1、1、 潛力的定義首先確定潛力的定義，潛力就是潛在的能力和力量，內在沒有發揮出來的力量或能力，潛力的兩個關鍵詞，一個是能力，一個是內在。每個公司可能對潛力的定義不同，有的視行為模式為潛力，還有一種比較嚴謹的定義，潛力人才培養即為了保障組織的可持續性。介紹十大潛力因子，包括：樂意承擔領導責任；真誠正直；樂于積極培育團隊和下屬，帶過的團隊人才輩出；愿意接受反饋并改變行為；學習動力高；成就成果與績效導向表現突出；符合公司的文化與價值觀；適應力強；觀念化思考能力強，想到全體而不是部分，著眼于未來而非當下，想到跨部門流程而非本位主義，會利用模式和模型整合孤立的事件；在信息不足、情況不明的混沌狀態下依然可以

2、找出關鍵點，逐步推進。（潛力可以通過Raven測量）潛力因子有共同特點：雖然有可以發展的可能性，但多半屬于天生的特質，因此，在員工職業生涯早期多半可以觀察出來。 將這種方法結合過去的目標績效、過去的行為模式績效，形成績效分數，將所有候選人進行排序， 再運用潛力因子評鑒分數排序，兩個變量形成九宮格，從而可以選出績效好（包括目標績效與行為績效）與潛力好的人才。2、 典型誤區：績效和潛力的區別誤區一：高績效等于高潛力。績效和潛力的區別是：績效看的是過去，而潛力看的是將來，是兩種不同的思維導向。誤區二：高潛員工等同于企業未來的明星。實際上，也有一部分高潛員工績效不達標。潛力是否能夠被識別？ 可以被識別

3、，但是這種識別只是基于過往行為慣性的一種預測，需要承擔風險。 潛力是否可以培養？ 潛力是天生的，不可以被培養，但是可以被激發。總體而言，潛力是相對穩定的，但同時也是動態的，一旦被激發出來，也有可能面臨消亡。 也有過曾經高潛的員工， 后來變成非高潛。績效分為短期績效和長期績效， 一般的績效評估、年度考核中的績效為短期績效， 是可 以量化、用SMART原則來制定標準的，而九宮格中所指的績效則是一種長期績效， 其實它 所反映的是通過長期穩定的績效所展現出的一個人所具備的某種能力。我們所說的績效，代表的是過去的積累，是對員工已經具備的能力的一種判斷。潛力包括兩個部分，一是學習敏銳度，二是成熟度。關于學

4、習敏銳度，有兩個核心要素： 能力和態度。能力決定程度，包括：學習掌握新知識、新技能的速度和深度，以及將某一領 域的知識舉一反三地應用到其他領域的遷移能力；態度決定成敗。某個員工可能具備非常好的學習新東西的能力， 但他并未運用到工作中， 因此從公司角度對他進行評估時，其潛力分數應該不會很高。關于成熟度，則需要業務經理們對員工進行簡單的綜合判斷，即：該員工可能需要多長時間的學習和磨練才能符合更高一個級別的崗位要求，是一兩年還是三五年， 或者即刻。所以潛力實際上是對未來的能力的一種預估。eg :喜利得高潛人才定義的能力模型1M11H.M MIU 1 larn opdmdttlc-Wf-0p mJMM

5、 and flnlN# Townpiar.jf. 1*舊有* HwlwrtV gcKII” fMin*jlrtrl *熱，岫.nri fhirt 8 gain ttrriihlp KprfHC4 In MN&vven.ML*d9iip rente m hrtt *k(WI4MCV mhib rejKVt*)iCmMImmhk Htf-lewnting tnsto4ygi xtiA-，Rl*tl； 9 壯/ fc打N4Pti電 即日 喇中 CTMTgibsrlitg *hrt th* #vid (UMTflyn hriw NBMlbHfc I - PwiAdtfbgi m Au*ncng_ Ch

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7、E.匚I2cpMI H 0ft1 t 1 RadHMlAHM pHMHMI rifaiul pwpiaWW1；入3y r 肺J 融SH：槽 .4 4t4f ItlllOZpi -rt 1 ，澗再斤.灶L.htivfi uii in flutn 己 *MlA3M ti h5 口 .ma 0EIJ8%1 rri4* , -Ji必用度*布用由於1 I MJE3di.Nf mndartf_7mS9F. * 季小宣常立鼻內、k . r100% 的人2分50% 的人4分 90%的人1分75%的人步驟四：將步驟二與步驟三的分數合并為九宮格信息結構，請人才委員會根據九宮格做出最后的人才決策。下圖右上角1、2、

8、3三個格子里的就是優先考慮的人選。績效表現高631高潛力人才庫中852低974低中高潛力分數此九宮格可以用于:1、全員盤點;2、高潛人才篩選；3、期末能力矩陣。(2)定義：按層級不同分類定義對不同層級的人運用不同的潛力定義，每個level的上升空間不一樣，所以不能拿統一的標準去衡量所有人。比如按照levell至U level3 , level3至U level5 , level5至U level7 ,以及level7以上來劃分不同的潛能等級。位于九宮格右上角的員工，即便潛力和績效都很高，也不一定會默認就是公司的潛力員工。考慮按照他所在的崗位以及他的職業發展路線，在未來的5年內他是否能有兩個級別

9、以上的提升，即觀察這個人在未來五年內提升兩個級別之后會達到一個什么樣的程度，有沒有可能？如果不能， 便不當是高潛，因為公司如果沒有機會給他，又何必納入到高潛培訓項目中去。(3)方法：三級校準會議三級校準會議有兩種，第一種是按照層級來開展的三級校準，先是部門級，然后是職能級，最后是整個公司的地域級。第二種以評估信度和效度的問題為依托設定：第一級：確保個人數據的準確性，以此來保證對這個人的評估是客觀的；召集所有經理對高績效高潛力的定義區別進行討論澄清，校正每個人對于高績效員工和高潛力員工的標準差異。這個過程中，公司把握住未來人才的需求原則，進行恰當的引導。在達成這個共識的基礎上，為了進一步消弭個人觀點對評估效度的影響，會進行跨團隊甚至跨部門的校準會議，確保對員工的評估是準確客觀的。第二級：確保群體數據的準確性，以此來消除群體差異;確保個體數據的效度前提下，需要看信度。不同地域不同職能所帶來的文化差異對于人才評估結果都會產生一定的影響。如亞洲區和美洲區的評分基準不同，生產和銷售員工也不同。為了消除這種因文化差異造成的影響，需要為不同區域不同職能的人設定不一樣的標準線，以此來保證高潛人才識