1、跨國公司并購中國電器企業的競爭效應分析 姓名：聶志丹 班級：國貿0901 學號：091010061一、 論文主旨：隨著中國經濟的快速發展，并且在經歷了98年的亞洲金融危機與08年以來的經濟危機以及近來的歐債危機后，中國經濟依然能保持平穩較快發展的勢頭，這樣一個有活力的新興市場已經成為眾多國外跨國公司的關注，為了自己公司在全球范圍內的市場份額的擴大等一系列有利的發展，跨國公司以并購方式吸納中國企業，用合理的成本謀取在中國的特色發展，這也使得中國這個活躍的市場上各個企業之間的競爭越來越激烈，所形成的競爭效應也頗受關注。結合家電下鄉這一主題，看在中國的土地上，中國的電器行業中跨國公司并購中國電器企業

2、與本土中國企業的競爭狀況，分析出中國電器行業發展的態勢和發展對策。二、 中心論點：跨國公司在并購中國電器企業的過程中，形成與中國本土企業相互競爭的態勢，共同尋求發展商機，對比競爭力的強弱，找出兩者雙贏的對策，特別是提升中國本土企業如何向高競爭優勢發展的對策。三、 正文部分思考重點：不論那一個行業，我們能夠感受到的是，越來越多的跨國公司品牌進駐中國，而屬于中國的本土品牌發展雖有良好態勢，但自匯源、大寶、蘇泊爾等一系列著名中國品牌也被跨國公司并購后，我們該如何看待這些著名品牌也被強競爭力的跨國公司并購的后續發展和競爭壓力？我們該如何尋找對策？（一） 概述跨國公司并購中國電器企業的現狀1、 跨國公司

3、并購中國電器企業的品牌及其所有（示例）2、 跨國公司成為中國電器企業的優勢控股股東（示例）（二） 跨國公司并購中國電器行業的競爭效應分析1、 正面競爭效應分析（示例，競爭力指標數據分析）2、 負面競爭效應分析（示例，數據分析）（三） 面對負面競爭效應，中國電器企業的應對措施跨國公司并購中國電器企業的競爭效應分析(一) 概述跨國公司并購中國電器企業的現狀1 根據信息產業部的統計資料顯示，2004年電子信息產品制造業銷售收入26550億元，比2003年增長41.7，出口增長了46；2005年上半年全行業銷售總額16800多億元，同比增長20以上。據了解，正是不斷的技術革新和技術融合促進了行業凈化，

4、而中國家電行業也正逐步凈化成電子信息產品制造業。如果根據資本市場和中國的股票市值來分析，中國家電企業的價值在減少；中國家電企業的發展，沒有演變成企業價值的提升。雖然中國家電出口170億元，但是附加值是不高的；中國家電產量占全球的48，但是卻還沒有國際化，應該說，產品生產，只是占產業鏈中的很小部分，譬如銷售、渠道、核心技術等等，都沒有掌握在中國企業之中。中國現在家電的出口很大，但是附加值不高，這就是我們產品在國際地位還不高，只是一個產品提供者的原因。2跨國公司并購中國電器企業的品牌及其所有（示例）2001年10月,中國最大一起市場并購案終于塵埃落定,華為技術有限公司與美國艾默生集團共同宣布,艾默

5、生一次性出資7.5億美元收購華為技術有限公司旗下的深圳市安圣電氣有限公司,并承諾收購后將進一步加強安圣電氣對中國客戶的服務支持、技術支持和產品支持,承擔深圳市安圣電氣有限公司既有的債權債務。 2001年10月20日正式交接完畢。用現任安圣電氣常務副總裁付恒科的話講,“這次并購經歷了這么多的風波,但都沒能動搖雙方的決心,這是很多人感到驚奇的地方。”3、 跨國公司成為中國電器企業的優勢控股股東（示例）箭牌衛浴東菱donlim一個持續被增持股份，一個確認即將被收購。兩個曾經活躍多年的本土民營小家電品牌蘇泊爾、奔騰電器，正失去本土色彩。7月11日，飛利浦電子公司對外確認，收購奔騰電器(上海)有限公司案

6、有望于今年第四季完成。該消息正式公布前3天，蘇泊爾控股股東法國SEB(賽博電器)對外宣稱，已收到中國商務部批復，原則同意蘇泊爾集團及創始人蘇增福向其轉讓大約20%的股權。緊隨飛利浦并購步伐的，還有國內企業愛仕達。7月12日愛仕達發布公告稱，同意由全資子公司浙江愛仕達生活電器有限公司以2288萬元的價格收購東莞步步高家用電器有限公司小家電業務相關資產，尋求從炊具向小家電領域的跨界擴張。此前，SEB曾想收購愛仕達控股權而不得，轉向收購蘇泊爾。“外嫁”的背后飛利浦收購奔騰電器傳言已久。雙方年初就開始接觸，今年5月份，奔騰電器一名中高層透露，飛利浦財務審計人員已進駐奔騰。奔騰集團董事長劉建國也在內部會

7、議上透露了信息。收購細節尚未披露。之前第一財經日報獲得的信息是，交易涉及奔騰電器團隊、銷售渠道及品牌，但不含土地及廠房。飛利浦將為此付出大約20億至25億元人民幣。飛利浦目前正在進行盡職審查，交易完成后，奔騰將并入飛利浦優質生活事業部家居護理業務。而SEB增持蘇泊爾的信息明了。交易完成后SEB國際持股將達71.31%，蘇泊爾集團持股降至11.76%，創始人蘇增福將不再直接持有公司股份。這意味著，蘇氏家族正進一步從自己創辦的公司中抽身。粗略計算，SEB之前曾以大約50億元人民幣獲得蘇泊爾51.31%的股份。如果交易以眼下二級市場股價計算，它將為此再度掏出大約17億元。對奔騰創始人劉建國來說，這筆

8、交易看上去挺劃算。劉23年前下海最初做家電渠道，后來涉足配件及整機代工，2003年正式創立奔騰品牌，逐漸躋身本土小家電主力市場。家電業研究專家劉步塵表示，他最初聽到的交易額是10億元，如達到20億元，算是筆好買賣。蘇增福及其家族自然也賺了不少。最初，2007年國家商務部批準時的文件顯示，蘇泊爾集團、蘇增福、蘇顯澤以每股人民幣18元價格分別向SEB轉讓9.71%、4.24%、0.43%股份。蘇增福、蘇顯澤直接套現1.5 億元。而此次受讓價為每股30元，蘇氏家族減持套現高達34億元。即便交易完成，蘇泊爾集團仍持有蘇泊爾大約11%的股權。創始人大賺的背后是他們的心思早已不再聚焦小家電：蘇氏家族正在大

9、舉進軍房地產，劉建國則鐘情高爾夫行業的生意。由此，被視為“中國家電業最后一塊利潤奶酪”的小家電市場，相當部分利益將由此讓渡給兩大歐洲品牌。商務部待批飛利浦大中華區董事長、執行副總裁孔祥輝幾天前表示，公司家居護理業務部全球總部已遷至上海，收購奔騰，將有利于拓展產品線，加速布局中國廚房電器市場。中國家電商業協會營銷委員會副理事長洪仕斌說，收購有望彌補飛利浦在三四級市場的短板，直接壯大營收與市占。中怡康數據顯示，2007年奔騰營收已過10億元。2011年1至4月，奔騰電飯煲市占率為7.5%，名列中國第三名；電磁爐、電壓力鍋名列第四名。而SEB增持蘇泊爾更是透露出野心。公開數據顯示，2010年蘇泊爾的

10、收入規模為56.22億元，實現的凈利潤為4.05億元。今年一季度營收與凈利同比增長均超過30%。SEB在中國的名聲起初不佳，因為它曾以兩頭在外的模式運營合資公司，導致后者虧損，賺取短期利潤。如今，中國小家電市場的壯大讓它開始有了長遠布局。早期它曾試圖收購愛仕達無果。眼下，它不但增持蘇泊爾股份，還在武漢布局龐大的生產基地。蘇泊爾總裁戴懷宗對本報表示，武漢基地已引入SEB的生產線和制造工藝，未來小家電行業的競爭很大程度上是規模化的競爭。這一布局或許會讓美的、九陽以及正在強化小家電業務的格力感到絲絲冷意。過去幾年，美的曾領先中國小家電市場，股價接連創出新高，一度引來美國高盛的青睞。后者2008年曾打

11、算注資，但最終未能通過商務部審核。家電業研究專家羅清啟表示，商務部正在制定外資并購安全審查細則，強化外資并購審查。他認為，小家電產業應該是中國家電行業具有競爭力的部分，應該審慎對待外來并購。當初，SEB并購蘇泊爾曾引發業界強烈關注，其間甚至發生過為加速通過商務部審核，暗中行賄官員的事件。4 中國國內跨國企業并購中國本土電器行業4a7302768e9939ca.html（二）跨國公司并購中國電器行業的競爭效應分析1正面競爭效應分析（示例，競爭力指標數據分析）首先，并購有效地降低了進入新行業的壁壘。企業采取跨國創建進入國外市場時，新企業面臨行業壁壘；而并購沒有給行業增添新生產能力，短期內能夠保持行

12、業內部的競爭結構不變，所以引起價格戰的可能性大大減小了。 其次，并購有效地降低了企業發展的風險和成本。投資新建的方法并不僅僅涉及到建設新的生產能力，企業還要花費大量的時間和財力獲取穩定的原料來源，尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場。因此，這種方法涉及更多的不確定性，相應的風險較大。在并購情況下，企業可以利用原有企業的原料來源、銷售渠道和已占有的市場，大幅度減少發展過程中的不確定性，降低風險和成本。 第三，并購有效地利用了被并購企業的經營資源。并購東道國企業有利于投資者獲取創建方式所難以得到的各類經營資源，包括獲取原有分銷渠道，獲取被并購企業的技術，獲取被并購企業的商標，利用原有的管理制度和人力

13、資源，充分享有對外直接投資的融資便利等有一部分學者認為即使在不完全競爭的市場結構下，貿易自由化也能根據比較優勢實現資源的優化配置，而且還能帶來各種競爭效應，使得貿易自由化的福利效果得到增強。我們在此將在不完全競爭的假設下來進行分析。目前，中國國內某些產品的市場規模雖然不小，但是不完全競爭的結構卻廣泛存在，尤其是在電信、航空和鐵路等部門，存在著相當程度的壟斷。在這些部門里，競爭趨于消失，價格據高不下，最后出現了高價格、高利潤、低效率、小規模生產的怪現象。中國東盟自由貿易區的建立將會打破這些部門的壟斷優勢，迫使這些部門與東盟國家的同類產業進行激烈的競爭，并通過降低成本，提高效率等方式來獲取有利于這

14、些部門的競爭優勢，最后使雙方經濟出現大市場激烈競爭大批量生產大量消費的良性循環。2負面競爭效應分析（示例，數據分析）隨著時間的推移，外資并購的負面影響也逐漸顯露。其中最為人關注的就是外資并購可能導致民族品牌的流失，不利于民族品牌的創新、發展和壯大。說到底，很多本土企業選擇外資并購的初衷是以市場換技術，然而一項調查表明，僅有6.25%的跨國企業在中國的并購企業中實現了技術創新。也就是說，外資并購并未帶來本土企業所期望的技術，反倒是本土品牌由于對外資的依賴逐漸喪失了創新能力。對于渴望進入中國市場的跨國公司來說，既想快速獲取本土品牌的市場渠道，又不愿看到本土品牌的過分強大。因此，很多外資并購案中，跨

15、國企業在實現第一目的后即開始對本土品牌實施打壓弱化甚至束之高閣。競爭的重要課題就是打壓對手，跨國公司在華并購亦不例外。三、中國家電企業跨國并購的未來發展趨勢探微 中國家電企業跨國并購的未來趨勢表現在多個方面，其中，以下幾個發展趨勢值得關注：1.跨國并購規模會將越來越大。這基于以下兩點認識：其一，中國經濟實力更加強大，足以支持更大規模的跨國并購。20世紀90年代以來，巨額外資的持續流入，使得我國外匯儲蓄激增。據國家外匯管理局的最新統計，截至2006年6月底，我國外匯儲備余額已達到4706億美元。強大的資金儲備為我國企業“走出去”參與跨國并購提供了有力的資金保障。其二，我國家電企業規模更大，實力更

16、強。經過多年的產業結構調整，尤其是近年來的國內企業并購重組，我國已有一批家電企業逐漸發展壯大，這些家電企業管理科學，經營機制先進，信譽好，有一定的跨國投資和經營的經驗，具有明顯的對外投資優勢。2.跨國并購將以創建品牌為主。中國企業到國外開拓市場，在品牌方面有三種辦法：一種辦法是自創品牌，這就是海爾之路。另一種辦法是貼牌生產，這是格蘭仕等許多企業的路子。第三種辦法是通過收購對方企業，以達到收購對方品牌的目的，收購后使用對方的品牌以開拓當地市場。在以上幾種方式中，由貼牌到創牌是必經之路，海爾也是這樣走過來的。而通過跨國并購，獲取對方品牌進而將其變為自己的品牌無疑是一條捷徑，這也是中國企業跨國并購的

17、未來發展趨向之一，更是增強中國企業的國際競爭力，獲取更多利潤的主要途徑。3.跨國并購將以戰略聯盟為主。這主要是基于以下幾點認識：其一，遵循企業國際化的發展路徑。分析西方企業發展史，可發現企業國際化發展遵循著由出口貿易到對外投資進而跨國聯盟的進程。當今國際大型跨國公司也是這樣發展來的，并且還在不斷通過“強強聯手”式的跨國并購，建立超大型的跨國戰略聯盟。其二，中國企業近年來取得成功的跨國并購，許多都借助了國際戰略同盟關系，同盟方一般是當地企業。這一方面壯大了實力，達到并購要求，另一方面，可利用同盟方本土化優勢，獲取并購所需的信息，減少并購障礙。雖然目前中國家電企業的跨國并購道路走得并不順暢，但是，

18、市場上沒有常勝將軍，無論今后中國家電業這場世紀并購案結果如何，世人如何確定它的勝敗，有一點我們可以堅信：先行者們的經驗和教訓能夠被后來者學習、借鑒和吸取。（三）面對負面競爭效應，中國電器企業的應對措施在這場外資并購風潮中，國內企業需要“以洋治洋”，學會“漁”，而不只要“魚”。外資的進入可以為企業帶來資本，也可以提高中國企業的治理結構、資產質量，使中國企業更具國際競爭力。值得指出的是，在外資并購的過程中，國內企業在加大自我創新的同時也要謹防“惡意并購”。中國企業面臨被跨國公司并購的時候，要在被并購后企業的決策權安排、人員安排、銷售渠道控制等方面全面咨詢律師等專家的意見，做出詳盡的安排。對于某些居

19、心不良的跨國公司，國內企業尤其要防止它們憑借著優勢地位，在看似令人滿意的價格后面，實施其打擊民族品牌、嚴格控制技術、充分占據銷售渠道的“惡意并購”。對于發展型企業，尤其是希望獨立自主發展的企業來說，遭遇“惡意并購”無異于一場噩夢。因此，謹防“惡意并購”是非常必要的。為了避免“惡意并購”，企業的股權不能過于分散。公司的管理層如果想保持獨立自主的發展，應該充分重視控股權，始終保持股權絕對或者相對集中在管理層手中。其中最慘痛的教訓莫過于南孚的“引狼入室”。1999年的南孚電池，其堿性電池產銷量已經位居世界第五并且擴張速度世界第一。在南平地方政府“做大做強南孚”的沖動下，南孚數家股東以南孚電池69%的

20、股份出資，與摩根斯坦利、荷蘭國家投資銀行、新加坡政府投資公司合資組建“中國電池有限公司”(以下簡稱“中國電池”)，其中外方持股49%，中方持股51%。由于“中國電池”一家中方股東經營不善，陷入巨額虧損，摩根斯坦利成功收購了其持有的“中國電池”8.25%的股份。隨后摩根斯坦利先后從兩家中方股東手中大量增持“中國電池”股份，直到擁有72%的控股權。2003年，摩根斯坦利改變了原定海外上市的計劃，轉手以1億美元價格將所持“中國電池”股份全部賣給了南孚的競爭對手美國吉列公司。之前吉列公司進入中國10年來，在南孚的強勁市場攻勢面前無法打開局面，市場份額不及南孚的10%。但南孚被控股之后，為了避免和大股東

21、吉列沖突，被迫從增長迅速的海外市場退出，如今一半生產線完全閑置。為了避免“惡意并購”，企業還需及早制定防范“惡意并購”的方案和條款。在西方國家，企業反并購的做法很多，比如毒丸計劃、金色降落傘、白衣騎士、焦土戰術、收購收購者、董事會輪選制、超級多數條款、司法起訴等等，這些方案或條款一般都是從增加收購者成本、降低收購者收益、限制收購者權利方面發揮作用的，從而起到反并購的作用。為了避免被“惡意收購”，海外上市公司要與主要的股東保持密切聯系和良好的關系。公司與主要的股東保持密切聯系的良好的關系，可以在遭遇惡意收購時保持團結，一致對外；同時要密切關注本公司的股價走勢，如果發現異常情況，如本公司股價逆大盤

22、變動，就需要引起警惕，進行調查，以便及早做出反應。在不斷加強自身實力的同時，我們也要鼓勵具有實力的企業集團積極走出國門，開展跨國并購，以便迅速在國際市場上站穩腳跟，打開局面，同其他國家的跨國公司相抗衡，在激烈的國際競爭中，“買”出自己的競爭力。隨著我國改革開放進一步深入和市場體系逐步完善，國內企業在經營理念、管理機制等方面日趨成熟，資產規模進一步擴大，強烈的擴張欲望使企業家不甘心處于被外國企業并購的被動局面。特別是最近幾年，不少發達國家本地市場縮水、競爭加劇，有相當一部分企業的市場信心不足；而中國企業則在迅速成長之中，市場敏感度和成本控制力顯著增強。全球經濟的這種變化，客觀上為中國企業并購外國企業提供了條件。近年來，中國企業并購外國企業動作連連，相繼出現聯想集團收購IBM全球PC業務，TCL并購法國湯姆遜彩電業務和阿爾卡特移動電話業務，溫州民企中國飛雕電器集團收購意大利墻壁