1、第26卷第11期2004年11月外國經(jīng)濟(jì)與管理中圖分類號(hào):F06311文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):100124950(2004)21120044205王凌云,劉洪(南京大學(xué)商學(xué)院,)摘要:,在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下應(yīng)實(shí)施不同的薪酬戰(zhàn)略。首先然后對(duì)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行了分類;最后探討了薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)關(guān);薪酬戰(zhàn)略;匹配較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰(zhàn)略研究的是GomezMejia(1987),他認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論,即薪酬戰(zhàn)略要根據(jù)環(huán)境的變化,尤其是企業(yè)戰(zhàn)略的變化來進(jìn)行變化。此后,眾多的學(xué)者開始對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配問題進(jìn)行了研究。Milkovich(1988)認(rèn)為,企業(yè)不斷調(diào)整薪酬戰(zhàn)略,使其

2、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng),從而獲得高水平的組織績(jī)效。Edilberto(1996)認(rèn)為,企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來設(shè)計(jì)薪酬制度。Andrew(2001)認(rèn)為,隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,以及企業(yè)重組、購并的不斷發(fā)生,薪酬戰(zhàn)略必須能夠適應(yīng)環(huán)境的變化。Joseph(2002)簡(jiǎn)要地分析了低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略特征。然而,盡管這些學(xué)者已經(jīng)提出了薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略匹配的設(shè)想,并意識(shí)到了匹配的意義,但關(guān)于兩者之間如何匹配的研究還不多見。本文試圖通過對(duì)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行分類,來探討在不同經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)實(shí)施什么樣的薪酬戰(zhàn)略。一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而作出

3、的總體性、長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃,旨在確立企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍,以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配置方案,具體包括企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成長(zhǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略,根據(jù)其發(fā)展方式可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略;根據(jù)其進(jìn)入業(yè)務(wù)的模式,可分為相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)和對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略,從其競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容來看,可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略;從其競(jìng)爭(zhēng)方式來看,可分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。由于從競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容的角度來分析薪酬戰(zhàn)略,前人已有研究(Joseph,2002),因此本文主要從企業(yè)的發(fā)展方式、進(jìn)入模式和競(jìng)爭(zhēng)方式的角度來探討并根據(jù)這三個(gè)方面的特征來界定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型。11發(fā)

4、展方式的選擇:內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過自有資金的積累,自己從事產(chǎn)品和市場(chǎng)開發(fā)而獲得發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)的核心專長(zhǎng)由自己掌握,與企業(yè)文化基本一致,企業(yè)人員易于管理,其缺點(diǎn)是存在資源獲取瓶頸,成長(zhǎng)速度較慢。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是可以節(jié)約交易成本,實(shí)現(xiàn)資源共享并獲得協(xié)同效應(yīng),從而無須經(jīng)過漫長(zhǎng)的原始積累,就能實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng);其缺點(diǎn)是被購收稿日期:2004209210作者簡(jiǎn)介:王凌云(1976-),女,南京大學(xué)商學(xué)院博士研究生;劉洪(1962-),男,南京大學(xué)商學(xué)院教授,博士研究生導(dǎo)師;張龍(1978-)

5、,男,南京大學(xué)商學(xué)院博士研究生。44并或聯(lián)盟方與本企業(yè)在文化、能力等方面存在差異,難以在管理、業(yè)務(wù)及人力資源等方面得到很好的整合。2.進(jìn)入業(yè)務(wù)模式的選擇:相關(guān)多元化戰(zhàn)略與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。美國最早研究多元化的學(xué)者(Gort,1962)認(rèn)為,多元化是指企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)異質(zhì)性的增加,這里的市場(chǎng)異質(zhì)性不是同種產(chǎn)品的細(xì)微差別,而是跨產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營行為。因此,多元化可以被定義為企業(yè)跨越一個(gè)以上產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行經(jīng)營或拓展的行為。Rumelt(1974)利用相關(guān)性來衡量公司的產(chǎn)品組合、技術(shù)和市場(chǎng)的相似程度。他根據(jù)經(jīng)營活動(dòng)的相關(guān)性把公司分為四類:(1)單一業(yè)務(wù)公司,是指95%以上的年收入來自單一活動(dòng)或行

6、業(yè)的公司;(主導(dǎo)業(yè)務(wù)公司,是指70%95%的年收入來自于一種活動(dòng)或行業(yè)業(yè)務(wù)的公司;(3)相關(guān)業(yè)務(wù)公司,總收入的比例低于70%,同時(shí)與其他業(yè)務(wù)或活動(dòng)相關(guān)的公司;4)總收入的比例低于70%,根據(jù)Rumelt對(duì)相關(guān)性的界定,和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。前者的業(yè)務(wù)在技術(shù)、,;后者的業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)方面關(guān)聯(lián)程度很低,。31(1999)認(rèn)為,進(jìn)攻型戰(zhàn)略是積極、主動(dòng)、及時(shí)地。實(shí)施進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)通常向客戶提供個(gè)性化、差異化的產(chǎn)品,而且還大膽地進(jìn)入多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,以謀求機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。同時(shí),防御型戰(zhàn)略是為防御其他企業(yè)奪取自己的市場(chǎng)份額而采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。實(shí)施防御型戰(zhàn)略的企業(yè)通常以同樣或者類似的產(chǎn)品服務(wù)于用戶,并且繼續(xù)將

7、重點(diǎn)放在相同或者類似的目標(biāo)上,以提高經(jīng)營績(jī)效。由此可見,企業(yè)的發(fā)展方式、進(jìn)入模式和競(jìng)爭(zhēng)方式存在不同的特征。本文根據(jù)企業(yè)的進(jìn)取性將其分為激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略(aggressivestrategy)和謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略(prudentialstrategy)。激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略是敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略,偏好外部成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)性較小,強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻;而謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略是風(fēng)險(xiǎn)傾向性較低的戰(zhàn)略,偏好內(nèi)部成長(zhǎng),業(yè)務(wù)相關(guān)性較大,注重防御。上述分析結(jié)果如表1所示。表1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型發(fā)展方式進(jìn)入模式競(jìng)爭(zhēng)方式資料來源:根據(jù)相關(guān)資料整理而成。二、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的類型薪酬戰(zhàn)略是管理者在一定情況下可以選擇的全部(薪酬)支付方式,

8、這些支付方式對(duì)組織績(jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響,具體包括:(1)薪酬決定標(biāo)準(zhǔn);(2)薪酬支付結(jié)構(gòu);(3)薪酬制度管理(GomezMejia,1988)。本文通過分析上述三方面的內(nèi)涵來界定薪酬戰(zhàn)略的類型。1.薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬,這取決于有關(guān)依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認(rèn)為崗位分析能夠科學(xué)地衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的價(jià)值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動(dòng)和變化的,企業(yè)無法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量現(xiàn)在的崗位

9、對(duì)公司的貢獻(xiàn)。此外,同一崗位,工作人員不同,其績(jī)效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵(lì)的公正性。技能薪酬觀認(rèn)為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力,而不是對(duì)企業(yè)的實(shí)際貢獻(xiàn)來決定員工的薪酬,這容易導(dǎo)致員工薪酬與公司績(jī)效相脫節(jié),不利于公司的持續(xù)發(fā)展。(2)基于績(jī)效或資歷。許多學(xué)者認(rèn)為,應(yīng)該依據(jù)組織目標(biāo)和公司衡量績(jī)效的能力來決定是根據(jù)績(jī)效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實(shí)能夠精確地衡量績(jī)效,并且相應(yīng)地支付薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破

10、壞性(Kerr,1988)。根據(jù)資歷支付薪酬的一個(gè)假設(shè)前提就是:員工的資歷越豐富,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力就越大。同時(shí),員工的資歷比較直觀,容易確定,實(shí)施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績(jī)效來決定員工薪酬,但由于無法客觀衡量績(jī)謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)相關(guān)多元化防御型激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略外部成長(zhǎng)非相關(guān)多元化進(jìn)攻型45效,最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬。(3)基于個(gè)人績(jī)效或團(tuán)隊(duì)績(jī)效。這個(gè)問題涉及上面提到的績(jī)效問題。學(xué)術(shù)界一直認(rèn)為,把個(gè)人績(jī)效作為決定個(gè)人薪酬的依據(jù)具有很大的激勵(lì)性(Carroll,1987)。但是,由于管理者難以精確地衡量個(gè)人績(jī)效,經(jīng)常導(dǎo)致績(jī)效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強(qiáng)相關(guān)性,那么

11、薪酬制度就無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬的前提,一是公司目標(biāo)或工作本身要求員工之間的合作,二是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)難以精確衡量(Alchian和Demsetz,1972)。采用團(tuán)隊(duì)績(jī)效可以避免衡量個(gè)人績(jī)效這個(gè)難題,但容易導(dǎo)致個(gè)人機(jī)會(huì)主義行為的產(chǎn)生。Lawler(1983)認(rèn)為,型薪酬制度,個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人績(jī)效來發(fā)放,(4)基于公司績(jī)效或部門績(jī)效。,但容易導(dǎo)致部門間喪失協(xié)作精神,標(biāo)準(zhǔn),挫傷員工的工作積極性。(5)定性或定量測(cè)度績(jī)效,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,但這也取決于定量數(shù)據(jù)的可獲得性、精確性及。,數(shù)據(jù)容易獲得,企業(yè)傾向于采用定量績(jī)效;反之,(6)一般而言,公司的基本薪酬高于市

12、場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個(gè)層次較高的團(tuán)體。然而,要使基本薪酬居于市場(chǎng)領(lǐng)先地位的一個(gè)前提就是考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況,即企業(yè)是否能夠在不影響其現(xiàn)金流的情況下,持續(xù)向員工支付很高的基本薪酬。其實(shí),基本薪酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的公司也可以具有很強(qiáng)的激勵(lì)性。例如,新成立的高技術(shù)公司可能在剛開業(yè)時(shí)支付低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵(lì)薪酬而成為百萬富翁。2.薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長(zhǎng)期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重。選擇什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)這也取決于每一種結(jié)構(gòu)的特征和具體的企

13、業(yè)狀況。(1)固定薪酬和變動(dòng)薪酬。固定薪酬比例高,意味著風(fēng)險(xiǎn)低,但預(yù)期總收入也低;而變動(dòng)薪酬比例高則意味著風(fēng)險(xiǎn)高,但預(yù)期總收入也高。一般而言,對(duì)于偏好風(fēng)險(xiǎn)的員工,低固定薪酬、高變動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用大;對(duì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的員工,高固定薪酬、低變動(dòng)薪酬的激勵(lì)作用大。Marcia和Robert(2000)認(rèn)為,是否采取高變動(dòng)薪酬,除了要考慮員工特征外,還要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素,企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、支付能力較強(qiáng)時(shí),應(yīng)該支付高比例的固定薪酬。(2)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)。許多有關(guān)高管薪酬的研究在這個(gè)方面存在沖突。一些觀點(diǎn)贊同向經(jīng)理提供短期激勵(lì),使他們關(guān)注組織的短期績(jī)效,盡管這些績(jī)效和公司的長(zhǎng)期目標(biāo)可能不一致

14、(Lawler,1983)。同時(shí),完全關(guān)注公司的長(zhǎng)期目標(biāo),就意味著放棄短期薪酬所能夠產(chǎn)生的激勵(lì),而這些激勵(lì)往往有助于使經(jīng)理的行為和公司目標(biāo)一致。傾向于給予經(jīng)理短期激勵(lì)的原因是短期績(jī)效容易衡量,且相關(guān)信息容易獲得;長(zhǎng)期績(jī)效很難衡量,而且經(jīng)理一般不大愿意接受長(zhǎng)期目標(biāo),因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大導(dǎo)致結(jié)果不確定。不過,具有企業(yè)家精神的管理者,往往愿意接受長(zhǎng)期激勵(lì),因?yàn)檫@使得他們和企業(yè)成為命運(yùn)共同體,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)其的信任,使其在經(jīng)營企業(yè)的過程中具有更大的權(quán)力空間。(3)非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬。Lawler(1983)和約翰E1特魯普曼(2002)等認(rèn)為,公司要獲取更有競(jìng)爭(zhēng)力的地位應(yīng)該重視非經(jīng)濟(jì)薪酬,如成就、認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)

15、、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等,以滿足員工的精神需要。但是,就需求層次而言,員工只有在對(duì)經(jīng)濟(jì)薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上,才會(huì)重視非經(jīng)濟(jì)薪酬。3.薪酬制度管理。薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn),包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的管理機(jī)制,也取決于每一種機(jī)制的特征和具體的企業(yè)狀況。(1)集權(quán)管理與分權(quán)管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權(quán)與分權(quán)管理的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。一般而言,部門獨(dú)立性小的公司,其薪酬制度傾向于由總部統(tǒng)一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管

16、人員的意志。高參與度意味著員工46可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。前者導(dǎo)致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而后者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。(3)內(nèi)部公平與外部公平。薪酬制度的重點(diǎn)究竟是內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門的自治程度。如果各個(gè)部門傾向于自治,那么部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內(nèi)部公平,外部公平則成為主要的關(guān)注點(diǎn)。而對(duì)于部門之間依賴性很強(qiáng)的公司,恰好相反。(4)窄帶薪酬與寬帶薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級(jí)多,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,無法滿足非管理員工的需求。檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、)快速提升的機(jī)會(huì),有助于提高員工

17、滿意度,(5)公開或秘密支付。Lawler(1983)認(rèn)為,;而公開支付則能增加企業(yè)管理的透明度,而且還可以迫使管理者有非優(yōu)秀員工不合作和相互攀比等問題,從認(rèn)為,重視共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、長(zhǎng)期目標(biāo)導(dǎo)向的企業(yè)比較適合公開支付方式。(6)。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預(yù)測(cè)未來的薪酬?duì)顩r,有助。偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)容易進(jìn)行調(diào)整,具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發(fā)揮作用,員工對(duì)其未來的薪酬?duì)顩r無法預(yù)測(cè),不利于穩(wěn)定人心。Hambrick和Snow(1987)認(rèn)為,薪酬制度應(yīng)該兼具剛性和彈性兩種特征。由此可以看出,薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、支付結(jié)構(gòu)和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根據(jù)

18、其彈性程度將其界定為機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略(mechaniccompensationstrategy)和有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略(organiccompensationstrategy)。機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略是彈性較差的薪酬戰(zhàn)略,在薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于崗位、資歷、公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn);在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于固定薪酬、短期激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)激勵(lì);在薪酬制度的管理方式上傾向于集權(quán)、低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略是彈性較好的薪酬戰(zhàn)略,它在薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向于技能、績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效和定量指標(biāo),基本薪酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn),在薪酬的支付結(jié)構(gòu)上傾向于變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)和非經(jīng)

19、濟(jì)激勵(lì),在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、偏彈性。三、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配如前所述,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹(jǐn)慎型和激進(jìn)型兩種類型,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機(jī)械式和有機(jī)式兩種類型,那么在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢?下面將通過對(duì)企業(yè)不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略的特征進(jìn)行更深入的分析,并結(jié)合上文不同類型的薪酬戰(zhàn)略的具體特征來探討它們之間的匹配機(jī)制和匹配模式。1.謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定,謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長(zhǎng),多元化戰(zhàn)略傾向于相關(guān)式,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略傾向于防御式。首先,采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)公司基本上在總部的領(lǐng)導(dǎo)

20、下發(fā)展,部門的獨(dú)立性相對(duì)較弱;(2)新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在一定的聯(lián)系;(3)注重團(tuán)隊(duì)合作。由此可以看出,這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效,因此薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo)。此外,由于總部的作用大,部門間關(guān)聯(lián)度高,因此實(shí)行比較一致的薪酬制度,從而導(dǎo)致薪酬制度的管理方式側(cè)重于內(nèi)部公平和集權(quán)。其次,實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)部門之間互相依賴,其績(jī)效難以區(qū)分;(2)重視協(xié)同。因此,其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)多采用公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo);在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和集權(quán)。最后,采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進(jìn)入成熟期,而進(jìn)入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征:(1)工作崗位比

21、較明確,變動(dòng)性不大;(2)有較多的現(xiàn)金流;(3)企業(yè)的發(fā)展空間有限;(4)不敢承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn),希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。由此可以看出,其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法;現(xiàn)金流較多,適合采取高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限,高變動(dòng)薪酬和長(zhǎng)期薪酬很難具有高激勵(lì)性,因此在薪酬結(jié)構(gòu)上適合高比例的固定薪酬和短期激勵(lì)。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟(jì)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)更為直觀,這有助于降低員工的流動(dòng)率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度,強(qiáng)調(diào)集權(quán),員工參與度低,重視內(nèi)部公平,較少調(diào)整薪酬制度,有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。47由此可見,實(shí)施謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于采用崗位、資歷、公

22、司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和定性指標(biāo),基本薪酬高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn);薪酬結(jié)構(gòu)方面傾向于固定薪酬、短期激勵(lì)和經(jīng)濟(jì)激勵(lì);薪酬制度的管理傾向于集權(quán)、低參與度、內(nèi)部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說,實(shí)行謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略。2.激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定,激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長(zhǎng)戰(zhàn)略傾向于外部成長(zhǎng),多元化戰(zhàn)略傾向于非相關(guān)性,競(jìng)爭(zhēng)方式傾向于進(jìn)攻式。首先,外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)文化差異大,員工難以管理;(2)業(yè)務(wù)之間關(guān)系不密切,部門績(jī)效較易衡量;(3)員工自我意識(shí)較強(qiáng)。由此可以看出,其薪酬決定以部門績(jī)效、;在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要重視員工的非經(jīng)

23、濟(jì)激勵(lì);、酬制度偏彈性。其次,、關(guān)系不很密切,各業(yè)務(wù)的績(jī)效較易衡量;(2)各部門的自治性較強(qiáng),;(3)各個(gè)部門要有適合自己的薪酬政策。因此,在薪酬制度的管理上傾向于分權(quán)、外部公平、員工高度參與。,:(1)重視員工個(gè)人能力和個(gè)人貢獻(xiàn);(2);(;(4)密切關(guān)注公司績(jī)效;(6)薪酬制度要適、個(gè)人績(jī)效、定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),基本薪酬低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn);、長(zhǎng)期激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)薪酬;在薪酬制度管理上傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、。由此可見,實(shí)施激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、定量指標(biāo),薪酬結(jié)構(gòu)傾向于高變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期激勵(lì)、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì),薪酬制度管理傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性,適合采用有機(jī)式薪酬制度。也就是說,實(shí)行激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略。四、小結(jié)本文通過將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分為謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略和激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略,將企業(yè)薪酬戰(zhàn)略分為機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略和有機(jī)式薪酬戰(zhàn)略,探討了它們之間的匹配機(jī)制和匹配模式,認(rèn)為謹(jǐn)慎型經(jīng)營戰(zhàn)略適用機(jī)械式薪酬戰(zhàn)略,激進(jìn)型經(jīng)營戰(zhàn)略適用