1、機密機密三九醫藥連鎖藥店管理咨詢項目三九醫藥連鎖藥店管理咨詢項目 2001年 6 月7 日 深圳2 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密頁數1.連鎖醫藥行業現狀和市場機遇32.三九連鎖藥業的使命、業務目標和定位163.業務拓展模式和規劃的討論284. 財務模型和風險分析46內容提要內容提要機密機密1 1連鎖醫藥行業的現狀和市場機遇連鎖醫藥行業的現狀和市場機遇4 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密中國藥品市場的容量和增長預期中國藥品市場的容量和增長預期藥品市場隨著經濟的穩步發展而穩定增長，而且增長速度高于預計的GDP 增長率。據國務院發展研究

2、中心預測藥品市場總量將在2005 年達到 2180 億元，藥品市場的增長為零售藥業提供了良好的成長空間13.8%12.7%12.5%12.3%12.2%12.0%1,1681,3161,4811,6631,8652,08905001,0001,5002,0002,500199920002001200220032004中國藥品市場的增長（億元）資料來源：The Economist 2000，國務院發展研究中心資料5 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密60%16%24%47%37%16%中國藥品零售市場的現狀和增長不同預期中國藥品零售市場的現狀和增長不同預期Euromo

3、nitor的統計表明，中國的藥品(西藥、中成藥和保健品) 消費71% 是通過醫院和診所銷售的，零售渠道僅占 29%，大大低于發達國家的水平。隨著醫藥分離，零售渠道的發展空間巨大。相對與整體藥品市場的平穩增長，連鎖零售藥業的市場在未來5年的增長是爆炸性的資料來源：國務院研究發展中心，中國經營報，PwC Analysis醫院診所銷售連鎖藥店銷售獨立藥店銷售2000 年2005 年藥品市場總額 1300 億元 藥品市場總額 2180億元 1111.5 億元368 億元860億元70%6%24%315 億元80 億元921 億元1403 億元561 億元374億元醫院市場醫院市場 vs 零售零售 =

4、1:1連鎖零售占零售整體連鎖零售占零售整體 70%醫院市場醫院市場 vs 零售零售 = 6:4連鎖零售占零售整體連鎖零售占零售整體 40%年平均增長率年平均增長率 70%年平均增長率年平均增長率 40%對市場的樂觀估計對市場的樂觀估計對市場的保守估計對市場的保守估計6 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密未來有規模的企業可以未來有規模的企業可以主導零售藥業的市場主導零售藥業的市場國內目前國內目前 196 家連鎖藥業零售企業擁有家連鎖藥業零售企業擁有 5096 家家零售網點零售網點, 平均每家零售企業的網點規模不到平均每家零售企業的網點規模不到 30 家家中國連鎖藥業處

5、于起步階段中國連鎖藥業處于起步階段目前中國連鎖藥品零售網點僅占全國近 12 萬家門店的4.25%，而發達國家(如美國)的連鎖門店的比例已經達到 40%，連鎖藥品零售業在中國基本屬于幼稚產業，對于三九零售藥業而言是良好的拓展機遇網點規模網點規模醫藥連鎖企業的軟硬件水平醫藥連鎖企業的軟硬件水平將成為競爭成功的另一關鍵因素將成為競爭成功的另一關鍵因素在主要大城市，擁有在主要大城市，擁有POS機付款方式的機付款方式的藥店不到藥店不到 10%；合格藥師僅；合格藥師僅 1.5 萬人萬人服務水平服務水平物流配送是連鎖企業物流配送是連鎖企業核心競爭力的關鍵環節核心競爭力的關鍵環節幾乎很少的連鎖企業有現代意義上

6、的配送中心，幾乎很少的連鎖企業有現代意義上的配送中心，配送軟件的使用和連網水平非常原始配送軟件的使用和連網水平非常原始物流配送物流配送需要針對最終用戶行業的特點需要針對最終用戶行業的特點制定完整的單店經營模式制定完整的單店經營模式藥品種類組合、營業商圈選擇、門店統一設計藥品種類組合、營業商圈選擇、門店統一設計都處在比較粗放的階段都處在比較粗放的階段單店管理單店管理業務指標業界現狀對999的啟示資料來源：中國醫藥報, PwC 分析,業內人士訪談7 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密零售藥業主要產品和服務零售藥業主要產品和服務與美國 CVS，Rite Aid 等連鎖藥業

7、相比，中國零售藥店目前的營業產品比較集中。值得注意的是，盡管有超市等傳統業態的競爭，連鎖藥店的營業的主要銷售額和利潤主要來自保健品而非藥品 (當然這種比例將會隨醫藥分離的趨勢而改變)非處方藥深圳典型的藥店銷售額來源分布(00) 保健食品和補品處方藥其他40%40%20%20%17%17%23%23%資料來源：業內訪談, NACDS美國連鎖藥店銷售額來源分布 (99)8 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密市場競爭的集中度市場競爭的集中度與美國市場相比,國內市場的集中度是很低的。就網點數量而言，前十名集中度(CR10)只有 31% (美國是 82.5%)，與其他行業比較

8、而言，競爭激烈程度屬于中等。目前主要競爭對手都是區域性經營，從平均單店的銷售規模而言差別也不大-500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,0003,500,000和平和平一致一致英特英特金象金象飛龍飛龍百信百信 華東大華東大藥房藥房999書城店書城店999機場店機場店部分連鎖藥房年銷售額華氏華氏連鎖藥店平均連鎖藥店平均零售藥店平均零售藥店平均資料來源：業內訪談，中國藥店，醫藥經濟，999 店長訪談，中國醫藥商業協會資料9 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密客戶群的宏觀購買力和需求的變化客戶群的宏觀購買力和需求的

9、變化連鎖零售藥業的客戶群體是最終消費用戶。目前三大主要的驅動因素影響著消費者的藥品消費行為的變革。客戶宏觀需求決定了零售藥業在未來 10 年內是增長性良好的行業u收入水平的增長：城市向中等發達國家靠攏；農村尚處于市場始發 我國農村和中小城市人口的藥品消費基礎很低，人均藥品年消費不足 10 元，城市化進程的加快，這些 地區的藥品消費據預測可以每年 15% 的速度增長 我國的人均藥品消費不足 10 美元，遠遠低于中等發達國家 40 50 美元的水平。消費者群體的潛在 需求遠未滿足，城市人口的用藥需求也存在巨大的發展空間u人口結構的老齡化 據統計，60 歲老年人用藥占整體藥品消費的 50% 我國未來

10、 5 年內老齡人口比例將增加 2 2.5 個百分點，僅此一項就會產生將近 100億元的用藥需求u藥品消費結構的改變 據第二次國家衛生服務調查發現，自我用藥的患者比例逐漸提高，達到28.54 自我用藥的消費者中，65.74的藥品是患者或家屬直接上藥店或通過其它途徑購買 照此計算，城市年人均到藥店購藥支出約73.9元，城鎮職工需要在藥店購買藥品價值在220億元以上資料來源：國務院研究發展中心，第二次國家衛生服務研究10 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密藥品消費終端的供應商結構在發生深刻變革藥品消費終端的供應商結構在發生深刻變革傳統的分銷結構正在向零售終端傾斜，渠道的利

11、潤分布也出現扁平化的趨勢。業內經驗表明某個地區連鎖數目達到 100 家時對上游供應商的控制力明顯增強，表現在渠道、價格和資金回籠三個方面連鎖數量達到百家后的影響力u 從商業渠道轉向制造商u 采購價格接近商業底價u 采購帳期明顯增長 (由少于 7天增至30天至60天)資料來源：業內訪談，PwC Analysis省會省會,中心城市中心城市醫藥公司醫藥公司地區地區,縣縣醫藥公司醫藥公司鄉鎮醫藥站鄉鎮醫藥站省會省會/中心城市醫院中心城市醫院4,019藥店藥店 110,000 鄉鎮醫院鄉鎮醫院/衛生院衛生院 50,613小型城市醫院小型城市醫院1,983縣醫院縣醫院5,784藥廠產品藥廠產品藥市藥市17

12、,0007,000中型城市醫院中型城市醫院6,665村衛生所，私人診所村衛生所，私人診所 728,788傳統的分銷渠道和未來扁平化趨勢11 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密市場進入的壁壘市場進入的壁壘盡管連鎖藥品零售行業的市場吸引力很高，但是必須清醒地認識到目前市場進入的壁壘仍然沒有徹底消除現 狀u市場準入行業監管部門已經發放跨省經營許可，允許企業進行跨省經營u地方保護主義仍然很強，在異地申請經營許可的時間沒有保障；全資并購異地企業難度很大u資本運做許多商業型企業拓展面臨資本運做能力的顯著限制，銀行商業貸款壁壘很高；尋求資本市場融資難度大，需要時間長對三九的啟示u

13、優勢可能出現的全國性經營的競爭對手數量很少，企業可以充分利用資本優勢建立競爭中的優勢地位u劣勢自建店擴張的方式時間上沒有保障，只能以合資并購方式為主進行拓展，很難保證資本結構清晰和簡單化;當地政府和行業監管部門可能成為并購和整合改造的障礙12 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密行業的替代競爭者行業的替代競爭者零售藥業除了本行業的競爭對手之外，醫院和普通零售業也存在替代性的競爭醫院uRxuOTCu藥用保健品u一般保健品u洗滌用品u化妝品u醫療器材便利店/超市藥店u其他雜貨u醫院在很長的時期內都是藥品流通的主要渠道，尤其對于享受公費醫療的消費人群而言，藥店尚不能成為藥品

14、消費的首選u維生素、礦物質類的乙類非處方藥品和保健品在超市、便利店的銷售近年來呈明顯的上升勢頭，對藥店的銷售構成相當的競爭13 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密行業從業人員：藥店駐店藥師與藥店經營者的素質現狀行業從業人員：藥店駐店藥師與藥店經營者的素質現狀據有關資料顯示，我國現有零售藥店.萬余家，藥品批發企業.萬家，全國有執業藥師萬千名，且分布醫藥工業領域。在許多地區常常數十家藥店才有一名執業藥師。行業統計表明藥店經營者(主要是店長)的素質和提高營業額有相當的關聯度資料來源：國家藥監局南方醫藥研究所u駐店藥師的缺乏成為限制藥店專業化發展的瓶頸u駐店藥師的培養和聘用

15、已經成為各競爭對手的人力資源管理的重點之一14 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密行業關鍵成功因素行業關鍵成功因素( (CSFs)CSFs)行業的關鍵成功因素指引著企業的發展方向。三九藥店要進入的行業兼有零售/連鎖業/藥業的多種特點，行業成功因素也包含了諸多方面的要求行業成功要求的核心競爭力零售業務管理物流系統外部關系業務拓展u拓展速度u合理的網點規模和布局u產權的合理結構u管理隊伍的素質和結構u可復制的統一模式u貼近消費者的市場營銷u商品的有效管理u貨物周轉效率高u高效低成本統一的物流系統u規模化的統一采購u可支持大規模物流系統的信息平臺u戰略聯盟u政府關系15

16、2001 PricewaterhouseCoopers機密機密結論結論 - - 我們處在一個什么樣的市場？我們處在一個什么樣的市場？綜上所述，連鎖零售藥業的市場是一個容量較大，增長率高而且穩定，利潤空間保持得比較好，存在較強的進入壁壘的市場供應商討價能力 低 采購量的上升比較容易導致采購成本的下降 存在較度的供應商選擇 供應商之間的競爭比較激烈連鎖零售藥業的市場市場進入壁壘 中 較強的行業監管，地方保護較強 形成全國性網絡的資金要求較高 但地區性競爭對手需要通常可以較容易的獲得市場準入，資金壓力相對小替代者的潛在能力 高 醫院藥房仍是藥品的主要流通渠道，但競爭逐年下降 傳統零售業對保健品和OT

17、C存在較大的競爭壓力消費者的控制力 高 消費者的需求穩步增長 消費者對藥店的環境、品牌和價格的要求越來越高競爭強度 中 目前尚不具備全國性的競爭對手 整體行業競爭的集中度不高，競爭處在低水平資料來源：PwC 的 ASCENDENT 工作方法機密機密2 2三九醫藥連鎖公司的使命、目標和定位三九醫藥連鎖公司的使命、目標和定位17 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密企業使命文件描述企業使命文件描述公司使命定義的是一個企業存在的目的，明確了企業選擇競爭的行業，企業發展的方向和主要經營原則u 使企業專注于最終目的u 表達管理層對企業遠景的設計u 是制定企業所有策略計劃的基礎u

18、 指導企業的核心價值觀u 是企業所有變革和創新的出發點Rite Aid 的企業使命陳述To be a successful chain of friendly, neighborhood drugstores. Our knowledgeable, caring associates work together to provide a superior pharmacy experience, and offer everyday products and services that help our valued customers lead healthier, happier live

19、s成為一個成功的、友好的和鄰居式的連鎖藥店。我們富有專業知識和關愛之心的同事共同努力提供卓越的藥房購物體驗，通過日常所需的產品和服務，給我們珍視的顧客帶來更加健康、美好的生活企業為什么要有使命文件？CVS 的企業使命描述To be the most customer-focused, innovative and convenient health care service retailer in America成為美國最注重顧客的、最富于創新的和最方便的健康服務零售商18 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密三九連鎖藥業的企業使命三九連鎖藥業的企業使命 - - 我們

20、的目標是什么？我們的目標是什么？u成 為 中 國 最 大 的、全 國 性 經 營 的 、 提 供 綜 合 性 健 康 產 品 和 服 務 的 連 鎖 零 售 企 業；u給 予 顧 客 最 便 捷 、最 全 面 的 服 務 ， 促 進 顧 客 的 健 康 和 幸 福； u為 利 益 相 關 者 創 造 最 大 價 值 ；三九的企業使命描述必須體現企業發展的遠景方向，體現“四網合一”的理念，體現三九的價值觀19 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密三九連鎖藥業的企業使命三九連鎖藥業的企業使命 - - 我們的目標是什么我們的目標是什么( (續續) )？按照企業的使命，確定企

21、業的市場和財務等等遠景目標 (2005 年), 這些目標成為指定企業商務計劃和財務模型的基礎市場占有率7 8%網點數量3500 3700 直營店6300 6500 加盟店投資回報率1316%回收期 5 7 年資本市場運做在中期改造完成后上市融資采購和物流實現集中采購、統一配送實現 78% 的毛利優勢三九的企業使命銷售額人民幣95億20 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密企業定位企業定位 - - 我們的客戶是誰？我們的客戶是誰？連鎖藥店服務的對象是最終用戶，對最終用戶的分類是定位企業的基礎u地域u年齡, 性別u文化層次u是否有公費醫療u個人收入u其他因素作為零售行業，

22、各種有消費需求的人群都是客戶，但是, 消費者的消費行為受：u身處一類、二類城市或沿海發達地區的三類城市u35歲以上u中學以上文化u不享受公費醫療或只有半勞保u月收入1000元以上 (大城市 1500 元以上)的影響有很大不同，通過對消費者人群的消費行為分析，我們認為以下特征的人群是連鎖藥業的核心顧客類型：資料來源：國家衛生服務研究，中國資訊行21 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密企業定位企業定位 - - 我們提供什么商品？我們提供什么商品？用戶調查發現 60% 的用戶在方便的前提下并不介意到藥店購買藥品以外的商品，三九應當明確：是否經營其他品類的商品？采用什么策略

23、去經營？核心商品核心商品Rx / OTC 保健品保健品健康概念商品健康概念商品醫療器械醫療器械洗滌洗滌用品用品婦嬰婦嬰用品用品部分部分 化妝品化妝品外圍產品外圍產品健康書報健康書報方便方便食品食品飲料飲料糖果糖果小家電小家電一般雜志一般雜志一般一般日用品日用品u管理重點u上架條件u采購方式u價格控制u商品管理核心商品 健康概念 外圍產品 商品高 低 中所有商店 商圈合適 個別店 的商店 集中配送 大部分集 經審批 中配送 當地采購總部控制 總部控制 當地控制嚴格 提供較詳細 只提供一管理手冊 的指導 般原則資料來源：最終用戶調查、上海華氏大藥房22 2001 PricewaterhouseCo

24、opers機密機密企業定位企業定位 - - 我們提供什么服務？我們提供什么服務？連鎖行業的經驗表明，失去客戶忠誠度 (Customer Loyalty) 的原因當中 90% 是不良的服務。從戰略角度來說，企業提供服務的類型、方式、是否收費等等是企業定位的重要組成部分。零售業中的服務的本質是 “使我們成為顧客的生活方式” (Carrefour)資料來源：最終用戶調查愿意愿意不愿意不愿意u從戰略的角度，收費服務尚不足以成為藥店的主要服務模式；在近期應當任以免費服務吸引顧客購買商品為主u盡管有政策上的限制，業內經驗表明醫生、特別是老中醫坐診對促進藥品(尤其是中藥)銷售有非常明顯的作用u從戰略定位的角

25、度來說，三九連鎖藥業是健康產品和服務的提供者，因此服務的內涵應不僅陷于藥學范疇尤其對于社區型的藥店，應當圍繞健康的理念拓展諸如個人護理、科學美容、嬰兒及老人護理知識等服務，拉近商圈內顧客和藥店的距離23 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密企業定位企業定位 - - 我們和誰競爭？我們和誰競爭？目前三九還不存在全國性的競爭對手，但是擁有跨省經營的部分連鎖企業，尤其是有資本運做實力的企業是我們的主要潛在競爭者, 地方性的優秀企業也是經營上的主要挑戰者擁有跨省經營權的企業地區經營的連鎖藥品零售企業獨立藥店醫藥藥房傳統零售便利店/超市u拓展速度u資本實力u綜合實力u運做成本u

26、規模優勢u品類數量管理u單店管理的優勢u價格u品牌優勢三九的競爭策略u目標網點在 500 個以上u具有跨省經營的許可u具有資本運做的能力u具有一定的政府支持u目前已經連鎖經營的企業u不具備短期內快速擴張的實力u數量巨大u進貨渠道復雜競爭者特點24 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密企業定位企業定位 - - 客戶為什么選擇我們？客戶為什么選擇我們？所有的競爭對手都在致力于客戶最關心的問題，三九如何勝出取決于是否能夠利用全國連鎖經營的獨特優勢，在便利性、價格和品牌上取得優勢門店位置門店位置 價格便宜價格便宜品牌信譽品牌信譽規模大規模大品種齊全品種齊全服務好服務好專業水平

27、專業水平三九有無競爭所需的關鍵特質？u門店位置目前可供收購的門店的位置良莠不齊，門店位置的優勢在未來是否能夠形成尚不能確定，這是三九未來經營中最大的不確定因素之一u價格優勢形成規模并連鎖配送后，有一定優勢。但在門店改造期間難以形成價格優勢u品牌優勢三九的優勢所在資料來源：最終用戶調查25 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密企業定位企業定位 - - 我們綜合定位在哪里？我們綜合定位在哪里？連鎖藥業的行業吸引力是勿庸置疑的，但是必須清醒地認識到，三九藥店目前還缺乏零售行業的經驗，目前的企業定位和未來的目標還有很大差距行業吸引力業務優勢高中低高中低投資和大規模擴展選擇性擴

28、展審慎評估減少或停止投資領導地位領導地位盈利來源成長者成長者顯著改善或干脆退出分期退出可保留可保留分期退出取消投資努力提高u隨著國家產業政策的調整，整個連鎖藥業的行業目前的吸引力正急劇上升，但是長期條塊分割的市場進入的壁壘依然很高。對三九的收購擴張的仍然造成很大阻力u相對于行業中原有的商業企業，三九目前的主要優勢在于資金和品牌，但是企業的管理水平、業務經驗和人力資源仍然存在欠缺。26 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密企業戰略企業戰略 - - 我們的策略和執行計劃是什么？我們的策略和執行計劃是什么？三九的戰略必須綜合考慮拓展、管理整合、商品管理、資本運做和人力資源等

29、各個方面u高速全國性拓展 u全面改造門店u統一商品零售管理u市場占有率 : 7 8%u網點數量 : 10000 家連鎖店u銷售額: 人民幣95億u投資回報率: 1316% 回收期 5 7 年u采購和物流:實現集中采購、統一配送,實現 78% 的毛利優勢u資本市場運做:在中期改造完成后,上市融資業務目標業務目標業務策略業務策略u拓展計劃的執行和調整風險管理和應變策略 u標準單店管理模式標準的改造流程u商品的品種組合質量/價格/品牌的管理策略計劃預測體系u集中采購的過渡方案供應商的管理標準u確定全國的配送網絡確定配送中心管理模式u爭取近期最優的還貸條件u指定系統過渡方案分步實施計劃執行計劃執行計劃

30、u集中采購u區域試點,全國配送u強化資金優勢u集成信息技術管理27 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密 總體業務目標總體業務目標/ /策略的風險策略的風險我們認為以上的業務目標是非常激進的，項目的總體風險較高u收購的藥店數量達到預期規模，但是收購質量沒有保證，難以達到預期的 8% 的市場占有率，營運發生虧損u收購的藥店數量達到規模，但營運管理(特別是集中采購和區域配送方面)不能達到要求，達不到預期的規模效應，導致營運虧損u前期收購的藥店即發生營運虧損，導致加盟計劃不能順利完成，收購藥店數量遠遠低于預期的數量，不能達到預期的市場占有率，導致營運虧損u合資并購的方式導致

31、管理復雜度大大高于預期，導致營運效率下降，資產流失，最終導致營運虧損u外部市場環境發生變化, 毛利空間變小, 導致營運虧損因此項目的成功依賴于高水平的管理機密機密3 3業務模式和規劃的討論業務模式和規劃的討論29 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密內容提要內容提要u藥店發展規模的討論u業務發展的戰略安排u采購和物流計劃的戰略安排u并購模式的討論u各種連鎖店的管理模式u直營和加盟店的改造策略30 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密藥店拓展規模的討論藥店拓展規模的討論連鎖業的經驗表明，以自建店為主的擴展方式，在門店數量超過 500 家時管理的

32、難度顯著提高，進入第一波的擴張瓶頸期；門店數量超過 1000 家時管理難度再次顯著提高，進入第二波瓶頸期。并購方式擴張的管理難度帶有很大的跳躍性，但基本也符合上述規律區域內整合區域內整合跨區域整合跨區域整合跨跨國國整合整合聯華聯華97聯華聯華98聯華聯華99聯華聯華00資料來源：中國連鎖業協會31 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密藥店拓展規模的討論藥店拓展規模的討論 ( (續續) )連鎖業擴張在資本運做的同時，管理改造必須隨后跟進。從戰略角度來說，管理改造的所需要的努力和時間可以通過借鑒成功企業的經驗而降低，但仍需要相對于資本運做長得多的時間跨度資料來源：NACD

33、S，中國連鎖業協會u與一般發展速度相比，三九提出的發展要求是遠遠高于業內普遍水平的u三九需要明確投資行為和管理行為的不同特質。高速的拓展對管理改造帶來的壓力必須被充分的重視，需要采用合理的策略降低后期整合改造的壓力，比如集中部分區域或中心城市先行等等策略，避免資源過于分散32 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密藥店拓展規模和數量藥店拓展規模和數量高速型發展的模型 (直營店為核心，大量的加盟店, 預計達到 810% 的市場份額)u三九連鎖藥店的營業目標是在2005年前后達到整合藥品零售行業的 8% 10% 的市場份額u發展的前期 (03年之前) 以拓展直營店為主，04

34、、05 年以加盟店為主的方式拓展業務u采用跨越第一個管理瓶頸期，直接進入第二管理瓶頸期，并在第二年末即進入第三管理瓶頸時期u基本覆蓋所有的一、二級城市和120 150 個左右的三級城市33 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密按照業務發展的規劃，基本上以 2003 年以前劃分為拓展前期、2003 2005 年為拓展中期，2005 年以后進入后期階段業務發展的高層戰略安排業務發展的高層戰略安排200120022003200420052006 在2 個區域內建立2 個RDC 試點分三年基本建立全國的其他3 個RDC建立全國的 RDC 體系為第三方藥品配送(?)并購拓展 6

35、60 2000 3800 6300 9500 數量建立以拓展為主要管理重點兼顧營運的組織結構強化營運、兼顧拓展的組織結構以營運為主的組織結構物流 組織結購 現金流量 采購 大宗貨品集中采購，小額貨品執行地區采購，但實行集中管理逐步提供集中采購的比例全國集中采購風險期：完全融資經營，經營活動的現金流入逐步增長成長期：經營活動的現金流量高速增長，在還貸的基礎上存量資金有所增加穩定期：現金流量趨于穩定，基本沒有負債經營34 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密u兼顧收購與改造的速度，實施分步驟 (短期、中期、長期)的采購策略u以整合分銷商并盡量向廠家采購為主要手段u采取集中

36、管理采購，并具備區域執行采購的能力u充分滿足商品管理的要求與計劃u考慮IT系統的分步驟實施u高速全國性同時拓展u逐步集中采購規模以降低成本u藥店提供品種齊全的產品， mixu采用單店與連鎖最佳管理模式三九采購三九采購/ /物流策略需要完全支持業務及拓展策略物流策略需要完全支持業務及拓展策略業務業務/ /商品管理策略商品管理策略采購策略采購策略物流策略物流策略u兼顧收購與改造的速度，實施分步驟 (短期、中期、長期)倉儲運輸策略u倉儲網絡設計考慮集中采購的速度與供應商的整和情況u平衡送貨時間與運輸成本的關系u考慮產品流量、分類、處理要求u考慮IT系統的分步驟實施35 2001 Pricewater

37、houseCoopers機密機密目前由于競爭壓力和拓展速度的要求，三九采取的主要是合資并購拓展的方式，但是就并購的一般原則來看，這種方式對后期的門店改造和管理帶來潛在的風險并購模式的討論并購模式的討論區域營運管理部門區域營運管理部門控股的地區醫藥公司控股的地區醫藥公司門店門店門店門店門店門店門店門店控股的地區醫藥公司控股的地區醫藥公司區域營運管理部門區域營運管理部門門店門店門店門店門店門店門店門店目前的管理結構u目前拓展中存在的問題是，采用合資并購擴張，存在一大批中間層次的控股企業，這些企業均為獨立法人機構，而且當地的小股東的利益與整個三九連鎖藥店的利益并不總是一致的，因此在對門店的統一管理和

38、規劃中會帶來較多的干擾，而且這種利益沖突是結構性的、產權關系層面的，很難用管理模式來回避。連鎖經營需要的管理結構36 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密近期內產權關系層面的問題很難從管理層面上徹底解決，應對其可能產生的管理成本有充分的準備并購模式的討論并購模式的討論 ( (續續) )u在收購擴張的過程中，如果可能盡量進行全資收購; 盡量選擇有一定規模的合作伙伴，減少區域內合資公司的數量u合資并購的過程中，談判過程中必須堅持獲得收購店的全部管理權。即我方必須派駐總經理和財務總監，對方只能委派副總經理，而且人事權必須掌握在三九方面，除對方委派的副總經理之外所有的員工重新

39、簽訂聘用合同，轉為合同制雇員u在整合改造的初期，有可能統一采購還不能構成成本優勢，可以考慮建立進貨差價補貼基金，降低取消門店采購權過程中的阻力u在條件成熟的地區(例如廣東)可以考慮在談判合資擴張的同時，申請辦理自建店，進早建立自建店發展的經驗，降低對合資并購的依賴性u在長期策略上，待企業尋求上市的時機成熟以后，應尋求以股權置換的方式，全資控制大部分營業網點，進行管理結構的二次調整，取消中間層次，實現真正的管理直接到門店37 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密各種連鎖店的角色和職責各種連鎖店的角色和職責全資直營店 統一采購統一采購，但需要剝離合資公司的采購權，由總部或

40、地區商品管理部門直接管理藥品等核心商品統一采購，外圍商品可自行采購合資直營店加盟店采 購財務結算IT 系統門店改造全部收入上繳收支完全兩線分開應透過合資醫藥公司全部上繳,分紅由總部返現金,但操作有難度訂貨款，加盟費和管理費按時收繳。營業額完全自行處理總部直接出資由總部合資資金支付從加盟費中支取或采用租賃方式提供加盟店使用總部直接出資由總部合資資金支付從加盟費中支取38 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密相對而言，全資直營店的管理模式簡單明了，不存在中間的法人機構，不存在配送收入和零售收入的區別，容易真正實現以門店為核心的、重點突出的管理模式，管理難度和風險都比較小全

41、資直營店的管理模式全資直營店的管理模式直營店DC采購部門財務部門營業收入帳號營業支出帳號指定聯網銀行商品管理部門商品管理訂貨存貨檢查補貨財務監督人事部門人事行政管理營業收入備用金訂貨ASNASN供應商訂貨補貨39 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密合資直營店管理模式中的關鍵是處理好合資醫藥公司的地位和作用，將商品管理和物流訂貨功能從合資醫藥公司剝離出去，并且通過內部財務應收應付體系保證現金流入總部，真正做到以直營店為核心的管理結構，而不是以合資醫藥公司為核心的管理結構合資直營店的管理模式合資直營店的管理模式直營店DC采購部門財務部門合資醫藥公司營業收入帳號合資醫藥公

42、司營業支出帳號直營店總部營業收入帳號指定聯網銀行合資公司管理層合資醫藥公司商品管理部門人事行政管理財務監督ASNASN補貨財務監督營業收入訂貨款+營業收入(?)備用金商品管理訂貨存貨檢查訂貨供應商訂貨補貨40 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密加盟店的管理要點在于訂貨監管機制，必須保證加盟店的采購是集中的。實現真正的訂貨監管僅僅依靠電腦系統是不夠的，應當設立專門的監管機構專門負責加盟店的管理模式加盟店的管理模式加盟店DC采購部門財務部門營業收入帳號指定聯網銀行商品管理部門補貨財務監督加盟店管理部門訂貨監管訂貨款管理費加盟費存貨檢查訂貨商品管理訂貨ASN供應商補貨AS

43、N訂貨41 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密做為長期的考慮，在物流體系建立之后, 可以考慮對第三方藥店開展配送業務為第三方配送的管理模式為第三方配送的管理模式第三方藥店DC采購部門財務部門營業收入帳號指定聯網銀行ASN補貨財務監督訂貨款商品管理部門存貨檢查訂貨訂貨ASN供應商補貨訂貨42 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密門店改造VI 設計集中配送采購權轉移財務整合獲得新證照簽約確認并購在前期投資行為完成之后，后期的改造應從財務開始，經過業務流程、組織結構、人力資源、商品管理、IT 系統直至門店形象等諸多步驟一一完成對合資并購直營店的改

44、造戰略對合資并購直營店的改造戰略并購談判店長、員工培訓，重新上崗GM/FC 到位，組織結構調整系統集成調試商品管理計劃實施往來帳目和庫存內部審計43 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密 實施采購監管門店改造VI 設計集中配送采購權轉移簽約加盟證照審查業績評估加盟店的改造過程的關鍵在于統一采購能否得到保障，因此需要從簽約加盟開始即進行采購監管，確保加盟店集中采購對加盟店的改造戰略對加盟店的改造戰略受理申請店長、員工培訓加入采購監管體系系統集成調試商品管理計劃實施44 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密目前業內的加盟店存在兩種模式：松散型和緊

45、密型。其主要差別在于是否直接介入門店的日常經營管理連鎖加盟藥店的管理連鎖加盟藥店的管理三九連鎖品牌管理模式培訓商品管理采購物流配送加盟店資金證照房產人員日常經營三九連鎖品牌管理模式培訓商品管理采購物流配送加盟店資金證照房產人員日常經營u加盟方參與管理u對采購實行外部監管u拓展速度快，容易吸引加盟者u人力資源壓力小u管理風險較大u加盟方成為投資行為，由三九管理門店u對采購實行內部直接控制u拓展速度慢，不易吸引加盟者u人力資源壓力大u管理風險較小45 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密根據統計，加盟店和和總部的主要矛盾主要存在于 (1) 保障支持 (2) 商品價格 (3

46、) 采購等權力的控制連鎖加盟藥店的管理連鎖加盟藥店的管理( (續續) )u加盟合作成功的關鍵在于加盟方能否通過與總部的合作獲利。因此從策略上說對加盟店和直營店的供貨價格不應有區別，以避免自身的競爭u除了嚴格采購監管之外，商品管理必須提供完善的品類管理，使得加盟店不需要進行自行采購，消除因為總部不能供貨又禁止自行采購帶來的矛盾u總部必須通過直營店的經營盡快獲得連鎖藥店經營的成功經驗，能夠提供足夠的培訓和督導資料來源：中國連鎖業協會 00 年市場調查總部對門店的抱怨門店對總部的抱怨機密機密4 4財務模型和風險分析財務模型和風險分析47 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密

47、財務模型的框架財務模型的框架目標：市場份額、凈資產規模投資預測成本預測指標：凈現金流量、投資回報率u敏感性分析u單店模擬分析u現金流量角度：現金流入和流出分析u經營成果角度：收入和成本構成分析u投資和融資分析u戰略選擇u市場預測u拓展現狀分析u經營現狀分析收入預測融資預測輸入輸出48 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密財務模型的預測和戰略財務模型的預測和戰略在市場份額和凈資產規模的目標命題下，財務模型探討的內容有兩方面：一是該計劃的抗風險能力，即預測的不確定因素對經營成果、現金流量和投資回報率的影響；二是戰略的優勢組合戰略直營店和加盟店的單店銷售規模的定位戰略直營店

48、和加盟店的風險衡量以及直營店的最小店量預測藥品消費市場容量、藥品價格政策的發展趨勢戰略內部轉移價格、以及加盟店收費計劃預測零售藥店的市場份額、藥店數量的發展趨勢預測連鎖藥店的市場份額、藥店數量的發展趨勢戰略直營店和加盟店的單店改造模式和物流整合模式戰略內部轉移價格和期權補償計劃預測扣除物流成本后的成本優勢：集中采購的價格降幅戰略直營店和加盟店的管理模式(比如：財務管理)預測直營店的人員配置、經營面積、人工、租金和經營費用預測總部的管理人員配置、系統配置計劃、培訓計劃和市場推廣計劃戰略直營店的資本結構和出資方式預測利率和還款條款*與成本有關*與成本有關*與融資有關*與融資有關49 2001 Pr

49、icewaterhouseCoopers機密機密財務模型的關鍵指標財務模型的關鍵指標財務模型顯示：根據相對中立的預測和戰略組合，投資計劃有望在市場占有率、投資回報、融資風險等方面符合投資方的綜合要求2001年2002年2003年2004年2005年門店數量11002600440070009900門店銷售額9. 7億21. 4 億37. 5 億63. 3億94. 9 億市場占有率1. 9%3. 3%4. 6%6. 3%7. 7%投資回報率14% ，投資回報期約6年收入(包括營業收入和其他業務收入)9. 4億18. 7億28. 6億39. 9億50. 6億毛利率21%28%31%33%32%凈利潤

50、率-4%2%3%6%6%融資額2. 7億1. 6億3. 0億002005年后：非籌資現金流量趨于平穩2003年至2004年：非籌資現金流量高速增長2001年至2002年：融資經營，非籌資性現金流量為負值，凈現金流量平滑增長50 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密財務模型的討論：直營和加盟？財務模型的討論：直營和加盟？如果不考慮可能存在的風險損失，無論是經營利潤還是現金流量，加盟店無疑要優于直營店。因此，關于直營店的最小量的探討，應當是商業角度而不是財務層面的(財務角度：最小量為零)u如果不考慮分攤給直營店和加盟店的總部開支和物流成本(對兩類連鎖店的分攤率幾乎相等)，

51、直營店的凈利潤率為9%，而加盟店的配送差價和管理費收入至少為11%。因此，在經營利潤上，加盟店具備絕對的優勢。u僅就2005年而言，加盟店的單店非籌資性現金流量(人民幣6萬元)即是直營店單店(人民幣3萬元)的1倍，而這一差異在2005年前有增無減。因此，在現金流量上，直營店對加盟店也難以等量齊觀。u當直營店量達到2,000家以上(2002年)，即在中心城市的店量達到100家以上時，應當有條件發展加盟店。2001年2002年2003年2004年2005年直營店店量比重91%76%63%48%38%加盟店店量比重9%24%37%52%62%直營店市場份額1. 8%2. 7%3. 2%3. 4%3.

52、 4%加盟店市場份額0. 1%0. 6%1. 4%2. 9%4. 3%51 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密財務模型的討論：數量和質量？財務模型的討論：數量和質量？完成市場占有率的目標命題不外乎店量和單店銷售規模的多項組合。面對地方壁壘和同業競爭帶給拓展工作的種種壓力，以上數量和質量的討論并不能簡化成魚與熊掌，而必須有所側重戰略選擇2005年單店銷售規模2005年藥店數量基本目標人民幣97萬元9, 800面對拓展難度，保量減質(數量傾斜型)人民幣83萬元9, 800面對拓展難度，保質減量(質量傾斜型)人民幣97萬元6, 500戰略選擇2005年市場份額2005年營

53、業收入融資額20012005年投資回報率20032005年投資回報率基本目標8%人民幣50. 6億元 人民幣7. 29億元14%23%數量傾斜型7%人民幣43. 2億元注I1%6%質量傾斜型5%人民幣33. 5億元 人民幣5. 89億元10%17%注I：2004年末之前的融資總額為人民幣9.68億元，而如果要在2005年還清所有本息，將存在人民幣1.28億元的資金缺口，需要通過與銀行和深圳租賃公司協調解決。52 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密財務模型的討論：數量和質量？財務模型的討論：數量和質量？( (續續) )無論是原則的戰略定位還是實際的拓展運作，重點都應當

54、落在直營店和加盟店的質量即銷售規模上。單純地追求速度和規模，不僅增加了管理的風險，更有悖于投資的需要u勿庸置疑，無論從投資回報、整合難度、融資風險還是管理風險角度，單店銷售規模應當定位較高(比如：高于人民幣97萬元)。但鑒于全國零售藥店的單店銷售規模目前僅達到人民幣34萬元，定位過高勢必加大拓展的難度，至少在拓展近期是不現實的。u考慮到投資回報明顯過低，應不必要對數量傾斜型在戰略選擇上做過多的討論。u相比數量傾斜型，質量傾斜型的優勢不言而喻：可接受的投資回報率、相對最小的管理風險和融資風險。而其劣勢主要在于市場份額不能滿足三九集團的戰略需要。在壓縮的店量規模下，單店銷售額達到人民幣106萬元，

55、可以實現14%的投資回報率，與此同時市場份額上升到6%；而單店銷售規模只有達到人民幣150萬元，才有望爭取8%的市場份額。53 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密財務模型的討論：總部和單店？財務模型的討論：總部和單店？合資直營店的構想，帶來的不僅是管理風險，還包括財務風險。全資直營店的模式下，總部和單店之間分配經營利潤只是合理避稅的需要；而在合資直營店的模式下這卻轉化為利益均衡的問題。由于中小股東的介入，總部和單店在經營利潤的分配和凈現金流量的支配兩方面，存在著矛盾經營利潤u經營利潤的分配是一個在財務層面可以解決的問題。u我們提出內部轉移價格的概念，即無論實際采購進

56、價高低，對所有的直營店和加盟店采用統一的內部配送價。該價格的基礎是保證中小股東至少能獲得穩定的、略高于合資前的投資收益。u考慮到中小股東對合資后的期望收益可能更高，我們提出期權補償的概念，即根據公司整體的盈利水平給予其主要人員一定的期權。雙贏的目標是：一方面有利于提升中小股東對三九的忠誠度，一方面滿足中小股東的獲利要求。現金流量u現金流量的支配是一個必需在管理層面解決的問題。u對于合資直營店而言，作為可以獲得至少51%分紅的投資主體而言，我們能否象對待全資直營店那樣，全權掌握現金的收入和支出帳戶，能否獲得中小股東分紅額以外的所有現金流入。更實際地說，中小股東是否認同完全放棄資金支配權的做法。u

57、留給財務模型的影響是：融資額和財務成本。54 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密財務模型的討論：總部和單店？財務模型的討論：總部和單店？( (續續1)1)經營利潤：單店模式 .2001年2002年2003年2004年2005年由內部配送價調整的毛利率28%28%28%28%28%凈利潤率9%9%9%9%9%中小股東分紅額比率(注II)4. 5%4. 5%4. 5%4. 5%4. 5%期權補償額(人民幣萬元)(注I)02301, 4903, 9004, 525相當于直營店銷售收入的%0. 0%0. 2%0. 6%1. 1%1. 1%注I： 按每家合資擁有門店數量50的水平測算，2001年至2005年每家合資公司的中小股東可獲得的年度 期權補償額為人民幣33萬元，相當于分紅獲利的15%。注II：目前零售藥店的普遍凈利潤率為3%左右，因此合資后中小股東有望獲得1.6倍的回報。55 2001 PricewaterhouseCoopers機密機密財務模型的討論：總部和單店？財務模型的討論：總部和單店？( (續續2)2)現金流量：單店模式 .2001年2002年2003年2004年2005年直營店的非籌資性現金流入(出)16, 5399, 48411, 39112, 97113, 289模式一：總部支配直營店現金流量的