問題： 1.精心甄選人員在做教練式領導的時候，常會發現有總也教不會的下屬，就是“朽木不可雕”，大家都很苦惱，不知道該怎么辦。解決辦法：（1）招聘時盡可能選擇有潛力的員工。（2）盡量提供良好的工作條件。 提示職業經理作為用人部門的負責人，一定要參加到新進人員的甄選中，并且要有否決權；職業經理甄選應聘者的能力和技巧。許多職業經理并不具備甄選應聘者的基本技能，因而往往在甄選時沒有挑選出合適的人員；職業經理不要認為甄選

33、、招聘是人力資源部的事。 2.了解下屬的意愿有些經理在輔導下屬時遇到一個問題，就是下屬并不按要求去做。即使經理很熱情地輔導、建議，下屬也不予重視。 這是為什么？有一個公式：不足+意愿有效輔導，就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變，如果他根本就沒有提高的意識，給他提供辦法也不會采用。作為企業的中層管理者，對下屬進行輔導的時候，一定要及時發現下屬的各種意愿，了解他的意愿之后再提供相應的輔導。這樣，把他的績效的差距、不足和他的意愿結合起來，才可以使他的工作績效不斷提高。 輔導需求是“下屬做不好的+下屬最希望改變的”，也就是“不足+

34、意愿”。如果下屬在某個或某些方面明顯不足，但是，他自己并未充分意識到，并且沒有改善這一不足的強烈意愿，那么，這還不是下屬的輔導需求。 【自檢】在小李的銷售工作中，出現了一些問題，肖經理認為小李在大客戶銷售方面的輔導需求可能有：目標客戶甄選；客戶的接近；如何讓客戶認知我們產品的品質；如何使F&B效果最佳；SPIN中哪種探詢最有效，或者在什么情況下用哪種方法；哪種CLOSE最佳。經過認真了解，肖經理發現在小李的這些輔導需求中，最影響小李業績是在Close（締結協議）上，顯然，肖經理應立即在這方面實行輔導。其他方面，如目標客戶的甄選、接近等方面有不少不足，也需要輔導，但比較而言，還

35、是“締結協議”問題最大，因此，小李的輔導需求應當是“Close輔導”。從肖經理的分析中，你得到了什么啟發？_ 提示對銷售的輔導應該是首先改善最影響銷售的那個因素，滿足那個輔導需求，只有解決好最影響工作的那個不足，整體的工作業績才可能有一個大的改善。如果在極其繁忙的工作當中，在下屬的眾多的輔導需求中，不先解決最影響業績的那個因素，那么，這種輔導常常是徒勞的、毫無意義的。 【本講總結】現代企業推崇一個理論：企業的經理人首先應該是一個教練。只有當好一個教練，才能做好一個管理者，對于職業經理尤是。這一講就是介紹做教練式經理的要點和需要注意的一些問題，如果認真領會，一定可以在實踐中收

36、到良好效果。 【心得體會】_   第31講 授權的涵義 【本講重點】授權是什么授權不是什么授權的障礙 【自檢】請你留意一下，今天有多少工作是需要接受授權或是授權給下屬？_ 企業的管理者和普通員工最大的區別就是是否擁有權力，還有重要一點，在于他是否能夠授權。 授權是什么 管理的實質是通過他人來達成目標，這中間牽扯到授權的問題。那么，授權是什么？ 1.授權就是通過他人來達成工作目標授權不是讓別人去做別的事情，而是通過授予權力讓被授權的人，圍繞部門或上級設定的工作目標進行工作。 【自檢】作為

37、一個職業經理，當你的上級委派給你一項工作，有兩種方法可以選擇：第一種做法：認真研究上級交給你的工作，制定工作方案，分析完成任務的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一個成員。你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作中出現的每一個問題，并一直關注工作的進展，直到它們被完成。第二種做法：當上級分派任務后，你把安排具體工作的權力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應當做什么。一旦工作中出現問題，員工不必每次都得征求你的同意，他們自己有權做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利進行。你將采用上述哪一種方法呢？ _

38、0;提示應該選用第二種方法，這是一種真正的授權行為。前一種工作方法不能使你與你的下屬在規劃和實施某項工作時享有共同的決策權，也不能增強員工的協作精神以及發揮主人翁的精神。這不是授權，而且與當今“以人為本”、“團隊精神”的管理方法相違背。后一種做法是一種真正的授權，因為你把管理者的權力分配給你的下屬，讓你的下屬在工作中擁有一定的決策權。 2.授權只是授予權力每一個職位上的權力叫職權，而每一個職位的職責和這個職位擁有的權力是一致的、對等的，或者是相互關聯的。所以向下屬授權就意味著授予權力。授權不授責，部門經理對自己部門所有的工作應負全部的、最后的責任。經理在向下屬進行授權的時候，并沒有把

39、應該負的最后的責任也授權出去，他仍要承擔最終的責任。 3.授權要有適當的權限授權要針對特定事情，給予的權限剛好夠完成所要完成的工作即可。如果超越工作需要的權力就可能造成濫用職權，當然也不能授權不足，不能是授權范圍還不夠完成這項工作。 4.授權就是要授予決策權授權特別要把決策權授予下屬,這是授權的關鍵，不是把細小的事情交由下屬去辦，而是對事情的決策權力的授予。 【自檢】市場部的史經理最近工作繁忙，因為隨著新項目的投產及產品投放市場，他要做許多產品推廣和宣傳促銷的活動，他要親自制定推廣和促銷計劃，安排下屬的每一項工作，并由他去解決在產品推銷及促銷過程中出現的所有問題，

40、一會兒他要解決這個問題、一會兒解決那樣的困難，花費大量的時間和精力，結果使他疲憊不堪，而且很多工作由于要等他來決定而喪失了機會。請你為史經理想一個更有效率的工作辦法。_ 提示授權是工作過量的一個有效解決辦法。授權就是通過他人去達成工作目標，就是把做這件事情的權力特別是做決策的權力交給別人，這個過程就是授權的過程。這個工作就是授權的工作。授權的好處：使你有更多的時間去進行更重要的工作；緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；有時間發展新的技能，有利于自我發展；培養下屬及團隊的能力，進而提高部門業績，更快達成部門目標；提高下屬士氣，增強信心，為團隊合作注入活力；使中級主管從繁忙的事

41、務性、例行性的工作中解放出來；使部門各位下屬工作的職責分明、權限清晰；充分調動下屬和員工的工作主動性和積極性；有利于選拔和培養接班人，培養得力的助手。   授權不是什么 1.授權不是參與由于很多企業沒有授權的習慣，整個管理環境中沒有一個授權的氛圍，所以經常造成下列情況：授予下屬員工做事情的權力，但經理人又參與到其中，有時不相干的人也橫加干涉，造成了“統而不放”，被授予權力的人只是一個參與者，不是全程的決策人。這種授權就只是一種參與性的行為。 【自檢】史經理想到了授權的辦法，效果很不錯，不僅工作效率得到提高，自己也從繁瑣的事務中解放出來。他的授權

42、過程就不僅僅是讓下屬參與討論、制定一些方法等，而是真正將決策權下移，讓下屬在目標完成過程中自己做決定。對于這種做法，你是怎么看的？ _ 提示授權的關鍵就是決策權力的下放，接受授權的下屬是全程的決策人，不是參與者。 2.授權不是棄權授權不是不管。作為企業的管理者，不是將權力授予下屬就不管了。這種現象在中國的企業里并不突出。 【事例】如果史經理授權的同時又沒有規定相應的工作標準、決策范圍等，授權后也不再對下屬實施有效的控制，不通過聽取工作報告等方式來控制、監督工作過程，他會讓自己陷入一系列的麻煩中。 3.授權不能是無效的在中國的企業中往往有一點很突

43、出：授權的時候，不但不放心還會橫加干涉。在授權的過程中總是擔心出這樣或那樣的問題，對每一個過程，每一個環節進行干涉，導致給下屬的授權不能達到完全的授權，在實際的操作當中，往往是授予的權力又被收回。從而造成了無效的授權，或者說是有限的，被扭曲的授權。 4.授權不是代理職務部門的負責人有很多項職責，可能某項工作的很多層面要由下屬來做，負責人就把這部分工作授權給下屬，由下屬來完成。所以被授權的下屬只能承擔負責人一定的或是某一層面上的工作。向下屬授權的時候，實際上是圍繞負責人的職務，而很多非常重要的權限是不可替代，是不能授予出去的。授權并不是代理。   授權的障

44、礙 1.授權的障礙許多經理在很多情況下不敢授權,主要是在心態上對授權有所顧慮：一種是正面的心態，擔心下屬把工作搞砸了，影響整個部門的績效；一種是出于私心，擔心下屬能力過強，以后在部門中的作用超過自己，威脅到自己的地位。企業在幾個層面上都存在著授權的障礙：（1）第一個層面是公司的制度在很多企業里，有相當一部分授權的問題是通過制度框架規定下來的。可能由職務說明書來規定，也可能由每一個層面的組織構架圖來規定。（2）第二個層面是非制度化的還有相當大一部分的授權是非制度化的，就是沒有制度規定，要在日常的工作當中，依靠管理的能力和技能隨時掌握的一類授權。在目前中國的企業中，這兩類授權常常混在一起

45、，嚴重地阻礙了企業經理人的授權問題。沒有制度，對整個企業的授權會造成很大的麻煩。即使有一個很好的制度，已經規定了很多層面的授權關系，但還是有大量的工作沒法用制度的形式規定下來，要在實際的過程中隨時進行授權。 2.職業經理授權的誤區對于無法用制度規定、要隨時進行授權的工作，在企業的職業經理中形成了一個誤區：就是歸罪于外，推卸責任。他們會把自身授權上的問題都歸罪于公司在制度上的缺陷，這實際上就是推卸作為管理者在授權上的責任，特別是自身提高和改進的責任。即使在制度不健全的情況下，職業經理還是有很多工作可以做，特別是在授權方面。關鍵就在于職業經理面對企業的制度缺陷，是逃避還是積極尋求自身的改進。 3.誤區的解決辦法要避免進入這個誤區，積極尋求自身的改進是值得提倡的辦法。 4.三個層面的障礙職業經理的授權面臨三個層面的障礙：（1）第一個層面：高層的障礙高層是職業經理在授權方面經常會打交道的對象，如果高層不給予一定的授權，或者說他的授權是隨意的、不規范的，那對職業經理的影響是很大的。 【自檢】員工的招聘每年都有一定的計劃，公司總經理應該是對計劃進行審核、最后錄用簽字，而其他事項應授權給人事部經理和具體錄用部門的經理來操作，但是這位老總親自組織面試、考核，做了人事部門和具體錄用部門職業經理的許多工作。你