1、戰略性人力資源管理概述以往的人力資源概念，我認為開始不適合企業發展的需求。流程優化、組織建設、企業文化建設的任務給了人力資源，人力資源已不再僅對人的具體事務進行研究和管理，更多的是建造一個讓人能夠主動自發工作的環境的塑造，是公司整體治理結構的建設?；谶@樣的目的和看法，筆者認為人力資源應該開提升為“組織建設”和“治理結構建設”的位置來。 人力資源管理的歷史和未來 人力資源管理作為管理的一種方法，必然有其的發展歷史和未來的發展趨勢，作為人力資源的從業者我們必須對其整個發展作一個了解，這樣才有利于我們的學習和提高。 從管理學歷史來看，各個管理模塊的發展歷史不同，最早是生產運作管理、質量管理，然后是

2、市場營銷、財務管理，發展最后的是人力資源、物流管理、戰略管理。這主要因為整體社會發展和企業形式發展而造成管理重點的轉移，從而造成管理模塊發展的變化。 1945-1955由于商品匱乏，企業選拔高層主管主要是設計和生產人員；1955-1965因為由賣方轉向買方，企業選拔高層主管所以是營銷人員；1965-1975因為合資經營、跨國經營，企業選拔高層主管選拔是財務人員；在1975-1980，由于市場競爭的加劇，人才問題越來越成為各種競爭的關鍵，企業選拔高層主管的注意力開始轉向人力資源主管；1980以來，勞動力供求巨變，導致員工流失率高，所以將人力資源管理上升到戰略管理層面； 人力資源管理自身的發展變化

3、也是隨著社會發展而逐步演變的： 1、隨著蒸汽機的發明，人類社會步入機器工業時代，企業形式開始從作坊演變為大型工業企業。企業人員發生了質的變化，對人員的管理變得相對重要起來。原有的作坊只是作坊主的監督就可以了，現在一兩個人無法應對對員工的監督，開始有了“管工”形式。這就是行政監督管理的前身； 2、企業不斷擴大，開始有了對管工的集中統一管理的需求，就開始了行政監督部門的形成，對各個直線部門管理的監督、對員工行為的監督；同時隨著人員數量的增加，人員的檔案管理、晉升管理等事務開始出現，所以對人的事務管理也就并到了行政管理部門； 3、隨著人的平等意識的提高，在企業中開始對人的重要性的提升，對于人員的招聘

4、、晉升等工作不再只是老板的一句話，更多的是根據實際情況和規范來進行操作。所以行政職能開始逐步淡化，人事部門開始取代了行政部門，加強了人的事務操作的規范，開始有了招聘、薪資、考勤、人事檔案等人事管理專業模塊的產生； 4、由于市場競爭的加劇，人才問題越來越成為各種競爭的關鍵，西方管理界把人力資源的概念開始真正提升到企業的重要管理當中。他們把人當作一種特殊的資源來看待，認為人是產生價值的最重要的生產要素、是有限的、并且具有別的資源所沒有的素質協調能力、融合能力、判斷力、想像力； 但是僅作為人力資源來說，還是將人當作企業的其中一項資源來看，還沒有把人作為掌握企業發展的最關鍵因素來看待。企業的“企”代表

5、著將“人”拿掉就是“止”停滯，企業沒有人的參與是無法發展的，尤其在現在的知識型企業，這種關系更為明顯。所以筆者認為應該全面看人的因素來重新定位人力資源的位置。 1、作為重要的生產要素要參與企業利潤的分配；在企業中關鍵人員的重要因素往往決定了企業的發展，這時候人員的分配機制、公司的治理結構就將決定這關鍵人員的去留； 2、企業的所有權和治理權的分離，增加了公司治理的代理風險；公司高管決定了公司日常經營管理，也就決定了公司的真正發展，這時候如何將高管的命運和企業的長期發展相結合是企業主最需要考慮的問題； 3、在激勵的市場競爭環境中，企業發展越來越重視戰略管理，希望通過有效的企業內外部環境的分析，達到

6、企業未來高效的發展。這時候對戰略管理要求下的流程優化、組織建設、企業文化塑造都需要人力資源擴展它的能力要求； 工作分析 在眾多的人力資源管理書籍中將人力資源規劃放在人力資源管理模塊分類的第一位來進行闡述。在筆者的看法，人力資源規劃不能僅僅將其看作模塊之一這么簡單，既然它成為人力資源規劃就是人力資源管理的整體規劃，屬于人力資源管理和企業整體管理的銜接環節，應在熟悉人力資源其他管理模塊后再進行研究，這樣才能對它有清晰的脈絡。 在探討人力資源規劃時，需要我們先對人力資源管理模塊相互的關系進行了解后，再按先后關系進行學習，就可以比較相對快速和清晰了解人力資源究竟是什么樣的管理。 筆者的體會是“一個基礎

7、、兩個中心”，“一個基礎”就是工作分析，“兩個中心”就是績效管理、薪酬管理。 許多人認為工作分析僅僅對現有工作內容、工作量、工作職責做了解，然后形成職位說明書那么簡單。其實工作分析既然作為人力資源管理的基礎，它就不是那么簡單。要想建立戰略性的人力資源管理，其關鍵的基礎環節就是工作分析。 要做好工作分析，首先是人力資源管理者先要有戰略的眼光，能夠站在企業戰略角度思考，了解企業未來的發展趨勢。這樣才能和首席執行官一起商量企業未來發展過程中需要什么樣的工作流程、組織結構來保證創造出什么樣的顧客價值來滿足戰略中企業未來市場細分中的顧客需求（偏好）。也就是先了解我們需要滿足什么樣的顧客需求，滿足這樣的顧

8、客需求需要我們設計什么樣的工作流程和組織結構。 在明確顧客需求的基礎上，我們可以開始設計工作流程。不同的顧客需求要求我們必須用不同的工作流程來進行保證。比如在服務業當中，為了有效滿足與顧客之間的面對面服務，需要設計對顧客信息及時收集、及時修正，而且能夠在第一時間進行調整的服務環節。所以酒店設計了大堂副理來專門收集顧客信息，并授權直接協調處理顧客投訴；在服務業當中組織結構越來越往扁平化發展，增加服務第一線的員工的服務權限，來保證能夠第一時間滿足顧客的服務需求。 有了明晰的工作流程，我們再根據流程中的工作任務的專業要求、工作性質等來進行歸類，這樣就有了部門的劃分。比如在房地產行業需要是在不同地域、不同的建設項目來滿足單體項目的房地產建設需求，這樣就需要組織結構要以項目矩陣式結構來滿足其工作的要求。 在具體組織設計中，可參見如何建立符合企業發展戰略的組織結構?。 基于顧客需求的戰略設想、戰略規劃，我們有明晰的工作流程、組織結構，從而明