1、 環球石油 石油科技論壇2007年第5期歷經上百年的發展變革,國際大型石油公司如埃克森美孚、BP、殼牌等都擁有了較為完善的公司治理結構,其豐富的管理經驗和成熟的管理模式不僅代表了世界石油工業的發展方向,而且也成為多數國家石油公司或中小石油公司學習和借鑒的典范。一、國外石油公司的管理體制及其特點公司治理結構是現代企業的制度基礎。國外大型石油公司在長期的發展過程中逐步形成了較為完善的公司法人治理結構和股東會與董事會之間的信任托管關系、董事會與經理層之間的委托代理關系以及股東會、董事中國石化集團勝利石油管理局李新摘要:國外石油公司,特別是大型跨國石油公司,經過長期地發展之后已經形成了一套行之有效的組

2、織管理結構和管理方法,這些結構和方法目前還在發展和完善,總的趨勢是結構扁平化、劃分責任中心、事業部制為基礎,即減少層次,明確責任,各司其職,彼此協調。關鍵詞:國外石油公司組織結構管理模式會和經理層之間的制衡關系等,它們構成了現代石油公司管理體制的核心。在國外石油公司的治理結構中,股東作為所有者,有權決定董事會人選,并有推選或不推選、甚至起訴某位董事的權利,但一旦授權董事會負責公司后,股東就不能隨意干涉董事會的決策。董事會作為公司的法人代表,承擔股東受托的責任,擁有支配公司法人財產的權利和任命、指揮經理人員的權利,但必須對股東負責。經理人員作為董事會的代理人擁有董事會指定的管理權和代理權,負責公

3、司日常的生產經營和管理,但經理人員必須對董事會負責,其經營業績也要受到董事會的監督和評判。完善的公司治理結構為國外石油公司建立有效的442007年第5期石油科技論壇組織結構和實施有效的內部管理模式奠定了良好的制度基礎。二、國外石油公司的組織結構與內部管理模式有效的組織結構與內部管理控制模式是國外石油公司得以長期發展的重要保證。對處于不同狀況下的石油公司來說,并不存在統一的或最好的組織結構和內部控制模式。目前多數國外石油公司主要采用的是事業部制組織結構,少數大公司采用的是職能制與事業部制相結合的矩陣制結構,而一些中小獨立石油公司主要采用的是職能制組織結構。絕大多數國外石油公司的內部管理模式則主要

4、是以劃分責任中心為特征的市場控制模式。1.職能制結構這種結構是國外石油公司最先采用的一種組織結構形式。所謂“職能制結構”,就是石油公司按照專業(勘探、開發、生產、運輸、銷售等劃分為若干職能部門,但權利主要還集中在企業最高決策者手中。這種組織結構使原油生產、加工和銷售等許多作業程序和交易納入到同一企業,它對石油公司上下游一體化發展起到了較大的推動作用,目前一些中小獨立石油公司仍然采用這種組織結構形式(見圖1。2.事業部制結構它是國外石油公司普遍采用的一種組織結構。國外石油公司為了適應規模擴大、經營范圍增加的需要,紛紛采用了以分權為特點的事業部制組織結構。這種組織結構對調動石油公司內部各個單位或部

5、門的積極性、促進公司經營業績的成長起到了良好的推進作用(見圖2。圖1職能制組織結構圖公司總部(包括財務、計劃等部門勘探管理部開發管理部生產管理部運輸管理部銷售管理部業務單元一業務單元二業務單元三圖2事業部制組織結構圖公司總部(包括財務、計劃等部門勘探管理部煉油管理部化工管理部銷售管理部經營性子(分公司經營性子(分公司經營性子(分公司經營性子(分公司作業區業務單元業務單元業務單元圖3矩陣制組織結構圖公司總部(包括財務、計劃等部門勘探管理部開發管理部地區公司勘探單元開發單元3.矩陣制結構這是目前國外大型石油公司采用的一種組織結構。埃克森美孚等石油公司最近幾年實施兼并重組后采取了這種事業部制與職能制

6、相結合的矩陣制結構,即同一個子公司或項目部在縱向上接受職能部門的領導,在橫向上接受相關業務部門的協調。這種結構的最大特點在于加強了公司各部門間的協作,增強了公司市場應變能力與組織管理的靈活性。如埃克森中國上游有限公司既接受埃克森勘探公司的專業歸口管理,同時也接受埃克森中國公司的協調、監督和管理(見圖3。4.市場控制模式它是國外石油公司普遍采用的內部管理模式。內部管理控制模式就是通過一套制度和方法來保證公司發展目標在整個公司中順利實現的方式,是組織結構有效運行的核心。如果公司內部控制得過細過嚴,就可能造成下一層級缺乏效率;控制過松,則可能出現下一層級自45 環球石油 石油科技論壇2007年第5期

7、46行其是,偏離公司總體發展目標。因此,石油公司的內部管理控制實質上是一個如何集權與分權的問題。石油公司最先采用的是層級式控制方式,即以內部的管理層次為基礎,上級指揮下級,下級按照上級的計劃和命令行事的方式來實現內部的管理控制。隨著公司規模的發展以及公司經營范圍、經營地域的擴張,大多數石油公司結合分權事業部組織結構,實行以劃分責任中心為基礎的市場控制模式,即把事業部或子公司、分公司分別設置為利潤中心或成本中心,公司總部為投資中心的控制模式。各部門或子公司一旦被視為利潤中心,只要符合利潤指標,上一層級基本不對下一層級進行過多的干預和約束。三、國外石油公司組織結構與內部管理模式最新發展動態自199

8、8年開始的石油公司收購、聯合、兼并到目前為止已趨于緩和,各石油公司對組織結構、經營業務調整也基本完成。從當前狀況來看,經過調整后的石油公司以事業部制為基礎的組織結構和內部管理模式有以下特點。1.組織結構簡潔、管理層次清晰為了避免重組后機構臃腫和管理層次繁雜,埃克森美孚等石油公司重新設置了組織結構和管理層次,將管理機構壓縮調整為四個層次(如圖2。第一層為總部,包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門(財務、計劃、法律、審計、環保等,是公司的投資中心。第二層為業務經營管理公司,是石油公司按照專業或地區而設置的公司。如埃克森帝國石油公司,它是按地區成立的子公司,專門負責埃克森在加拿大的油氣勘

9、探開發與生產業務;而埃克森化工公司則是按專業設置的公司,負責埃克森在全球范圍內化工業務。這一層是公司的利潤中心。第三層為經營性子公司,是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如埃克森帝國公司,它在加拿大成立了十幾個子公司,分別管理不同地區的油田。這一層一般作為第二層的利潤分中心。第四層為作業區,是直接從事生產作業的基層單位,具體執行生產任務。這一層一般均為成本中心。經過壓縮與調整,國外石油公司組織結構中的每一層各司其職,嚴格按照分工完成各自所承擔的業務,在縱向上能夠實現垂直化管理,在橫向上又增加了彼此間的互相聯系與協作。目前的這種層次結構不僅大大減少了石油公司的管理費用,而且能夠使公司內部的責任

10、與權利更加清晰。2.以責任中心為基礎,各管理層次分責分權,責權明確為了便于管理、控制,國外石油公司將調整后的管理層次劃分為不同的責任中心。公司總部為投資中心,其主要職責是投資決策和資本經營,基本職能可以歸納為以下幾點:一是制定整個公司的發展戰略和投資發展計劃,進行重大投資決策,確定承擔投資項目的具體單位,進行資產重組(進入、退出、出售、兼并;二是根據發展戰略和投資計劃,進行資金籌措、資金融通和資本運營活動;三是對各個業務經營管理公司的業務領域、投資方向和投資回報進行管理,對他們的業務活動、組織和人員進行評價考核;四是對資本收益進行管理,確定股東收益和高級職員的報酬。經營性子公司(業務公司為利潤中心,其主要職責:一是根據公司的發展戰略,在公司規定的業務領域或地區范圍內,負責具體業務的經營管理活動;二是負責經營管理具體業務所需生產經營要素(包括人、財、物等的市場籌措,降低籌措成本;三是負責經營管理具體業務所需的生產經營要素,即生產經營過程的管理工作,降低生產成本;四是負責經營管理具體業務產品或業務的銷售工作,增加收入;五是對公司的利潤負責。生產作業區是成本中心