1、質量管理案例分析名牌的凋落頁腳.環宇集團從197年開始生產電視機，曾在全國較有名氣, 獲得過幾十種榮譽，：“全國彩電評比一等獎”、“國家銀質 獎”、1985年“全國十大名牌”等等，可謂名噪一時。可是 到1995年底，明虧1.48億元，潛虧4915萬元，負債2. 96 億元，宣告破產。環宇的彩電1974年就送進了中南海,1984年又較早地引進了彩電生產線，產品進軍歐洲市場，還 在英國成立了英環公司，生產環宇電視機，此舉吸引了 23 個國家的駐華大使、參贊來廠參觀，1988年生產了電視機 40萬臺，當時規模已不算小了。但到了 1989年國市場開始 疲軟后，工廠領導對電視機市場發展前景作了錯誤的估計

2、， 認為前途不甚遠大。因此，對這個產品不重視，從1989年 到1995的6年間僅投入3000萬元，該廠電視機從1984年 到1989年的五年，只銷售了 47C-2型一種機型，1989年后 雖然開發了 54厘米的幾個品種，但是別的廠家64厘米以、 74厘米、畫中畫等新產品迭出，而環宇彩電還是老面孔，當 然沒有市場。從市場開拓來說，環宇根本沒有開辟與形成自己的銷售渠道與網絡。電視機走俏時，該廠的銷售 只考慮先賣給誰，后賣給誰就行了，根本不去抓市場，市場 疲軟時，又不知道產品往哪里銷，沒有自己的銷售系統，在 全國的經銷單位只有20多個。從集團部運作機制上看，其部運作不規，部結構變化頻繁。1987年后

3、機構每年一變或幾 變，從1987年到1991年的4年間進行了 6次大調整，還不 包括小調整。1991年后集團又作了 3次分與合的調整。電視 機廠的廠長平均一年換一次，最長的為1年7個月，最短的 8個月，連中層干部還沒認識就下臺了，而且，這些機構的 調整，并沒有把責、權、利理順，廠長具體管企業，但沒有 權，公司總經理有權，但不直接管理業，企業很不好運作。 環宇集團最終于1995年7月宣告破產，96年被寶石集團收 購。 一.環宇集團破產的主要教訓是什么，給我們什么 啟示？ （一）環宇集團主要教訓1.對市場前景的錯誤估計。 （1）由于環宇集團在市場預測上出現了偏 差，以至于錯誤的估計了形勢，認為電視

4、機市場發展前景不 甚遠大，故，在接下來的一段時間對產品并不夠重視，投資 規模較小，從1989年到1995的6年間僅投入3000萬元；（2）而且該廠電視機從1984年到1989年的五年，只銷售 了 47C-2型一種機型，在新產品開發方面有些落后于競爭者, 據資料顯示：1989年后雖然開發了 54厘米的幾個品種，但 是別的廠家64厘米以、74厘米、畫中畫等新產品迭出，而 環宇彩電還是老面孔，所以導致了后來環宇產品一步進一步 的為市場所淘汰。 （3）同時也是由于對前景的估計不當， 使公司缺乏開拓進取的精神，缺少創新，而眾所周知，沒有 競爭的市場是缺乏活力的，創新也越來越成為企業提升競爭 力的重要方面

5、，所以，環宇的衰落與此也是緊緊相關的。2.從市場開拓來說，環宇沒有開辟與形成自己的銷售渠道與網絡。在渠道為王的今天，企業與企業之間的競爭越來越多的向渠道傾斜，各企業都更加重視自身渠道建設和渠 道的管理，以保證通路的順暢，同時節約成本、促進利潤最 大化。而且對渠道的建設也已經成為影響企業整體質量的重 要方面，所以必須更加重視銷售渠道與網絡的形成。而環 宇集團在在全國的經銷單位只有20多個，在電視機走俏時, 其銷售也只考慮先賣給誰，后賣給誰就行了，根本不去抓市 場，而市場疲軟時，又不知道產品往哪里銷，沒有自己的銷 售系統。 3.從集團部運作機制上看，其部運作不規， 部結構變化頻繁。根據案例我們知道

6、，從1987年到1991年的4年間進行了 6次大調整，還不包括小調整。1991年后 集團又作了 3次分與合的調整。電視機廠的廠長平均一年換 一次，最長的為1年7個月，最短的8個月，連中層干部還 沒認識就下臺了，而且，這些機構的調整，并沒有把責、權、 利理順，廠長具體管企業，但沒有權，公司總經理有權，但 不直接管理業，企業很難運作。這么頻繁的部調整使得公司 里面組織的穩定性較差，而且組織成員之間的交流也難以非 常迅速非常深入的達到，同時頻繁的調整，企業凝聚力和協 調性也較差，這都對企業長期的發展不利。除此之外，調 整后的機構權責不統一，不協調，使得效率降低，這也是環宇失敗的又一原因。4.對質量的

7、認識不足 環宇集團符合性的質量觀點以“符合”現行標準的程度作為衡量的依據。 “符合標準”就是產品的質量，“符合”的程度就是質量的 水平。這是在生產力不發達、市場競爭不充分條件下的產物。 隨著社會經濟的發展、市場競爭的加劇，符合性質量概念的 局限性逐步顯示出來。正是企業的這種質量觀念，所以才導 致了其不能以長遠的、動態的眼光來看待質量，對消費者的 需求也很難有一個比較清晰準確的認識，在質量管理上也就 難以采取合理、有效地的措施了。(二)對此給了我們很 大啟示：1.企業的發展必須要有一個長期的戰略規劃,對企業的發展目標、任務、企業的組織機構設置、各個時期 所要達到一個怎樣的程度等，都有要有一個明確

8、的認識，使 得企業的各項活動都在一個指導思想下進行，而不至于盲目 而缺乏章法。2.堅持全面質量管理(1)所謂全面質量管理(Total Quality Management,TQM)就是一個組織以 質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意 和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。(2)全面質量管理有三個核心的特征：即全員參加的質量 管理、全過程的質量管理和全面的質量管理。全員參加的 質量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職 員或一線工人，都要參與質量改進活動。參與“改進工作質 量管理的核心機制”，是全面質量管理的主要原則之一。全 過程的質量管理必須在市場調研、

9、產品的選型、研究試驗、 設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和 維修等各個環節中都把好質量關。其中，產品的設計過程是 全面質量管理的起點，原料采購、生產、檢驗過程實現產品 質量的重要過程；而產品的質量最終是在市場銷售、售后服 務的過程中得到評判與認可。全面的質量管理是用全面的 方法管理全面的質量。全面的方法包括科學的管理方法、數 理統計的方法、現代電子技術、通信技術行。全面的質量包 括產品質量、工作質量、工程質量和服務質量。 (3)全 面質量管理還強調以下觀點： 用戶第一的觀點，并將 用戶的概念擴充到企業部，即下道工序就是上道工序的用 戶，不將問題留給用戶。 預防的觀點，即在設計

10、和加 工過程中消除質量隱患。定量分析的觀點，只有定量 化才能獲得質量控制的最佳效果。以工作質量為重點 的觀點，因為產品質量和服務均取決于工作質量以此可以 提高產品質量、改善產品設計、加速生產流程、鼓舞員工的 士氣和增強質量意識、改進產品售后服務、提高市場的接受 程度、降低經營質量成本、減少經營虧損、降低現場維修成 本、減少責任事故。3.轉變質量觀用動態的眼光去看待消 費者需求，時時刻刻洞察到廣大消費者的需求，環宇集團正 是因為對質量的認識不足，不夠全面，而放松了產品的創新, 不能更好的滿足顧客的新的需求，所以漸漸的失去了市場。4.堅持創新 在現代市場中，創新已經越來越成為企業核心 競爭力的重要推動力量，只有不斷的創新，才能夠不斷適應 市場需求，提高競爭能力，為企業創造更多的利益，使企業 在市場上占據有利地位，所以任何企業都不能不能放松；環 宇集團正是因為在對市場前景做出錯誤的估計后，對電視機 市場投入過少，創新不足，才被市場淘汰，進而破產。所以 更多的企業必須將其提到重要位置。5.重視營銷渠道的建 設渠道是企業最重要的資產之一，同時也是變數最大的資 產。只