1、總論（一） 中原油田背景介紹1.宏觀背景介紹2008年爆發的金融危機對世界各國造成了巨大損失，延緩世界經濟增長的步伐。危機過后，各國都在查找下一輪經濟增長的動力，并開頭大力關注對國民經濟進展和國家平安具有重大影響力的戰略性新興產業的培育。新能源產業是與石油行業最為親密的產業。由于各國政府在環保上都提出了較高的要求，且石油屬于不行再生資源，經濟進展中僅靠石油作為主要能源無疑存在供不應求和環保壓力大的風險，所以國際大石油公司紛紛將新能源產業納入了各自的進展方向。因此，我國也將進展新能源等戰略性新興產業提高到了前所未有的高度，國內石油巨頭已經開頭進軍新能源產業。2011年2月20日,汽、柴油價格每噸

2、均上調350元。2011年04月07日發改委打算將汽柴油出廠價格每噸分別上調500元和400元，全國平均90號汽油和0號柴油每升分別提高0.37元和0.34元。航空煤油同期每噸上調500元。由于美元匯率大漲以及美國不利經濟數據引發需求擔憂，國際油價2011年6月15日大幅下跌，紐約油價跌幅達到4.59。2.微觀背景介紹中國石油化工股份有限公司中原油田分公司（簡稱中原油田），又稱中原油田勘探局。是一個集油氣勘探開發、建筑工程、煉油化工、油氣銷售和機械制造于一體的綜合性國家控股的集團公司。它是石油會戰體制下形成的最終一個油田，按當時“先生產后生活”的組織模式，廠礦遠離城鎮，地處偏僻，施工作業多在野

3、外。總部位于河南省濮陽市，主要勘探開發區域是東濮凹陷、四川普光氣田和內蒙探區。中原油田于1975年發覺，1979年投入開發，原隸屬于中國石油自然氣總公司，1998年石油與石化兩大集團重組后，歸屬于中國石油化工集團公司，1998年其業務范圍橫跨13個行業，在冊員工8.7萬人，直屬二級單位346個，銷售收入56.15億元，資產總額170億元，凈資產90億元。截至2010年底，中原油田累計生產原油1.29億噸、自然氣451.5億立方米，上交稅費535億元，為國家經濟建設和地方經濟進展做出了樂觀貢獻。（二） 預算管理的概念預算管理是指將企業的決策目標及其資源配置以及預算的方式加以量化，并使之得以實現的

4、企業內部管理活動或過程。它由預算編制、預算執行、預算把握、預算考評四個環節組成，他們構成了預算管理的循環，這一循環的載體即預算。預算管理循環圖（三） 預算管理的目標作為資源開采企業,油氣生產經營活動具有肯定的特殊性,特殊是油價與國際油價基本接軌后,油氣產品收入已成為油田生產經營的不行控因素,因此,中原油田如何圍繞“把握成本”科學編制預算,促使企業達到降本增效目的,已成為中原油田迫切需要解決的現實問題。為此，2010年中原油田樹立“一切成本都可以降低、一切費用都可以挖潛、一切工作都可以提效”的理念，在“分、比、挖、評、促、考” 6個環節，充分調動全員挖潛增效、降本減費的樂觀性，實現發覺成本、開發

5、成本、操作成本和社區費、管理費分別降低10%的目標。為了確定中原油田將來幾年的預算管理目標，對中原油田的內外部競爭環境及自身的競爭實力進行爭辯，形成SWOT因素分析表。機會威逼國際石油資源量和可采儲量呈增加趨勢，石油供總大于需的形勢為中原油田進展供應機遇；中國加入WTO后，有利于開拓國際市場；國內石化產品需求空間大，增長速度快；國家能源戰略的實施，中石化整體進展部署有利于中原油田的進展。國際石油市場和石油資源競爭激烈；依據加入WTO的承諾，關稅減讓、市場準入的影響逐步增大，國內市場將國際化，競爭進一步加劇；國際油價隨政治、經濟局勢變化、波動趨勢不明朗；中原油田跨國經營的地區政治壓力和風險大。優

6、勢劣勢中石化其次大石油生產基地，國內石油重要的供應商之一；良好的勘探基礎和資源潛力；一體化經營擁有較強的抵制行業周期波動風險的力量。整體規模與國際國內大石油公司差距大；自主創新力量較差；中原油田屬于簡單斷塊油田，油氣埋藏深、開采難度大、投入成本高；企業管理水平與國際石油公司相比差距明顯。SWOT戰略選擇模型 機會 劣勢 優勢威逼中原油田面臨的環境機會大于威逼，內部力量與國內外其他大油田相比處于劣勢，結合SWOT戰略選擇模型，中原油田處于其次象限，應當接受由穩健型戰略為主，成長型和緊縮型戰略為輔的戰略組合，通過實施油氣主業有效進展戰略，加大勘探開發力度、擴充企業國內油氣資源份額；加強國際化經營，

7、進一下共享世界石油資源；進行產業結構和產權結構調整戰略，實現多元化進展以應對外部威逼；同時還可以選擇科技攻關、人力資源開發等幫助戰略。這一組合可以充分利用環境機會和企業優勢，規避化境威逼，克服企業，不斷提升企業核心競爭力，實現企業持續進展。依據SWOT因素分析表和石油和化學工業“十二五”進展指南中確立的將來5年石油和化學工業的戰略目標，中原油田預算管理的目標可歸納為：1.保持公司的平穩較快增長，年均增速保持在10%以上；2.自主創新力量顯著增加；3.優化產業結構；4.節能環保躍上新臺階。5.提升質量品牌競爭力，企業主要產品質量接近或達到國際先進水平；6.以最小的投入來保證決策目標(油氣產量)的

8、實現。預算管理模式(一) 預算管理模式簡介預算管理模式包括：以銷售為核心的預算管理模式、以利潤為核心的預算管理模式、以成本為核心的預算管理模式和以現金流量為核心的預算管理模式。企業在具體實施過程中，可以單獨接受一種模式。但是預算管理重點因企業狀況不同，企業也可以接受幾種模式同時結合運用。在實際工作中，很少看到某個企業單純的接受某一種預算管理模式，而是將這幾種預算管理模式結合運用。以下是關于這四種預算管理模式的比較：各種預算管理模式比較表模式適用范圍優點缺點以銷售為核心1.以快速成長為目標的企業2.處于市場增長期的企業3.季節性經營的企業1.符合市場需求，能夠實現以銷定產。2.有利于削減資金沉淀

9、，提高資金使用效率。3.有利于不斷提高市場占有率，是企業快速成長。1.可能會造成產品過度開發，不利于企業長遠進展。2.可能會忽視城北降低，不利于提高企業利潤。3.可能會過度賒銷，增加企業壞賬損失。以利潤為核心1.以利潤最大化為目標的企業。2大型企業集團的利潤中心。1.有助于使企業管理方式由直接管理轉向間接管理。2.明確工作目標，激發員工工作的樂觀性。3.有利于增加企業集團的綜合盈利力量。1.可能引發短期行為，忽視企業長遠進展。2.可能引發冒險行為，3.可能引發虛假行為。以成本為核心1.產品處于市場成熟期的企業。2. 大型企業集團的成本中心。1.有利于促使企業實行降低成本的各種方法，降低成本，提

10、高盈利水平。2.有利于企業實行低成本擴張戰略，擴大市場占有率，提高企業成長速度。1.可能會只顧降低成本，而忽視新產品開發。2.可能會只顧減低成本，而忽視產品質量。以現金流量為核心1.產品處于市場衰退期的企業。2.財務困難的企業。3.重視現金回收的企業。1.有利于增加現金流入。2.有利于把握現金流出。3.有利于實現資金收支平衡。4.有利于盡快擺脫財務危機。1.預算中支配的資金投入較少，不利于企業高速進展。2.預算思想比較保守，可能錯過企業進展的有力時機。（二） 中原油田所接受預算管理模式1.預算管理模式依據對中原油田自身狀況與所處環境的分析，我們認為中原油田是以成本為核心的預算管理模式。緣由如下

11、：(1) 當今市場競爭日益激烈，石油資源短缺現象越來越嚴峻，石油作為一種不行再生的戰略資源，其開發和利用在國民濟中占有重要地位，因而我國始終對石油公司實行了產量配置、指導、下達成本指標和投資方案審批等特殊政策。由于受制于量與價格的雙重調控，中原油田依據市場變化，自主支配生產經營的意愿和力量都很有限，而使得其管理的重點偏重于生產運行過程中的成本把握。在這的背景下，中原油田的預算管理自然就選擇了以成本為中心的預算管理模式。 (2) 面對競爭激烈的國際市場，中原油田只能依靠價格、成本優勢取勝，而價格的競爭歸根到底又是成本的競爭。成本競爭就需要企業實行切實可行的成本把握措施。而成本預算就是一種重要的內

12、部把握工具，有利于將成本的事前、事中與事后把握有機結合起來，充分發揮成本把握措施的效果。 (3) 中國石油化工集團公司作為投資中心，中原油田作為成本中心來管理。明顯，對于中原油田管理的主要內容就是對以采油廠為主體的成本中心的管理。由此，也就奠定了成本預算在中原油田預算體系中的核心地位。 綜上所述，中原油田選擇以成本為中心的預算管理模式有其歷史必定性，樂觀的現實意義，這主要是由油田企業現實的經營狀況和進展水平所打算的。隨著中原油田進一步向國際化、集約化方向進展，還可能會選擇更先進和更適合行業特點的管理模式和管理手段。2. 成本預算管理模式的內容 中原油田把成本管理作為一項系統工程，組織財務管理和

13、技術人員以油藏經營管理區為管理單元，細化成本管理的每個環節和過程，建立起系統的成本預算管理網絡。橫向：將油藏經營管理區可把握總成本分解為9大類、37個項、164個把握點。9大類即：電費；作業費；材料費；青苗賠償費；設備修理費；管線電纜維護費；外部運輸費；廠內部勞務；其他雜費。依據9大類因素占成本比重的差異，確定日常預算把握的優先挨次和工作重點。縱向：依據成本預算把握責任人的不同，形成油藏經營管理區、班組、單臺設備三級把握網絡，將每項費用落實、承包到個人，實行成本“月預算、旬分析、日清清日結”的動態管理。建立成本預算倒逼機制，實施節點管理，查找成本把握點和增效點，配套實施成本管理分因素把握量化評

14、價體系，確保成本管理分因素把握工作落實到位。 三、 預算管理流程（一） 預算編制近年來，中原油田在成本預算管理上進行了大膽嘗試，探究出了一套科學的預算編制方法，取得了初步成效。 中原油田企業的預算管理的目標就是以最小的投入來保證決策目標(油氣產 量)的實現。為此他們實行了“三個優化，三個平衡”的預算編制方法：“三個憂化”就是在油氣產量指標確定以后，由地質、工程、財務等部門一起通過評價和優選，達到對產量結構的優化、對地質開發方案的優化和對措施結構的優化，使其最大可能的滿足產量和效益指標的要求。“三個平衡”就是依據優化后的實施方案，組織各生產單位和職能部門進行工作量預算平衡、物料預算平衡和外委外雇

15、項目預算平衡。在此基礎上，編制出財務預算。在預算編制過程中，重點抓好了以下5個環節的工作。 1三個優化 “三個優化”是結合產量、成本、油價三要素對不同方案進行選優的過程，是編制財務預算的基礎工作。(1) 優化產量結構，原油產量可分為新井產量、老井措施產量和老井自然產量，三種產量結夠的成本水平不同，不同的產量結構組合給企業帶的效益也不同。假如油價較高，就可以多支配成本相對較高的老井措施產量方案，緩解老井自然產量的壓力，實現增產增收；假如油價降低，則需要降低老井措施產量，相應增加成本較低的新井產量的比例，實現降本增效。(2) 優化地質開發方，在可采儲量的開發動用過程中。對地質、產能建設、工藝、面配

16、套等方案和設計進行全面優化，要求每個項目都要拿出多個方案，通過科學評價，從中優選高效方案付諸實施。 (3) 優化措施類型，中原油田增加油氣產量接受了不同的增產措施，不同類型的增產措施帶來的投人產出也不同，在優化過程中，并不肯定是產出越高的措施效益最好，要依據原油產量和效益目標。從不同的措施類型中篩選出最佳措施類型組合，以達到用最小的投人實現最佳經濟效益。 2工作量平衡會 工作量平衡會是生產方案編制的一個環節。每月中旬，由地質、工程等技術部門牽頭，組織由各生產單位和財務等職能部門參與下月的生產工作量平衡會。(1) 依據生產經營目標，各單位提出下月全部的開發、生產工作量方案，估計工作量實施后能夠實

17、現的產量目標，預算完成工作量所需的成本投入。(2) 各部門依據生產經營的實際需要進行具體爭辯依據地質上需要，工藝上可行，經濟上有利的原則充分論證，削減投入大、效益差風險高的工作量，替代以投入產出效益好、把握性大的工作量。通過認真平衡支配油水井維護、新井投產、油水井監測、設備修理等具體的生產工作量，排出下月作量運行表，作為編制財務預算的依據。 3物料平衡會 物料平衡會是確定各采油廠材料物資消耗水平，編制材料消耗方案和預算 的重要環節，主要有三項平衡內容。(1) 庫存物資的平衡,依據不同單位的物料需求和各自的庫存狀況，調劑平 庫，將物資從多余的庫存中誦往急需的料庫中，以削減物資的積壓和資金的占用。

18、(2) 是預算資金和物料成本的平衡,依據年度成本方案和資金方案，對超 過平均方案較多的物料需求，在不同月份之間進行平衡，增加當月預算，削減以后月份的預算指標；對超預算較多的物料成本項目在不同的成本項目之間進行平 衡，增加物料成本預算指標，削減其他成本項目(如修理費等)的預算指標，以確保年度預算目標的實現。(3) 對物料需求明顯過高在成本項目或月份之間不好平衡的,督促回頭進一步優化生產工作量,降低材料成車預算。通過物料平衡會，加強了物料管理的方案性和慎密性，確定了全廠物料預算，并形成當月的材料消耗選購方案，分頭上報審批。4. 外委外雇項目平衡會 外委外雇項目就是需要托付或雇傭分公司外部單位供應產

19、品或勞務的項 目，外委外雇項目平衡會是為了調內部勞務、組織項目招標、落實外付資金而召開的平衡會。企業管理部門依據生產需求編制好月度外委外雇項目方案，召集有關生產單位主管領導參與外委外雇平衡會，對每個項目進行核實。(1) 核實項目是否生產所需。受成本和資金的限制，優先滿足生產急需的項目，把握非生產性支出。(2) 核實項目申報資金是否合理，資金方案能否滿足。對每一個需要外委外雇的項目，都要認真審查預算所需資金，避開人為擴大項目投入；核實后的項目，假如資金方案不足，再進行資金平衡或者支配掛賬。(3) 核實分公司內部有無滿足條件的隊伍。采油廠內部不具備條件實施的項目，如分公司內其他單位具備條件，則優先

20、支配分公司內部單位實施，節省外付資金。平衡調整后的外委外雇項目方案，經廠總會計師或經營廠長審定，上報分公司公開招標，選擇施工單位，統籌支配資金。 5基層預算的匯總和審定 預算委員會是采油廠的預算管理機構，負責預算的匯總、初審、審定、報批 下達與考核管理工作。各基層單位依據平衡會的具體支配，在規定的時間內，按 照標準格式編報出本單位的月度財務預算報告，財務預算報告要求井下作業費、修理費、運費等每一個項目的成本和資金都要落實到具體的井號、設備或設施， 每一項材料消耗都要落實到具體的名稱、型號和數量，同時，每個預算項目都要經過有關職能部門的審核。各單位的財務頂算于下旬報送預算委員會，預算委員 會組織

21、各業務部門對項算進行初審和匯總，對不能通過的預算，則依據預算委員會的具體要求，重新進行生產工作量、物資、外委外雇項目的平衡調整，初審通過的預算報送廠總會計師或經營廠長審定。 預算編制通過以上5個步驟的細致工作，有效地對中原油田各單位、各部門成本和工作量進行了協調、把握，使財務預算既滿足了生產需要，又對資金投入進行了優化，不但實現了與生產的緊密結合，同時也規范了中原油田的生產經營行為。（二） 預算執行中原油田嚴格依據內控手冊的預算業務流程，進行預算的執行。 1推行方案管理，強化預算的執行為了確保預算的把握和嚴格執行，中原油田在其實施的內把握度中，對預算管理業務的關鍵環節和關鍵把握點進行了嚴格規范

22、，并正式文件下達。預算文件作為當月組織、協調各項生產經營活動的基本依據，各單位和部門必需嚴格執行。以文件形式下達的預算，實行定項預算、定項執行的管理方法，各單位不能超預算支配資金，必需嚴格依據文件的具體項目辦理立項或結算，項目不對口視同方案外支出，財務資產科不予辦理。對于預算外的支出，中原油田制定了 預算外資金預算審批流程，必需履行相應的調整手續，無方案支出超過5000元的要追究單位領導的責任。同時，相應的累積預算指標作為各職能部門和機關科室的考核指標，各職能部門和機關科室在組織生產、服務基層的同時，要把預算的執行、把握、監督、協調作為一項主要工作來抓。物資、作業等重點部門每旬要報告預算的執行

23、狀況，對于預算執行中發生的新狀況、新問題及消滅偏差較大的項目，有關單位和部門要查找緣由，并提出改進的措施和建議。 2明確審批權限，嚴格預算的調整以文件形式下達的預算，一般不予調整，但由于生產經營過程中的一些突發大事和無法預料的成本支出，消滅了需要追加或者調整資金的方案，需要辦理預算外立項或結算的，中原油田通過內把握度設置了權限指引，建立了分級授權審批制度，建立了內部牽制制度。預算調整單位必需以規定的格式提出書面申請一式三份，申請中要說明預算的執行狀況和預算調整的緣由和幅度，10萬元以上的要經廠長、廠務會審批，10萬元以下(含10萬元)經主管廠領導和總會計師審批后，到財務資產科追加或者調整資金預

24、算， 到企管科調整方案，并持批復辦理立項或結算手續。 3建立預算報告制度，完善預算的分析與考核中原油田建立了財務預算定期分析報告制度，各三級單位及有關部門科室， 在每月的5 日要提交上月度資金預算和年度累計預算執行狀況的分析報告。對財務預算的執行偏差，要求各單位和部門分析產生的緣由，并提出相應的解決措施或建議。定期或不定期對各單位預算進行檢查，對有關費用進行專題分析。同時準時總結在預算和方案管理成本把握過程中的閱歷，及節支降耗的管理方法和措施。要求各單位每月報一次總結，每季度報一份分析報告，油田每半年進行一次分析匯報會。（三） 預算把握早在1995年，中原油田就對舊有的財會體制進行了大刀闊斧的

25、改革，成立了財務結算中心和會計核算中心，取消了下屬單位在銀行開設的上千個賬戶。由財務結算中心在銀行統一開戶，各項結算業務實行一個“漏斗”進出，實現了油田資金的集約化、精細化管理。依據油田方案財務處批準的資金預算，對下屬各生產經營單位的資金收入和資金使用進行把握，對每項結算業務的合理性、合法性進行有效監督。同時，比照銀行的管理方法，依據油田資金預算和市場運作若干規定，嚴格執行保證支付、存款付息、借款收息、透支罰款的制度，對結算業務逐筆進行審核和把握，并適時進行責任考核，真正實現了事前預算、事中把握、事后分析獎懲。中原油田的資金預算管理體系的基本功能是把握或監督各二級單位資金的流量和流向，其要點包

26、括資金預算編制、對預算執行的監督，即賬戶集中、“三個中心”財務結算中心、會計核算中心和投資中心、反饋報還有內部審計和激勵制度。信息化技術在石油行業領域的廣泛應用，也讓中原油田受益匪淺。其中最具代表性的當屬2006年3月份上線運行的ERP系統。ERP系統是中原油田第一套支撐企業全面生產經營管理業務的管理信息系統，貫穿于企業日常經營的主要環節，依據自動化的信息數據分析，有效、合理支配自身產、供、銷活動，不僅業務管理水平和市場競爭力都得很大提高，而且預算把握水平也提高到了一個新的臺階。由于中原油田的電力消耗和作業費用在生產成本中的比重比較大，實現降本增效也是預算執行和把握的一個重要任務。為此，近幾年

27、來，中原油田從每個管理層、把握點入手，把重點放在優化資源配置和資產的高效管理上，建立起成本把握節點網絡、成本管理分因素量化評價體系，查找成本把握點和增效點；建立產量構成經濟評價體系，削減無效投入；完善績效考核激勵機制，強力推動成本經營，提高成本效益率。（四） 預算考核為了考核預算執行過程，中原油田實行累計滾動考核的方法，油田各單位和部門每月要向成本預算管理委員會上報財務預算執行報告，作為財務預算考核的基本依據。成本預算管理委員會每月向廠務會報告財務預算執行狀況，并依據財務預算完成狀況對預算執行單位進行考核。嚴考核，硬兌現，細化安排。為了更好地發揮工資的激勵職能，制定了考核安排方法，堅持每月考核

28、兌現。中原油田依據油田實現利潤和經營成本指標完成狀況，對油田和后勤單位進行一級安排，以月度經營承包考核公報公布安排結果；基層對班組依據崗位定員、崗位貢獻、工時完成狀況進行二級安排；三級安排是班組、科室對個人安排，依據崗位貢獻和個人工時完成狀況進行安排。為了使成本預算管理委員會每月向廠務會報告財務預算執行狀況，并依據財務預算完成狀況對預算執行單位進行考核。為了使考核更加公正合理，一方面，中原油田在連續執行嚴考核、硬兌現的同時，轉變過去成本考核數據依據會計報表數的做法，把已完工未結算的費用也納入到成本預算考核中，加大了預算考核的力度，使考核更加全面、真實、合理。另一方面有關部門把財務預算執行考核作

29、為干部效績評價的主要內容，結合其他考核指標進行，與預算執行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業內部人力資源管理的重要依據。以下是具體的考核制度：1. 對管理與技術干部的考核實行月度對比與季度對比結合的方式，從成本考核量化評價得分的對比數據中找出差距，依據差距的升降比例考核主管干部的崗位薪點，由崗位薪點得出個人實得薪點，兌現績效考核工資。2. 對各班組長的考核。將各班組分因素影響成本的比例進行月度對比，從對比數據中找出差距，然后考核崗位薪點，由崗位薪點得出個人的實得薪點，兌現績效考核工資。對各操作手崗位的考核依據單臺設備所消耗的成本與方案的差值進行量化，對各操作手崗位承包人進行可控成本考核。3. 對

30、消耗量較大的皮帶、壓力表、閥門以及工礦配件等常用材料，嚴格按單項成本管理制度來執行，并進行薪點考核。4. 對油料管理，每月依據出勤公里數和百公里耗油量在司機內部評比出優秀操作手和模范操作手，并進行薪點嘉獎。同時材料管理還實行了單項考核機制，最大限度地降低單臺設備、單點消耗的材料費，如抽油機井的皮帶，考核到單套抽油機月消耗皮帶數量，有效的把握了材料消耗。作業大隊將油料考核細化到單根耗油量，經過對不同負荷起下油管、桿耗油量的認真測算，確定了起下單根抽油桿、油管耗油量。對沖、鉆、套、銑等工序的耗油量進行了現場跟蹤測算，做到了“三明確一杜絕”：明確單根耗油量、工序耗油量、非生產施工耗油量，杜絕無功損耗

31、。5. 對二級單位的考核有三種形式：(1) 縱向-由局考核部門按承包合同和承包方法的規定,對承包指標完成狀況進行階段性累計考核,經承包審計后按月實行累計考核兌現。這類單位基本上是生產經營單位,直接與局長簽訂承包合同；(2) 橫向-被服務對象(用戶)對社會服務單位的服務態度、效率、質量等,按考核方法規定進行綜合評價考核,按季兌現；(3) 逆向-年終勘探局屬各單位領導和對口業務科室對局機關處室按考核方法進行評價考核,每年年底進行一次。四、 預算的激勵（一） 預算激勵概述在企業管理中，激勵主要指激發特定主體的動力，使特定主體產生內在動機，朝著所期望的目標前進的活動過程；即是指特定主體在追求既定目標時

32、的意愿程度。它包含激發動機、鼓舞行為、形成動力的意義。（二） 對高級經理的激勵1. 全面推行干部聘任考評制,對領導干部實行“逐級聘任、雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態用人政策；2. 對專業技術人員實行“評聘公開、擇優聘任、一線隊伍和科研單位優先”的政策。3. 加大對貢獻突出及量化排名成果優異的科技人員和管理者的嘉獎力度。（三） 對責任中心的激勵推行經營承包責任制，將酬勞安排與業績指標結合起來。1. 改革酬勞制度。(1) 調整全局職工工資標準；(2) 將職工工資分為固定和浮動兩部分,浮動部分與業績指標掛鉤,浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加,在部分二級單位達到60%；(3) 對中

33、原油田生產單位實行工資總額同產量指標和成本指標掛鉤；對施工作業、幫助生產單位實行工資總額同實現利潤掛鉤；對科研、事業單位和局機關實行工資總額包干；對推向市場的模擬法人單位,中原油田只下達指導性工資總額把握指標；(4) 對二級經營單位的經營者實行年薪制。2. 由于中原油田二級經營單位的數量多,經營內容繁雜,因而其業績指標(包指標)的種類多種多樣,但一般可分成財務指標和非財務指標兩類,在財務指標中以利潤指標為主導。對油氣生產單位用油氣產量、成本(繳費用) 和內部利潤等指標考評: (1) 生產的統銷原油,勘探局依據完成的統銷比例,按浮動價格收購，全部油氣產品由局統一收購,統一外銷；(2) 全部完成承

34、包指標,兌現核定的效益工資；(3) 內部利潤超額部分，與勘探局5/5分成，完不成內部利潤或費用上繳指標，等額扣減效益工資,直至扣完。對鉆井、鉆井工程、井下作業、物資、油建等38 家專業公司實行三種可自主選擇的承包類型: (1) 勘探局只下達工資總額把握指標,工資自保,完成上繳費用后,收支達到衡 ,月人均獎金最高可達300元；(2) 勘探局保基本工資,完成上繳費用后,收支達到平衡,月人均獎可達120元,實現減虧部分與局5/ 5分成；(3) 勘探局保基本工資，完成費用上繳后，達到收支平衡，完不成任務不保獎，實現減虧與局5/5分成。（四） 對一般員工的激勵中原油田以績效評價結果為依據，實行崗位工資制

35、度，改革收入安排激勵機制。以下是具體措施：1. 同工同酬。崗位工資實現了按責定崗、按崗位定酬、崗變薪變，改革了過去把崗位工資定在人頭上的現象。使得工資能升能降，在什么崗位拿什么工資。 2. 分析檔次拉開了。崗位工資強化了勞動成果的反映，使工作量大、責任大、風險大，技術含量高等關鍵崗位能取得較高的酬勞。管理專業技術崗與操作服務崗，縱向比較，崗位系數最高是最低的2倍。橫向比較，井隊隊長與中原油田高級管理崗的系數相當；司鉆的系數還比機關中級管理崗的系數高出0.2個系數。促進了寬敞職工學校技術鉆業務的樂觀性。3. 在精確量化崗位個人績效的基礎上做到評價結果與員工的收入安排相鉤。4.確定產量、成本的考核

36、基數，對其中的單項目標依據可控程度確定不同的獎扣比例，并將產量、成本等按肯定權重組成綜合考核指標，依據此指標考核兌現。為防止收入差距過大，穩定職工隊伍，依據各單位的特點及年初確定的收入基數，對超過收入基數的部分按超額累進稅率原理進行調整。 5. 打算工資的激勵機制改革了，刺激點找準了，工資的激勵職能作用得到充分發揮。過去由于受工作和因行業特點、群眾作業、個人勞動效果不易量化的限制，工資是確定值，只能升不能降，現在是由產值確定的。過去的獎金是完成工作就發獎金，實質上獎金已成為固定工資的一個組成部分，現在是由利潤確定的。產值和利潤確定，充分體現了以經濟效益為中心的原則。 6. 工資安排制度改革是一

37、項簡單的系統工種，它涉及到勞資、人事、財務預算和經營承包等各項制度的配套改革。為此該中原油田著重做了以下工作：(1) 加強領導，做好工資安排制度改革的組織工作。(2) 加強基礎工作，確保工資安排制度改革有條不紊的運行。(3) 做好思想政治工作，增加職工心理承受力量。(4) 完善配套制度，妥當處理好各類人員的工資安排關系。實行崗位工資制度，改革工資安排機制，進一步增加了中原油田的分散力，調動了員工生產經營的樂觀性，員工的仆人翁責任感普遍增加，中原油田管理水平和經濟效益明顯提高，員工學習技術業務的樂觀性空前高漲，為中原油田持續穩定進展注入了強勁的活力。 中原油田實行崗位工資安排制度以來，充分發揮了

38、工資安排的激勵作用。并已建立起了有效的自我約束機制，效果格外明顯。五、 預算修正和改進預算管理作為把握企業生產經營活動、促進企業建立自我約束機制的基本制度和重要管理手段，目前已在中原油田得到了普遍推廣和應用，在強化中原油田內部管理、把握生產度投資成本費用支出、提高經濟效益等方面，發揮了樂觀的推動作用。但是，在實施預算管理過程中，也存在一些問題，肯定程度上制約了預算管理功效的發揮。（一）預算管理過程中存在的主要問題1中原油田的預算管理機構“松散”，預算編制和執行存在“兩張皮”的問題。目前，雖然中原油田大部分二級單位都成立了以行政一把手為主任，由方案、 財務、 勞資、生產、銷售、物資等有關部門參與

39、的預算管理委員會。但預算辦公室掛靠方案財務部門，沒有形成獨立的預算機構。在實際編制過程中，主要是以方案財務部門為主，而作為預算具體執行層的其他專業管理人員和基層工程技術人員等還不能很好地參與進來。仍存在著預算指標自上而下逐級下達，基層單位只能被動執行的局面，造成預算編制和實際執行中針對性較差。 2中原油田的預算編制內容主要是以財務收支預算為主，沒有體現出全面預算的全部內容。全面預算是指把企業酌各項收支活動包括油氣生產、基本建設和企業內外部的其他各項收支都納入預算。但在具體操作中，一些單位的預算掩蓋面遠遠段有達到預算的要求，部分單位的外部市場資金收支仍游離于預算之外，甚至有少數單位仍舊把編制預算

40、看做一種向上級部門要資金指標的手段。 3在預算實施上，缺少必要的過程把握手段，存在預算失控的問題。目前， 中原油田在預算管理過程中存在著預算總額把握嚴、預算考核兌現嚴、實施過程把握松的“兩嚴一松”現象。由于缺少必要的過程把握手段，難以有效地對預算進行必要的約束、監督和把握，造成實施結果與預算偏差大。 4中原油田在預算考核上，沒有真正體現出財務成本指標一票拒絕的杠桿作用。主要表現為：考核指標仍舊過多、過雜，財務成本指標一票拒絕的中心作用難以真正發揮；預算指標彈性大，硬度不夠。中原油田部分二級單位單位在超預算指標后，不從主觀找緣由，而是打報告要求調整預算指標，甚至到了年終決算時還在討價還價。 （二

41、） 修正和改進綜合以上對中原油田預算管理存在的問題分析，結合當前中原油田自身特點，我們為中原油田的全面預算管理提出以下幾點完善與強化的措施：1以健全機構、規范程序為突破口，構建全員參與的預算編制體系(1) 獨立設置預算管理機構。該機構作為一個綜合管理部門直接對預算管理委員會負責。機構的人員組成應括生產技術人員、物資管理人員、銷售人員、財務方案人員、企業管理人員等。主要是負責審查匯總所屬單位的預算，下達月、 季、年度預算，跟蹤監督預算執行狀況，進行預算考核等。 (2) 實施全員參與戰略。預算的執行層、一線的操作人員、技術人員和基層的生產管理人員，最了解生產工藝過程，最清楚降耗增效的途徑和方法，因

42、此， 只有充分發動群眾，由過去單純的由上而下下達預算指標，變為自下而上、自上而下結合的預算編制程序，即基層單位在可行性論證的基礎上層層編報出本單 位的預算，管理部門在保證明現企業總預算目標的前提下，經過綜合平衡后，逐級分解下達各單位。只有這樣才能真正發揮預算管理在約束、把握企業經營話動等方面的重要作用。 2. 拓寬預算管理范圍，構筑完整的全面預算管理體系針對目前預算管理的現實狀況，必需進一步拓寬預算管理的范圍，實施全面預算管理。全面預算管理主要應包括以下五個主要內容：投資預算、生產預算、物資選購預算、專項決策預算、財務預算。在這五項預算內容中財務預算是綱，處于中心位置，發揮著關鍵作用。一方面有效的資本運作和經濟效益最大化是編制預算的根本目的，并且其他各項預算的實施和執行結果要通過財務預算來反映，所以財務預算貫穿于其他預算之中；另一方面其他預算是財務預算的基礎，財務預算若脫離其他預算，財務預算的編制則缺乏依據。各種預算互為條件相互依存，共同構成完整的預算管理體系。 3. 事前預算把握為重點建立全過程的預算把握體系在預算把握上，中原油田始終留意和強調事中把握