1、精選優質文檔-傾情為你奉上華為公司企業戰略分析目錄 一、公司簡介 二、宏觀環境分析 三、華為內部環境 四、SWOT分析 五、基本競爭戰略 六、華為今后應該制定什么戰略一、公司簡介 華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。 目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 2009年華為全球銷售收入1

2、491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。 根據美國財富雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。二、宏觀環境分析1、 政治法律環境 政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡；自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放

3、型增長方式還沒有根本改變，資源、環境和就業的壓力較大；收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決；特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多。可持續發展的局面有待進一步形成。 法律方面:我國已于2008年8月1日起正式施行中華人民共和國反壟斷法，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此反壟斷法的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺，不斷完善中國的法律環境。2、 經濟環境 進入21世紀以來，全球一體化趨勢

4、加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境 十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”，改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢，未來我國經濟增長

5、轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測。 進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。3、 社會文化環境分析在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟

6、增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機，通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力，提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局，調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。4、 技術環境 隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷，促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長，大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇，企業產品創新速度的快慢和科技含

7、量的大小決定了企業的盛衰成敗。1光纖通信 2數據通信 3移動通信 4智能網（IN）技術 從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛發展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。三、華為內部環境1、 企業資源華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。2、 企業能力華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，

8、由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。 3、營銷能力公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。 4、生產能力 現代化生產基地，產能有保障，按訂單生產模式生產，積壓少，但對管理要求較高，生產人員比重低，約占總比重21%。5、 管理能力 生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。四、SWOT分析Strength1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務

9、，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。 2、 產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。 3、 先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。 4、 企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調

10、積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。 5、 華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。Weakness1、 品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。 2、 研發基礎環節薄弱，改進型

11、創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。 3、 營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信Opportunity 1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把

12、提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。2、 中國研發成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研

13、發人員年均工作時間大約13001400小時，人均投入時間之比為21。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。3、 近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。 4、 中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支

14、持起到了至關重要的作用。Threats1、 來自通信行業的威脅。目前有種說法：通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。 2、 來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。 3、 來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。 4、 來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行

15、業的保護性政策。五、基本競爭戰略低成本戰略 華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。 一、擁有較長時間的成本價格優勢 二、較低成本運營優勢 三、外購資源投入成本較低 四、技術的進步,進一步減低生產成本 五、進行流程再造1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率降低了生產成本和運營成本。 差異化戰略 華為通過提供優質的服務差別化售后服務優勢快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。 1997年華為與加拿大的通信企業設備制造商北電網絡開始正面交鋒。作為大型排隊機的市場占有率世界第一的

16、北電網絡已經多年占據這世界上很過國家的市場。華為的產品在性能方面可與之媲美沒沒有任何優勢可言。經研究發現北電網絡的技術研發全部設在國外所有的設備都是從國外直接進口客戶的設備出現問題或者需要服務的時候技術專家很難及時趕到因此其在方面給的印象是反應速度慢不提供優質服務。因此華為決定抓住北電的這些問題發揮自己客戶服務靈活而且迅速的優勢部署客戶戰略優勢在客戶有需求的時候第一時間給客戶解決問題。混合型戰略 混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴只賣最好 ，華為選擇的這個戰略有自己的優勢，華為以低于競

17、爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neu的青睞。除了在價格優勢上差異化產品華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。 集中化戰略集中性戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或者地域性市場通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。 華為與其合作的電信運營商和企業群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優勢的產品和服務。6、 華為今后應該制定什么戰略1·走上市之路私人公司成華為國際化發展瓶頸，雖然華為目前還未上市，還是一個股權不透明的

18、私人公司，作為中國最大的民營企業之一，華為和中國政府之間的密切關系已經引起了發達國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價還價的出發點，對于華為來說，明顯增加了進入這些國家的障礙，這也就限制華為的發展進程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯想集團。相對來說，由于華為已經是一個國際化的公司，解決起來會容易一些，那就是選擇在發達國家的股票市場上市，讓公司透明化 2·華為從高度的中央集權走向分權制衡2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。” 這透露出了華為的一個重大動向改