1、第十章 行為規律與激勵【本章導讀】本章主要介紹人的行為規律，需求、動機與行為的關系，在此基礎上，介紹各種典型的激勵理論及其在管理實踐中的應用。 被譽為人事管理之父的羅伯特歐文曾對下屬說，在你們(指監工們)的制造工作中，由于設計良好運行正常的機器而得到很大的好處。既然你們對死的機器賦予適當的注意就能帶來如此大的好處，那么如果你們對主要的、構造得遠為奇異得多的機器(即工人)賦予同樣的注意，還有什么不能期望得到呢？ 人是組織中最重要、也是最活躍的因素。組織各項預定目標的實現毫無疑問都必須依靠人來完成：組織的目標要靠人來制定；計劃和決策要靠人來實施；機器要靠人來操作；技術要靠人來創造和運用；信息要靠人

2、來收集和傳遞；等等?？梢哉f，管理歸根結底是對人的管理。 激勵是管理學中一個非常重要的研究內容，通過激勵可以使職工最充分地發揮其技能，變消極為積極，充分開發人力資源的潛能，從而保持工作的有效性和高效率。有關研究成果表明，按時計酬的職工僅能發揮其能力的2030%，而如果受到充分激勵的職工其能力可發揮到8090%。這就是說，同樣一個人在受到充分激勵后所發揮的作用相當于激勵前的34倍。 第一節 行為模式與激勵 激勵(Motivation)本是心理學的概念，從詞義上看，激勵就是激發鼓勵的意思，是激發和鼓勵人們朝著所期望的目標采取行動的過程。 一、行為模式：需求、動機和行為之間的關系 從心理學的角度分析，

3、人的行為是由動機所支配的，動機是由需求引起的，動機引起行為、維持行為并指引行動去滿足某種需求。 需求是指客觀的刺激作用于人的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態。這里所說的客觀刺激包括身體內部的刺激如饑餓，也包括身體外部的刺激如食物的香味、電視廣告等。個體缺乏的可能是個人體內維持生理作用的物質因素(如水、食物等)，也可能是社會環境中的心理因素(如愛情、友誼、社會贊許等)。個人缺乏這些東西時，身心便失去平衡，而出現緊張不安的狀態，感到不舒服，就會尋求滿足需求的辦法。因此，這種不安和緊張就成為一種內在的驅動力，促使個體采取某種行動。例如，饑餓會使人去尋找食物，孤獨會使人去尋找關心。未滿足的需求是形成

4、人的行為動機的根本原因，一個人的行為總是直接或間接、自覺或不自覺地為了實現某種需求的滿足。 人的動機是個體和環境相互作用的結果，是因時、因地、因情及其個人內部的身心狀況不同而表現出不同的反應。 有的人之所以懶惰，不是他沒有動機，而是因為他的動機沒有被激發出來。人的行為在正常的情況下都是有動機的，動機的產生必然是因為有某種未被滿足的需求。但反過來，并不是有需求就會產生引發行為的動機。一個人可能同時存在多種需求，在不同時期需求也會不同，人的行為產生和變化隨人的需求變化而變化，當人的需求還處于萌芽狀態時，它以模糊的形式反映在人的意識中，這時的需求是一種意向；當需求不斷增強，人比較明確地知道是什么使其

5、不安，并意識到可以通過什么手段來滿足需求時，意向轉化為欲望；當人的心理進入欲望階段后，在一定的外界條件刺激下就可能形成為滿足此種需求而行動的動機。因此，只有當人的欲望達到一定的強度時，動機才會形成。只有最強烈的動機，人們稱之為優勢動機，才可以引發行動。這一過程見圖101。 需求滿 足狀況 行為 生理或產生形成上升為導致 心理上需求欲望動機 的刺激 產生新的刺激 生理或心理上的刺激需求欲望動機行為需求滿足程度 圖101 需求、動機、行為之間關系 二、需求層次理論 人為什么會有某種行為，是研究激勵的一個關鍵性問題。行為科學認為動機是驅使人產生某種行為的內在力量，是由人的需求引起的。因此，研究人的行

6、為及其規律必須研究人的需求。 對于人的需求種類及其一般規律，許多人都有過研究，其中影響最大的是需求層次理論(The Hierarchy of Needs Theory)。該理論是由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛教授在1943年出版的人類動機理論一書中提出的，這一理論的基本內容是： 1.人有多種需求，而且是以層次的形式出現，共分五個層次。 (1)生理需求。這是人類為了維持其生命最基本的需求，也是需求層次的基礎。它包括衣、食、住、行，以及與人的生命延續有關的各種物質條件，這種需求在人的需求中占有絕對的優勢，是最基本的需求。馬斯洛認為，當這些需求還未達到足以維持人的生命之時，其他需求將不能激勵他們。他說

7、：“一個人如果同時缺少食物、安全、愛情和價值等，則其最強烈渴求當推對食物的需求”。一般來說，生理需求的滿足都與金錢有關。 (2)安全需求。當一個人的生理需求得到一定滿足之后，他就想滿足安全的需求。安全需求不僅考慮到眼前而且考慮到今后，考慮自己的身體免受危險，考慮已獲得的基本生理需求的滿足及其他的一切不再喪失和被剝奪。安全需求包括人身安全、就業保障、工作和生活環境安全、經濟上的保障等。一個人生活和工作在驚恐和不安之中時，其積極性是很難調動起來的。 (3)社交需求。當生理及安全需求得到相當的滿足后，社交需求便成為一項重要的激勵因素，因為人類是有感情的動物。人都希望與別人進行交往，避免孤獨；希望與同

8、伴和同事之間和睦相處，關系融洽；希望歸屬于一個團體以得到關心、愛護、支持、友誼和忠誠。只有在與別人交往的過程中，才能感覺到自身存在的價值。當剝奪相愛和交往的社會需求時，絕大多數人都會象饑餓的人被剝奪食物一樣。 (4)尊重需求。每個人都有一定的自尊心，即希望別人對自己的工作、人品、能力和才能給予承認的較高的評價，希望為他人所尊重，希望自己在同事中間有一定的聲譽和威望，對他人發揮一定的影響力。如果這種需求得不到滿足，就會產生自卑感，從而失去自信心。 (5)自我實現需求。馬斯洛認為這是最高層次的需求，他認為自我實現是這樣一種欲望，即“希望能成就他獨特性的自我的欲望，希望能成就其本人所希望成就的欲望。

9、”自我實現的需求是要實現個人的理想和抱負，最大限度地發揮個人潛力并獲得成就的需求。 2.馬斯洛認為，對一般人來說，上述五種需求是由低級的需求開始逐漸向上發展到高級的需求。人的需求按重要性和層次可以排成一定的次序，從基本到復雜，從低級到高級。當人的某一層次需求得到相對的滿足后，較高一層次的需求才會成為主導需求，成為驅動人的行為的主要動力。 3.人的行為產生的原因是需求。當一個人無所求時，也就沒有什么動力和活力；若人有需求，就存在著激勵的因素，而且只有未滿足的需求才是影響人的行為的主要因素，已得到滿足的需求就不再具有激勵的作用。 三、雙因素理論 關于需求的另一個著名理論是弗雷德里克赫茨伯格(Fre

10、derick Herzberger)提出的雙因素理論。 五十年代后期，美國著名心理學家赫茨伯格和同事們對匹茲堡地區的八個工商事業機構的200 多位工程師和會計人員進行了訪問調查，請他們列舉出他們工作中有哪些使他們愉快的項目，有哪些使他們不愉快的項目。調查結果表明，使受訪人員不滿意的因素多與他們的工作環境有關，而使他們感到滿意的因素通常是由工作本身所產生的。在此基礎上，提出了“雙因素理論(Two Factor Thoery)”。該理論的主要觀點有： 1.促使職工在工作中產生滿意或良好感覺的因素與產生不滿或厭惡感覺的因素是完全不同的，前者往往與工作內容本身聯系在一起，包括工作的成就感、工作成績得到

11、認可和贊譽、工作本身的挑戰和興趣、個人晉升的機會、工作中的成長、責任感等。這類因素的改善，能夠激勵職工的工作熱情，從而提高工作效率。赫茨伯格把這類因素稱為“激勵因素(Motivator)”；后者則同工作環境或條件相聯系，包括公司政策和管理監督方式、人際關系、薪金、地位、工作條件、職業安定及生活條件等。這些因素的改善只能消除職工的不滿、怠工和對抗，但不能使職工變得滿意。赫茨伯格把這類因素統稱為“保健因素(Hygiene)”。 2.激勵因素和保健因素彼此獨立，并以不同的方式影響著人們的行為。表現在：當人們缺乏保健因素時會產生很大的不滿足感，但有了它們也不會使人產生多大的激勵作用；相反，當具備激勵因

12、素時，人們能產生巨大的激勵作用和滿足感，而缺乏它們時也不會產生太大的不滿足感。 這種理論實際上是分析了人的各種需求對行為的影響程度，并根據程度大小把人的需求進行了歸類研究，以便更好地指導管理實踐。這種理論與馬斯洛的需求層次論之間具有很強的關聯性。見圖102。 自我實現 工作中的成就感 保 的需求 工作中得到認可和贊賞 健 工作本身的挑戰和興趣 因 尊重需求 工作責任及自身的發展 素 社交需求 企業管理政策 保 與周圍的人際關系情況 健 安全需求 工作環境和條件 因 工作安全感 素 生理需求 工資和個人生活等 馬斯洛的需求層次論 赫茨伯格的雙因素理論 圖102 需求層次論與雙因素理論之間的關系

13、雙因素理論的基本原理表明，作為管理者必須認真研究運用那些能讓人們努力為組織工作的激勵因素，設法加大激勵因素的激勵作用，防止激勵因素向保健因素的轉化。例如，每個企業都有獎金制度，但很多企業獎金發放并不具有激勵作用，而是成為一種變相的福利。 四、激勵過程與實質 心理學中的動機理論說明了人采取某種行為的原因，而對于管理者來說，更關心的是怎樣才能使下屬采取特定的行為。根據動機理論，一個人的行為取決于其動機的強弱，而動機的形成又取決于人的內在需求和外界的刺激。因此，管理者可通過外在的刺激在一定程度上影響人們的動機，從而使其產生組織所希望的行為。 人的需求是多種多樣的，在組織中，組織成員的個人目標就是滿足

14、這些需求。因此，組織可以采取一定的措施滿足組織成員的需求，引導他們從事各種各樣的工作。激勵的基本過程如圖103所示。需求的滿足個人的需求工作績效 行為 動機生產率提高組織的激勵 圖103 組織中的激勵過程 管理者之所以要研究人的動機和激勵的方法，是因為它們與人的工作績效有關。人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平。一個人的能力提高要經過比較長的時間，即一定時期內，人的能力是穩定的。為了短期改進工作績效，管理人員只有從提高人的動機強度入手，以激發人的內在動機，使人努力地謀求上進，充分發揮自己的才能。 激勵作為一種管理職能，是促使組織目標得以順利實現的手段和途徑。其實質就是針對人的行為產生變化的內

15、在性規律，利用能夠激發、引導、強化和修正人的行為的各種力量，對人的行為施加影響的活動過程。其目的是調動起人的積極性，并使人的行為目標趨向于組織的整體目標，使人的行為符合組織整體目標實現的要求，進而更好地實現組織的目標。 第二節 過程型激勵模型 作為管理人員，不僅要判斷人的動機，還需求知道動機是如何轉化成組織所希望的行為，即掌握基本的激勵過程。這種側重研究激勵過程的理論有期望理論、公平理論和強化理論。 一、期望理論 期望理論(Expectancy theory of motivation)是美國行為科學家維克托弗魯姆(Victor H.Vroom)在1964年出版的工作與激勵一書中提出的。該理論

16、認為，人的行為過程實際上是一種決策過程，人們在從事一種工作或做出某種行為之前，總是要對這項工作的意義、行為會產生的結果以及行為結果對個人會帶來何種報酬等問題進行估計，人們對行為的結果將會帶來的滿足寄予期望，這種期望激發起人們采取行動的動機，并著手尋求行動方案。 期望理論認為，一個人從事某項活動的動力(激勵力量)的大小，取決于“該項活動所產生的成果的吸引力的大小”和“獲得預期成果的可能性(即機率)的大小”這兩項因素。見圖104。 某項活動成果 反饋的吸引力 激 行 行動 滿意或 =勵 動 結果 不滿意獲得預期成果 力 的可能性 反饋 圖104 期望激勵模式示意圖 “某項活動成果的吸引力”指一個人

17、對某項活動所可能產生的成果的主觀評價，這種力量的大小因人而異。例如，一位職工從上級的暗示或自己的估計中發現，如果自己在工作中做出突出的成績，會立即得到提升。在這里，“提升”就是預期結果。同樣是這種成果，對不同人所產生的吸引力的大小可能很不一樣。對一個很想得到提升的職工來說，吸引力無疑是巨大的；對一個把提升看作無所謂的人來說，吸引力可能為零；而對一個不愿被提升或不愿承擔責任只圖清閑的人來說，吸引力則可能是負數。某項活動成果對一個人吸引力的大小會激勵他采取不同的行動，或積極從事并努力完成這項活動，或不予以關心，或極力排斥這項活動。 “獲得預期成果的可能性”，即期望值，指一個人對完成某項活動并獲得預

18、期成果可能性大小的主觀估計。這往往要取決于自身條件和其他因素。同樣是上面的例子，人們除了上述考慮之外，可能還會考慮這樣的問題：預期的成果是否為自己能力之所及，即自己盡最大的努力之后是否能做出突出的成績，自己做出了突出的成績是否真的會得到提升，會不會出現意外情況，等等。對這些問題回答不同決定了主觀估計值的大小也會不同。 “激勵力”是促使一個人采取某一活動的驅動力的強度，是某項活動成果的吸引力和可能性估計值的乘積。單有高度的吸引力或很大的可能性都不足以產生強大的激勵力量，要提高激勵效果就必須同時提高這兩方面因素的強度。 人的行為是一個較為完整的過程。激勵力量促使行為得以產生，采取某種行為會取得一定

19、的成果。接著，人們會對行為結果進行評價，并得到一種滿意或不滿意的態度，進而影響到今后的行為。 這種理論模式具有較強的應用性。管理者要讓職工積極從事某項活動并努力工作，一方面應使職工了解這項活動成果的吸引力，并盡量加大這種吸引力；另一方面要采取措施幫助職工提高獲得預期成果的能力，提高他們對獲得預期成果的可能性估計，以便提高激勵力和激勵效果。例如，許多同學在中學讀書時可能會有這樣的經歷，老師為讓我們動腦筋去做某道數學題，可能這樣對我們說：“這是一道較難的題，是某某重要考試的試題，根據我平時對你的了解，我認為你只要下功夫、動腦筋，你一定會做出這道題來?！蔽覀兟犃诉@樣的話之后，便會廢寢忘食地去解這道題

20、。再比如，黨中央每次在制定了重大決策之后，并不是僅僅布置下去就完，而是通過開動員會議和宣傳報道等多種途徑宣傳決策的重大意義，在大家都認識到其意義之后，還要求各級部門制訂相應的實施計劃和方法來保證決策的順利實施。這些都是這一激勵模式的應用實例。 二、公平理論 公平理論是美國行為學家亞當斯在1965年出版的社會交換中的不公平一書中提出的一種激勵理論。這種理論側重研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。 公平理論認為，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值的影響，而且受到相對報酬的影響。一般情況下，人們會以同事、同行、親友、鄰居或自己以前的情況作為參考依據，來評價自己是否得到

21、了公正的待遇。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行橫向比較，也會把自己現在的投入報酬比率同過去的狀況進行縱向比較，并且根據比較的結果決定今后的行動。 公平理論就是利用人們的這種心理來研究激勵問題的。這種理論認為，對一個職工的激勵是他的投入報酬比同他了解的其他職工的投入報酬比之間的一種函數，即 Op Oa Op Oa Op Oa = (或 ) Ip Ia Ip Ia ， Ip Ia 其中： p 代表一個職工對他自己所獲得報酬的感覺。報酬中包括物質上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬等。 p 代表職工對他自己所作投入的感覺。投入中包括自己的教育程度、所作努

22、力、工作時間、所投入的精力等。 a 代表該職工對作為比較對象的其他職工所獲得報酬的感覺。 a 代表該職工對作為比較對象的其他職工所作投入的感覺。 目前，國內外許多企業都十分重視這一理論的運用。例如，日本企業長期以來采取所謂的“年功序列工資制”，把年齡、工作成績等因素作為工資分配的主要內容，目的就是使職工的工資收入能夠隨時間而保持一個不斷增長的勢頭，進而提高職工的公平感。另外，有的企業采取秘密發獎、使職工相互之間無法了解別人的收入狀況，以免職工進行橫向比較而產生不公平感，進而影響職工的積極性。 三、強化理論 強化理論是美國的心理學家和行為學家斯金納提出的，又叫做“行為修正理論”。斯金納是哈佛大學

23、的心理學教授。他在30年代設計出了第一部教學機器，并參與研究和制定循序漸進的程序學習方法。50年代初期對慢性精神病患者的行為形成問題進行了研究。他研究的目的在于預測和控制人的行為而不去了解人的內部心理活動過程和狀態，他認為人的內心活動過程是一個“黑匣子”，是無形的、不可見的，對此很難進行清楚的分析，即使分析也只能憑借某些因素進行推測。但是人的行為是外在性的，是可以分析和預測的。所以激勵就應通過對人的行為特征進行分析之后，借助各種因素或力量對行為的發展施加影響，最終使人的行為符合管理者的意圖和實現組織的目標要求。1938年，他發表了有機體的行為一書，在書中，他提出了一種“操作條件反射”理論，認為

24、人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為。當這種行為的后果有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是強化理論產生的理論根據。 根據上述分析可以看出，人的行為重復頻率的大小，或者說人的行為走向，取決于人們對以往行為結果價值的主觀認識，但人的這種主觀認識可以被改變。例如，當一個人某種行為結果受到領導和同事們的一致稱贊時，他會突然感到他的行為很有價值；而當行為結果受到別人的指責時，他自己可能也會認為他的行為是不良的。這種改變力量就是強化。 強化有正強化和負強化兩種形式：正強化是指運用工資、獎金、晉升、表彰等人們樂于接受的物質和精神“工具”作為強化物，保持或增進對實現

25、組織目標有利的行為及其出現的頻率；負強化是指在某些消極或不良行為發生后，給予行為當事人某些他不喜歡的東西，或取消他所喜歡的東西，如批評、降職、扣發獎金等等，從而加強刺激，使之降低甚至消除消極行為的發生頻率。 強化激勵理論是控制和塑造職工行為方式的一種強有力的管理工具，為提高激勵效果，斯金納提出了實施強化時應注意的幾個問題： 第一，必須針對行為結果給行為當事人以及時的、明確的信息反饋。一方面，強化必須是及時的。對一般人來說，當他采取某種行動并產生一定后果時，首先要做的事情往往就是評價自己行為的結果，就象我們費很大力量完成某項工作之后，首先想了解別人的看法一樣，人在這時最需求激勵，所以必須給予及時

26、的信息反饋；另一方面，反饋給行為當事人的信息一定要明確，而不能模糊不清。我們之所以運用強化激勵理論，是因為行為當事人對來自外界的強化力量很重視，并能在今后的行為過程中體現出這些強化力量的作用。所以必須給予明確性的信息，否則容易給當事人帶來某種錯誤的認識，產生不良后果。 第二，強化的時間選擇或安排十分重要。例如，斯金納通過調查發現，間斷性的強化比經常性的強化更加有效。 第三，正強化和負強化的作用不僅表現在對行為發生頻率的調整差異上，還表現在激勵效果的明顯不同，一般來說，正強化比負強化的激勵效果要好得多，要盡量少用負強化。這是因為，正強化可以給人一種滿意和愉快的刺激，能給人帶來更多的激勵信息，例如

27、贊揚一個人的工作做得好，這不僅意味著說他的工作是正確的，還意味著對他的尊重和承認，也許還會使他產生領導者對自己偏愛的感覺。這些愉快的刺激使人們產生一種強大的進取效應，作出更大的貢獻；相反，負強化給予人們的是不愉快的刺激，而人們對不愉快的刺激往往天生就具有一種抵制情緒。事實上，當人們第一次接受負強化時，可能會認真分析自身的不足，進而改進。而當人們多次接受負強化時，便往往不從自身找原因，而可能認為自己本來沒有錯，是領導者在故意刁難自己。這時便會極力為自己辯解、開脫責任，甚至有的人會想辦法學習逃避負強化的方法和途徑，如想辦法調離，裝病，等等。負強化有其不足，但這并不是說在激勵過程中就不能用負強化了，

28、只要注重運用方式，負強化仍然是一種很有效的激勵措施。例如，有的領導者在要批評下屬之前，往往先是肯定他的成績，予以表揚一番，使對方解除防范心理，然后再誠懇地指出對方的錯誤，并幫助他分析原因，鼓勵他改進，進而收到了很好的激勵效果。美國女企業家瑪麗凱在掌握人性的原理一書中反復強調“贊美使人成功”。她建議說，即使批評他人也應象三明治一樣，把批評夾在兩層贊美之間，或者象中國人對待不愿吃藥的病人那樣在藥里加糖，或者把藥放在飯里，這樣病人易于接受。 第三節 內在性激勵 過程型激勵理論重視對人們的行為過程研究，并注重運用外部激勵因素影響人們行為，進而引導人們的行為發展過程。內在性激勵理論則很重視內部激勵因素對

29、人們行為的影響，并運用這些因素來激勵職工。 一、歸因理論 歸因理論(Attribution Theory)是說明和推論人們活動的因果關系的理論。當一件事發生時，人們總愿意將它歸因于某種原因。人們用歸因理論來理解、預測和控制他們的環境，以及隨這種環境而出現的行為。因此有人把歸因理論叫做認知理論，即通過改變人的自我感覺和自我認識達到改變行為的目的。 不同的歸因會直接影響人們的工作態度和積極性，進而影響行為和工作績效；對過去成功或失敗的歸因，會影響將來的期望和堅持努力的行為。 歸因理論認為，之所以會對人的行為有不同的解釋，是因為對該行為的意義有不同的歸因。同時，人們會從內在歸因和外在歸因兩個方面來解

30、釋行為。在解釋時有三個因素會對判斷的結果產生影響，即內在歸因、共同性和一致性。 內在歸因強調人的行為是在個人的控制之下，外在歸因強調人的行為主要受外在的因素影響，即人是被外在環境所迫。一般來說，當人們取得成績時，容易做內在歸因，認為是個人努力的程度和能力大小形成的結果；當有失誤時，容易做外在歸因，認為是任務難度或運氣、機會造成的。不過，也不一定完全如此，具體的歸因還會受到解釋行為的獨特性、共同性和一致性的影響。 獨特性是指個體會不會針對不同的環境出現不同的行為。如果人的某種行為不論在何種環境里都會經常出現，就認為這是內因影響其行為；如果是在某種環境下偶然出現的，則可歸于外因對其行為的影響。 共

31、同性是指不同的人在相似的環境中都有相同的反應。如果某人的行為具有共同性，則可認為是外因的影響，做外在歸因；如果缺乏共同性，則可認為是內因的影響，做內在歸因。 一致性是指行為的連續性，即是否總是表現出同樣的行為。一般情況下，可對一致性高的行為傾向于用內在歸因來做判斷，對一致性低的行為傾向于用外在歸因來做判斷。 二、需求成就激勵理論 美國的行為學家約翰阿特金森(John W. Atkinson)從人的個性出發就需求的激勵作用進行了較多的研究工作，并提出了有名的激勵模式： (，) 其中：代表行為，代表人的個性，代表環境 他認為，人的行為取決于人的個性和所處的環境。他發現，人在競爭的環境中往往會存在兩

32、種心理傾向：一種是追求成功的動機，另一種是避免失敗的動機。這兩種動機力量的強度，取決于個人的個性(如冒險意識等)、取得成功的可能性，以及取得成功的激勵價值。在工作難度居中，即成敗各半的情況下，個人追求成功的動機傾向最強烈，并往往選擇最難的或最容易做的工作去做。因為，對于最難的工作，即使失敗了，別人也不會責備；對于最容易的工作，則較容易取得成功。 與阿特金森不同，大衛麥克利蘭(David C. McCallum)側重于社會原因來研究人的激勵問題。他認為，人們有追求成就的要求，工作若能給人以發揮其技能的機會，或對人的能力提出挑戰，則工作本身就可以使人感到滿足。換句話說，完成任務，有所成就，這本身就

33、具有激勵性。那么，要激勵職工，就必須賦予職工相應的有意義、富有挑戰性的工作。 第四節 綜合型激勵理論 過程型激勵理論注重外在激勵，內在性激勵理論注重內在激勵。如果把二者結合起來，同時注重內外在性激勵的作用，將更好地提高激勵效果。 一、羅伯特豪斯的綜合激勵模型 羅伯特豪斯(Robert House)把人們從事工作的內在性激勵與外在性激勵結合起來，提出了有名的綜合激勵方程。 n itiaia(ejej) j=1 其中： 激勵力量 it工作任務本身所提供的內在性價值，不涉及 工作完成與否和后果如何。 ia從自身角度對完成該項工作的可能性估計。 ia對完成該項工作所獲報酬的內在期望，即對 工作的重視程度。 ej對完成該項工作所獲第j 種報酬的外在性期 望。 ej從外部條件對完成該項工作所能導致獲得第 j 種報酬的可能性估計。 把上述公式去掉括號，略微進行簡化，上面公式的右端就變