1、1項目管理通用基礎知識21項目管理由來及當前發展2項目管理基本概念與定義3項目管理過程與知識體系4項目管理過程組要點介紹 5項目管理常用工具和技術3目錄1.項目管理起源及當前發展1.1. 項目管理起源1.2. 項目管理在國外的發展1.3. 項目管理在國內的發展2. 項目管理基本概念與定義3. 項目管理過程與知識體系4. 項目五大過程組要點41. 項目管理起源及其當前發展1900年前后，Henry.L. Gantt發明甘特圖，監督和控制項目進展；1931年：Karol Adamiecki研制出協調圖，與此同時，工程項目和軍事項目中廣泛采用里程碑系統；20世紀50年代，美國軍界和各大企業的管理人員

2、紛紛為管理各類項目尋求更為有效的計劃和控制技術，在各種方法中，最為有效和方便的技術莫過于網絡計劃技術；1965年，國際項目管理協會IPMA成立；1969年，美國項目管理學會(PMI)成立，全球最大的項目管理組織；1999年，PMP考試在所有認證考試中第一個獲得ISO9001國際質量認證,從而成為全球最權威的認證考試。51. 項目管理起源及其當前發展曼哈頓計劃：歷時3年（1942-1945）耗資,約20億美元，20多萬人參與。曼哈頓計劃執行過程中，負責人L.R.格羅夫斯和R.奧本海默應用了項目管理的思路和方法，大大縮短了工程所耗時間。這一工程的成功促進了第二次世界大戰后項目管理科學的形成和發展。

3、61. 項目管理起源及其當前發展1.1. 項目管理的起源阿波羅登月計劃：歷時約11.5年（1961.5- 1972.12 ），共耗資255億美元，大約有40萬人和2萬多家企業、研究機構參加。 阿波羅的成功，不僅為后來的航天計劃奠定了技術基礎，而且使項目管理風靡全球，也使NASA成為項目管理理論和實踐的引領者。71. 項目管理起源及其當前發展項目管理在中國的發展20世紀60年代初期，華羅庚教授引進和推廣網絡計劃技術并結合我國“統籌兼顧，全面安排”的指導思想，將這一技術稱為“統籌法”20世紀80年代,隨著現代化管理方法在我國的推廣應用，促進了統籌法在項目管理過程中的應用，主要應用在國防和建筑業19

4、91年6月成立了“項目管理學術研究委員會”，成為IPMA之團體會員，其前身是華羅庚教授創建的 “ 統籌法優選法學會” 。2000年：PMP認證進入中國；2001年：IPMP認證進入中國；2002年：勞動部推行“項目管理師”資質認證CPMP。81. 項目管理起源及其當前發展長期以來，發達國家在推動項目管理發展中大受裨益，美國政府性科研項目、軍事項目得益于系統工程，如NASA （航空航天項目）、SEI（國家軟件采購項目質量標準制定）；項目管理形成標準化管理：PMI Project Management Institute 、IPMA International Project Management

5、 Association ；項目管理形成職業化管理：項目管理逐漸成為一個職業，產業界需要具有項目管理基本素質的人員擔當項目管理工作。9目錄1. 項目管理起源及當前發展2. 項目管理基本概念與定義2.1. 項目、項目集、項目組合的定義與三者之間的關系2.2. 項目管理介紹2.3. 項目經理角色的定位與介紹2.4. PMO特點與類型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.6. 項目階段與項目生命周期介紹3. 項目管理過程與知識體系4. 項目五大過程組要點介紹 102.1.1. 項目、項目集、項目組合的定義項目（Project）：為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性努力。項目集（p

6、rogram）：一組相互關聯且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。項目組合（Portfolio）：是指為了實現戰略業務目標，而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。2.1. 項目、項目集、項目組合的定義及相互關系112.1.2. 項目的特點項目漸進明細漸進明細臨時性獨特性獨特性v 有明確的起點和終點v 可能因多種原因而結束 目標已經達到 目標不能達到 需求不再存在v 并不意味著一定持續時間短v 所創造的產品、服務、成果一般不具有臨時性 v 項目目標：從方向性大目標到具體小目標v 產品范圍：從粗到細的產品功能v 項目范圍：項目章程-項目范圍說明

7、書-WBS分解v 項目計劃：控制性-操作性 v 獨特的可交付物有形的產品；無形的能力；其他成果；v 項目之間重復或相似的東西，不能改變項目的獨特性2.1. 項目、項目集、項目組合的定義及相互關系122.1.3. 項目、項目集、項目組合三者之間的關系2.1. 項目、項目集、項目組合的定義與三者之間的關系 項目組合包括項目、項目集、子項目組合和運營管理工作。 項目集包含在項目組合中，其自身又包含需協調的子項目集、項目或其他工作，以支持項目組合。 單個項目無論屬于或不屬于項目集，都是項目組合的組成部分。 雖然項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或直接相關，但是它們都是通過項目組合與組織戰略規劃聯系

8、在一起。132.1.3. 項目、項目集、項目組合三者之間的關系2.1. 項目、項目集、項目組合的定義與三者之間的關系142.2.1. 項目管理的定義2.2. 項目管理介紹工具工具以滿足項目的需求（目標）以滿足項目的需求（目標）知識知識技能技能技術技術應用于項目活動152.2.2. 項目管理的內容2.2. 項目管理介紹 識別需求v分析需求，權衡不同干系人的要求；v分析需求，權衡相互競爭的分目標； 在規劃和執行項目時，處理干系人的各種需要、關注和期望；v建立明確、具體和現實的項目目標；v把項目目標轉化為項目計劃，組建團隊實施； 在干系人之間建立、維護和開展積極、有效和合作性的溝通； 為滿足項目需求

9、和創建項目可交付成果而管理干系人。 162.2.2. 項目管理的內容2.2. 項目管理介紹平衡相互競爭的項目制約因素范圍質量進度預算風險客戶滿意v 項目團隊的具體特征和所處的具體環境會對制約因素產生影響，項目管理團隊應對此加以關注。172.3.1.項目干系人介紹 2.3. 項目經理角色的定位與介紹 定義：包括所有項目團隊成員，以及組織內部或外部與項目有利益關系的實體。v 職權和責任隨項目周期的進展而變化v 對哪個項目目標最重要有不同看法；v 持續識別干系人，理解他們對項目的影響。項目干系人的分類182.3. 項目經理角色的定義與介紹定義：項目經理是由執行組織委派，領導團隊實現項目目標的個人。項

10、目經理的責任項目經理的責任任務需求團隊需求個人需求項目經理的能力項目經理的能力知識能力項目經理對項目管理的理解程度實踐能力項目經理能夠應用所掌握的項目管理知識做什么、完成什么；個人能力項目經理在執行項目或相關活動時的行為方式；項目經理的人際技能項目經理的人際技能領導力團隊建設激勵溝通影響力決策能力政治和文化意識沖突管理建立信任談判2.4.1. PMO定義 2.4. PMO特點與類型定義：PMO即項目管理辦公室，是對項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享的一個組織部門。v從提供項目管理支持到直接管理項目；vPMO的具體形式、職能和結構取決于其所在組織的需要；v參與共享資

11、源或專用資源的選擇、管理和調動512.4.2.PMO的類型 2.4. PMO特點與類型支持型：不走尋常路v 顧問角色，提供各種支持控制型：一切皆有可能v 不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從；指令型：我的地盤我做主v 直接管理和控制項目，對項目的控制程度很高2.4.3.PMO的職責 2.4. PMO特點與類型管理PMO所轄全部項目的共享資源；識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準；指導、輔導、培訓和監督；通過項目審計，監督對項目管理標準、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理項目政策、程序、模板和其他共享文件（組織過程資產）對跨項目的溝通進行協調PMO資源資源培訓培訓政策政策審計審

12、計溝通溝通標準標準2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系一次性首創業務持續的日常業務2.5.1.項目和運營之間的關系2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.1.項目管理和運營管理項目管理項目管理運營管理運營管理區別區別目的目的實現目標，結束項目持續運營時限時限臨時性，有明確的終點持續性追求追求交付成果驅動效率驅動管理過程管理過程變更多、風險多、漸進明細規范化、標準化、程序化聯系聯系共同點共同點由人來做；受制約因素限制；需要規劃、執行和監控；為了實現組織的目標和戰略目標成果成果在每個時點，可交付成果和知識在項目和運營中轉移資源資源項目開始時，資源從運營轉移到項目；當項目

13、將近結束時，資源從項目轉移到運營2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織OPM3 Organizational Project Management Maturity Model第4級：持續改進級第3級：可控制級第2級：可測量級第1級：標準化OPM3目標：幫助組織通過開發其能力，成功地，可靠地，按計劃地選擇并交付項目而實現其戰略”。2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織基于項目的組織（PBO，Project-based organizations）定義：建立臨時機構來開展工作的各種組織形式作用：減輕組織中的層級主義和官僚主義

14、，考核工作成敗的依據是最終成果；組織戰略為項目管理提供指導和方向如果組織戰略與項目目標存在潛在沖突，通常由項目發起人、項目組合經理或項目集經理來識別，并向項目經理通報情況。2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構職能型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織 優點優點缺點缺點便于對專家進行管理職能工作容易優先于項目工作團隊成員只有一個上級與其他職能部門之間沒有溝通有利于專業技術的提高忽視其他職能部門在項目上的利益為員工提供一個職業發展的良好平臺，員工的職業路徑清楚沒有全職的項目經理，項目經理沒有權力項目成員可以同事從事

15、日常工作和項目工作，具有在兩者之間協調上的靈活性沒有項目管理的職業發展前景同一職能部門內的協調和溝通比較容易同一職能部門內可以對自己專業范圍內的問題做出迅速有效的反應組織架構職能型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構項目型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構項目型優點優點缺點缺點項目組織簡單有效項目結束后，成員無“家”可歸項目經理的權力充分不利于成員的專業技術發展（成員因專注于項目工作，而失去與項目外同行溝通的機會）項目成員忠于項目重復配置設備和人員溝通更有效資源使用效率低決策速度快職能部門對項目無動于

16、衷便于項目團隊建設2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構弱矩陣型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構弱矩陣型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構平衡矩陣型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構強矩陣型2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構矩陣型優點優點缺點缺點有專職項目經理結構復雜、溝通復雜、管理難度大項目經理對資源有一定程度的控制項目成員有一個以上的老板能取得職能部門的支

17、持項目經理與職能經理之間的權力斗爭資源使用效率高項目工作與職能工作對資源的爭奪促進跨部門的協調職能部門之間的斗爭（為爭奪項目利益）有利于橫向信息流通需要大量的規章制度和程序項目團隊成員有“家”（與項目型組織比較）項目經理對項目成員沒有足夠的權力2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織架構組織結構對項目的影響職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經理的職權很少或沒有小小到中中到大大到幾乎全權可用的資源很少或沒有少少到中中到多多到幾乎全部項目預算控制者職能經理職能經理混合項目經理項目經理項目經理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全

18、職全職組織結構項目特征2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織結構優缺點比較優點優點缺點缺點職能型組織有利于專業技能的培養；老板單一；職業發展路線清晰；無全職項目員工，項目工作容易被忽視；缺乏跨職能溝通；項目經理幾乎沒有權力；矩陣型組織改善跨職能溝通；加強項目經理對資源的控制力多頭領導；溝通與管理工作復雜；項目型組織項目經理權力大，對資源有控制權；員工對項目忠誠度高；溝通有效資源使用率低；缺乏歸屬感；不利于專業技能發展和員工職業發展2.5. 項目管理、運營管理與組織戰略之間的關系2.5.2.項目管理和組織組織對項目管理的影響組織架構v 選擇最合適的項目組織

19、項目單一且專業性強，用職能型；需要最大限度資源控制時，選項目型；跨部門時，選用矩陣型；PMI推崇矩陣型；可根據項目經理與職能經理權力的大小、地位的高低來判斷是屬于什么組織形式。2.6. 項目階段和項目生命周期2.6.1. 定義：項目生命周期：指項目從啟動到收尾所經歷的一系列階段；項目階段：指一組具有邏輯關系的項目活動的集合，一個項目可劃分為任意數量的階段：v項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關；v階段通常以一個或多個可交付成果的完成為結束；v階段的結束以產品的轉移或移交為標志；v階段結束點是重新評估項目活動、并變更或終止項目（如果必要）的一個當然時點；v階段收尾通常需要某種形式的批準

20、；2.6. 項目階段和項目生命周期2.6.2. 項目階段之間的關系順序關系設計制造測試移交時間v減少不確定性v縮短項目進度的可能性低時間v縮短項目周期v增加項目風險v可能導致返工設計制造測試移交交疊關系2.6. 項目階段和項目生命周期2.6.2. 項目周期類型v定義：又稱為完全計劃驅動型生命周期，在項目生命周期的盡早時間，確定項目范圍及交付此范圍所需的時間和成本v特點：每個階段的工作通常與前續階段和后續階段有本質的差別。v適用情況： 充分了解擬交付的產品 有厚實的行業實踐基礎 整批一次性交付產品有利于干系人預測型生命周期模型2.6. 項目階段和項目生命周期2.6.2. 項目周期類型迭代和增量型

21、生命周期v定義：迭代方法是通過一系列重復的循環活動來開發產品，而增量方法是漸進地增加產品的功能。v適用情況： 組織需要管理不斷變化的目標和范圍； 組織需要降低項目的復雜性 產品的部分交付有利于一個或多個干系人，且不會影響最終或整批可交付成果的交付。增量模型迭代模型2.6. 項目階段和項目生命周期2.6.2. 項目周期類型v定義：也稱為變更驅動方法或敏捷方法，包含了迭代和增量的概念，區別：迭代快；所需時間和資源固定。v目的：應對大量變更，獲取干系人的持續參與；v適用情況： 需要應對快速變化的環境； 需求和范圍難以事先確定； 能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。適應型生命周期模型2.6.

22、項目階段和項目生命周期2.6.2. 項目周期特征啟動項目組織與準備執行工作結束項目成本與人力投入水平項目管理的輸出項目章程項目管理計劃驗收的可交付成果存檔的項目文件時間2.6. 項目階段和項目生命周期2.6.2. 項目周期特征 風險和不確定性在開始時最大，然后隨時推移遞減； 變更和糾錯的代價在項目接近完成時最高。風險與不確定性變更的代價程度低時間高在不顯著影響成本的前提下，改變項目產品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。圖未表明，變更和糾正的代價在項目接近完成時通常會現在增高。三種生命周期的對比三種生命周期的對比 產品生命周期：項目+生產運營 項目生命周期：研發、設計、施工、驗

23、收移交 項目管理生命周期：啟動、計劃、執行、監控、收尾46目錄1. 項目管理起源及當前發展2. 項目管理基本概念與定義3. 項目管理過程與知識體系3.1. 過程定義與類型3.2. 項目管理過程組定義與之間的聯系3.3. 項目十大知識體系簡介3.4. 五大過程組與十大知識體系的關系4. 項目五大過程組要點介紹3.1. 過程定義與類型定義：為完成預定的產品、成果或服務而執行的一系列相互關聯的行動和活動。每個過程都有各自的輸入、工具和技術及相應輸出。類型：v項目管理過程 確保項目自始自終順利進行。啟動、規劃、執行、監控和結束一個項目。關注 對項目活動的描述和組織。v產品導向過程 說明并創造項目的產品

24、。用項目生命周期來定義，并因應用領域而異。v從項目開始到結束，項目管理過程和產品導向過程始終彼此重疊、相互作用。3.1. 過程定義與類型啟動、規劃、執行、監控和結束組成項目管理生命周期項目管理過程面向管理，具有通用性通過有目的的實施而聯系在一起制定和創造項目產品產品導向過程面向技術，應用特定領域，通常用項目生命周期來定義3.2.項目管理過程組定義與之間的聯系定義：項目管理過程分為：啟動、規劃、執行、監控和收尾，共五大過程組v啟動：獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程v規劃：明確項目范圍，優化目標，為實現目標而制定行動方案的一組過程；v執行：完成項目管理

25、計劃中確定的工作以滿足項目規范要求的一組過程；v監控：跟蹤、審查和調整項目進度與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程；v收尾：為完成所有過程組的所有活動以正式結束項目或階段或合同責任的一組過程。3.2.1.項目管理過程組定義3.2. 項目管理過程組定義與之間的聯系3.2.2.項目管理過程組之間的聯系3.3.項目十大知識領域介紹3.4.項目五大過程組與10大知識體系之間的關系53目錄1. 項目管理起源及當前發展2. 項目管理基本概念與定義3. 項目管理過程與知識體系4. 項目五大過程組要點介紹4.1. 項目啟動過程組（2）4.2. 項目規劃過程組（24）4.3. 項目執行過程組（8）

26、4.4. 項目監控過程組（11）4.5. 項目收尾過程組（2）4.1.項目啟動過程組定義：獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段；作用：保證干系人期望和項目目的一致。使干系人明確項目范圍和目標，以及他們在項目中的參與，以實現其期望。環形線內的過程是整合管理知識領域的一部分，該知識領域協調與統一其他各知識領域的過程。13.1.識別干系人4.1.制定項目章程項目整合管理項目整合管理項目干系人管理項目干系人管理4.1.項目啟動過程組4.1.1.制定項目章程定義：制定一份正式批準項目并授權PM在項目中使用組織資源的文件；作用：明確定義項目開始和項目邊界，確立項目正式地位，

27、以及高級管理層對項目的支持；要點：v在項目執行組織和需求組織之間建立伙伴關系；v項目章程的批準是項目正式啟動的標志；v最好在制定項目章程時就任命項目經理（最晚應在規劃開始）；v項目經理應參與制定項目章程；v項目由項目以外的人員批準和啟動，如發起人、PMO或項目組合指導委員會；v啟動者或發起人為項目獲取資金并提供資源；v啟動者或發起人編制項目章程，或授權項目經理代為編制。輸出4.1.項目啟動過程組輸入項目工作說明書商業論證協議事業環境因素組織過程資產項目章程工具與技術4.1.項目啟動過程組4.1.1.制定項目章程輸出輸入 項目工作說明書 商業論證 協議 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 專家

28、判斷 引導技術輸出 項目章程頭腦風暴沖突處理問題解決會議管理4.1.項目啟動過程組4.1.1.制定項目章程輸出輸入 項目工作說明書 商業論證 協議 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 專家判斷 引導技術輸出 項目章程記錄業務需要、對客戶需求的理解，需要交付的成果Why 項目目的或批準項目的原因What 可測量的項目目標和相關的成功標準What 項目的總體要求，概括性的項目描述What 項目的主要風險When 總體里程碑進度計劃How much 總體預算How to 項目審批要求Who 委派的項目經理及其責權Who 發起人或批準人的姓名和職權Who 干系人清單4.1.項目啟動過程組4.1.2.

29、識別干系人定義：識別能影響項目決策、活動結果或被其影響的個人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關信息；作用：幫助PM建立對各個干系人群體的適度關注；要點：v項目早期識別干系人，并分析其利益層次、個人期望、重要性和影響力，對項目成功非常重要；v分類管理，抓住重點；輸出4.1.項目啟動過程組輸入項目章程采購文件事業環境因素組織過程資產干系人登記冊工具與技術 干系人分析 專家判斷 會議4.1.項目啟動過程組4.1.2.識別干系人輸出輸入 項目章程 采購文件 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 干系人分析 專家判斷 會議輸出 干系人登記冊基本信息評估信息干系人分類4.1.項目啟動過程組4.1.2.識

30、別干系人工具與技術輸入 項目章程 采購文件 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 干系人干系人 專家判斷 會議輸出 干系人登記冊權力利益方權力影響方格影響作用方凸顯模型4.1.項目啟動過程組4.1.2.識別干系人干系人分析v 識別全部潛在干系人及其相關信息；v 識別每個關系人可能產生的影響或提供的支持，并加以分類，相應制定管理策略；權力利益方格；權力影響方格；影響作用方格；凸顯模型；v 評估關鍵干系人對不同情況可能做出的反應或應對，以便策劃如何對他們施加影響，提高他們的支持和減輕他們的潛在負面影響；4.1.項目啟動過程組4.1.2.識別干系人干系人分析分類模型v 權力/利益方格：根據干系人的職

31、權（權力）大小以及對項目結果的關注程度（利益）進行分組；v 權力/影響方格：根據干系人的職權（權力）大小以及主動參與（影響）項目的程度進行分組；v 影響/作用方格：根據干系人主動參與（影響）項目的程度以及改變項目機會或執行的能力（作用）進行分組；v 凸顯模型：干系人的權力（施加自己意愿的能力）；緊急程度（需要立即關注）；合法性（有權參與）；4.1.項目啟動過程組4.1.2.識別干系人權力低利益高權力高利益低權力高利益高權力低利益低權力低利益高高低隨時告知隨時告知重點管理重點管理令其滿意令其滿意監督（花最監督（花最小精力）小精力） 干系人分析權力利益方格4.1.項目啟動過程組4.1.2.識別干系

32、人權力低利益高權力高利益低權力高利益高權力低利益低權力低利益高高低隨時告知隨時告知重點管理重點管理令其滿意令其滿意監督（花最監督（花最小精力）小精力） 干系人分析權力利益方格4.2.項目規劃過程組定義：明確項目總范圍，定義和優化目標，以及為實現上述目標而制定行動方案；作用：建立管理框架，提供方法和行動指南，確保各過程有效性和過程間協調性。4.2.項目規劃過程組5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創建WBS12.1.規劃管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項目風險管理項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定

33、性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進度計劃4.2.制定項目管理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.項目規劃過程組5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.

34、2.創建WBS12.1.規劃管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項目風險管理項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定

35、進度計劃4.2.制定項目管理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.項目規劃過程組4.2.1.制定項目管理計劃定義：定義、準備和協調所有子計劃并整合為一份綜合項目管理計劃；作用：生成一份核心文件作為所有項目工作的依據；要點：v整合相關過程，持續到項目收尾；v不斷更新并漸進明細；v更新需經實施整體變更控制過程；v與項目集管理計劃一致；開始開始項目痛苦曲線項目痛苦曲線良好規劃缺乏規劃輸出4.2.項目規劃過程組輸入項目章程其他過程輸出事業環境因素組織過程資產項目管理計劃工具與技術 專家判斷 引導技術5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創建WBS12.1.規

36、劃管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項目風險管理項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進度計劃4.2.制定項目管

37、理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.2.規劃范圍管理4.2.項目規劃過程組4.2.2.規劃范圍管理定義：書面描述如何定義、制定、確認、監督和控制項目范圍；作用：為管理范圍提供指南和方向；要點：v此過程創建范圍管理計劃；v范圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，有助于降低范圍蔓延的風險；輸出4.2.項目規劃過程組輸入項目管理計劃項目章程事業環境因素組織過程資產范圍管理計劃需求管理計劃工具與技術 專家判斷 會議4.2.項目規劃過程組4.2.2. 規劃范圍管理輸出輸入 項目管理計劃 項目章程 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 專家判斷 會議輸出 范圍管理計劃 需求管理計劃包括內容為： 制定詳細項

38、目范圍說明書 創建WBS 維護和批準WBS 正式驗收已完成的項目可交付成果 處理對項目范圍說明書的變更4.2.項目規劃過程組4.2.2. 規劃范圍管理輸出輸入 項目管理計劃 項目章程 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 專家判斷 會議輸出 范圍管理計劃 需求管理計劃包括內容為： 如何規劃、跟蹤和報告各種需求活動 配置管理活動 需求優先級排序活動 產品測量指標及使用這些指標的理由 用來反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結構5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創建WBS12.1.規劃管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項目風險管理

39、項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進度計劃4.2.制定項目管理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.3.收集需求4.2.項目規

40、劃過程組4.2.3.收集需求定義：為實現項目目標而確定、記錄并管理干系人的需要和需求；作用：為定義和管理項目范圍（包括產品范圍）奠定基礎；要點：v干系人參與發掘和分解，確定、記錄和管理對產品、服務、成果的需求，能直接促進項目成功；v需求是指根據特定協議或其他強制性規范，項目必須滿足的條件或能力，或產品、服務、成果須具備的條件和能力；v需求包括發起人、客戶和其他干系人的已量化且書面記錄的需求與期望；v是WBS的基礎，成本、進度和質量規劃也都要在這些需求的基礎上進行。也是采購工作的基礎；v始于對項目章程和干系人登記冊和干系人管理計劃中相關信息的分析；4.2.項目規劃過程組4.2.3.收集需求需求分

41、類；v 業務需求：組織高層需要；v 干系人需求；v 解決方案需求： 功能需求：流程、數據及產品的互動；非功能需求：環境條件或質量。可靠性、安防性、性能、安全性、服務水平、可支持性、保留/清除等；v過渡需求：數據轉換、培訓需求；v項目需求：項目需滿足的行動、過程或其他條件；v質量需求：確認可交付成果和需求實現的任何條件和標準；4.2.項目規劃過程組4.2.3.收集需求進度、成本、質量范圍（WBS）需求干系人滿意輸出4.2.項目規劃過程組輸入范圍管理計劃需求管理計劃干系人管理計劃項目章程干系人登記冊需求文件需求跟蹤矩陣工具與技術訪談焦點小組會議引導式研討會群體創新技術問卷調查觀察原型法標桿系統交互

42、圖文件分析4.2.項目規劃過程組4.2.3.收集需求輸出輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項目章程 干系人登記冊工具與技術 訪談 焦點小組會議 引導式研討會 群體創新技術 群體決策技術 問卷調查 觀察 原型法 標桿 系統交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣描述各種單一的需求如何滿足于項目相關的業務需求。只有明確的、完整的、相互協調的、且干系人認可的需求，才能作為基準4.2.項目規劃過程組4.2.3.收集需求輸出輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項目章程 干系人登記冊工具與技術 訪談 焦點小組會議 引導式研討會 群體創新技術 群體決策技術 問卷調查 觀察

43、原型法 標桿 系統交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣是一張連接需求與需求源的表格，以便在整過項目生命周期中對需求進行跟蹤。其過程包括：從需求到業務需求、機會、目的和目標從需求到項目目標從需求到項目范圍/WBS中的可交付成果從需求到產品設計從需求到產品開發從需求到測試策略和測試場景從高層級需求到詳細需求4.2.項目規劃過程組4.2.3.收集需求工具與技術輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項目章程 干系人登記冊工具與技術 訪談 焦點小組會議 引導式研討會 群體創新技術 群體決策技術群體決策技術 問卷調查 觀察 原型法 標桿 系統交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣

44、頭腦風暴名義小組技術德爾菲技術概念思維導圖親和圖多標準決策分析JAD、QFD（親和圖、關系圖、樹圖、流程決策程序圖、層級分析法、藍圖、質量屋）4.2.項目規劃過程組4.2.3.收集需求德爾菲技術介紹 定義：是組織專家（匿名參與）就某個專題達成一致意見的方法； 具體步驟：v組成專家小組，一般不超過20人；v由專家做書面答復。向所有專家提出所有預測的問題及有關要求，并附上所有背景材料；v各個專家根據他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的；v將各位專家第一次的判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和

45、判斷；v將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發給各位專家，以便做第二次修改。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但不說明發表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止；v對專家的意見進行綜合處理；4.2.項目規劃過程組4.2.3.收集需求工具與技術輸入 范圍管理計劃 需求管理計劃 干系人管理計劃 項目章程 干系人登記冊工具與技術 訪談 焦點小組會議 引導式研討會 群體創新技術 群體決策技術群體決策技術 問卷調查 觀察 原型法 標桿 系統交互圖 文件分析輸出 需求文件 需求跟蹤矩陣對多個未來行動方案進行評估，用于開發產品需求進行歸類和優先排序。一致

46、同意（德爾菲技術）大多數同意相對多數同意獨裁5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創建WBS12.1.規劃管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項目風險管理項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.

47、規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進度計劃4.2.制定項目管理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.4.定義范圍4.2.項目規劃過程組4.2.4.定義范圍定義：制定項目和產品詳細描述的過程；作用：明確所收集的需求哪些包含在項目范圍內，哪些排除在項目范圍外，確定項目、服務或成果的邊界；要點：v從需求文件中選取最終項目需求，制定項目及產品、服務或成果的詳細描述；v詳細的項目范圍說明書對項目至關重要；v多次反復開展定義范圍過程；輸出4.2.項目規劃過程組輸入范圍管理計劃項目章程需求文件組織過程資產項目范圍說明書項

48、目文件更新工具與技術專家判斷產品分析備選方案生成引導式研討會4.2.項目規劃過程組4.2.4.定義范圍輸出輸入 范圍管理計劃 項目章程 需求文件 組織過程資產工具與技術 專家判斷 產品分析 備選方案生成 引導式研討會輸出 項目范圍說明書 項目文件更新詳細描述項目的可交付成果，及為提交這些成果而開展的工作4.2.項目規劃過程組4.2.4.定義范圍輸出輸入 范圍管理計劃 項目章程 需求文件 組織過程資產工具與技術 專家判斷 產品分析 備選方案生成 引導式研討會輸出 項目范圍說明書 項目文件更新詳細描述項目的可交付成果，及為提交這些成果而開展的工作： 表明干系人之間就項目范圍達成的共識 明確指出哪些

49、工作不屬于項目范圍 使團隊能開展更詳細的規劃 為變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準 包括：v 產品范圍描述v產品驗收標準v可交付成果v項目的除外責任v制約因素v假設條件5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創建WBS12.1.規劃管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項目風險管理項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源

50、管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進度計劃4.2.制定項目管理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.5.創建WBS輸出4.2.項目規劃過程組輸入范圍管理計劃項目范圍說明書需求文件事業環境因素組織過程資產范圍基準項目文件更新工具與技術 分解 專家判斷4.2.項目規劃過程組4.2.5.創建工作分解結構（WBS）定義：將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分；作用

51、：對所要交付內容提供一個結構化視圖；要點：v WBS定義了項目的總范圍，代表經批準的當前范圍說明書中所規定的工作；v 分解原則：逐漸拆分、100%原則、相對獨立、；v 分解方法：按組成、按子系統、按過程階段（階段小階段任務）、按地理區域v 詳細程度：因項目大小和復雜程度而異，分解到能夠可靠地估算和管理工作成本和活動持續時間的位置。WBS最底層的 組件被稱為工作包（不超過2周，不超過7層）；工作分解越細，對工作的規劃、管理和控制就越有力。但過細的分解會導致管理努力的無效浪費、資源使用效率低下及工作實施效率低下。4.2.項目規劃過程組4.2.5. 創建工作分解結構（WBS）輸出輸入 范圍管理計劃

52、項目范圍說明書 需求文件 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 分解 專家判斷輸出 范圍基準范圍基準 項目文件更新v WBS 以可交付成果為導向的分解結構； 分解對象是項目團隊為實現項目目標、提交所需交付成果而實施的工作； 其定義了項目的全部范圍；v WBS詞典 WBS支持文件4.2.項目規劃過程組4.2.5. 創建工作分解結構（WBS）創建WBS的步驟v 確定項目目標，著重于項目產生的產品、服務以及提供給客戶的結果（需求分析）。v 準確確認項目所產生的產品、服務或提供給客戶的結果（可交付成果或最終產品）。（需求分析確認）v 識別項目中的其他工作領域以確保覆蓋100%的工作，識別若干可交付成果

53、的領域、描述中間過程輸出或可交付成果。（系統設計、功能設計、編碼）v 進一步細分步驟和的每一項，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元（工作包）。（細分為各個模塊）4.2.項目規劃過程組4.2.5. 創建工作分解結構（WBS）創建WBS的原則v 參與原則 項目利益相關者應該參與WBS開發； 在項目利益相關者創建WBS后，WBS應該成為范圍基準；v 100%原則 WBS應覆蓋項目工作的全部范圍，沒有遺漏也沒有多余。即所有的可交付成 果或輸出產品都在WBS中得到表示，不在WBS中的工作也不再項目中； 每一級元素的總和都代表了次高級元素工作的百分之百；

54、第二級所有元素的總和是項目工作的百分之百； 每一個元素中的工作都等于其下屬元素工作的總和；v 邏輯原則 細分應該有邏輯性的，并要反映產品、服務或結果的本質特征； 項目管理在所有的WBS中都是第二級元素； 橫向關聯工作要考慮在內；4.2.項目規劃過程組4.2.5. 創建工作分解結構（WBS）創建WBS的原則v 成果導向原則 與其說WBS是工作分解結構，不如叫可交付成果分解結構； WBS應集中于項目輸出或可交付成果，它不是一個組織圖，也不是一個進度計劃或資源表；v 適當原則 規模較小，可以在短時間內完成。如：80小時原則； 不能邏輯細分原則； 外包。準備把這部分工作外包出去，且希望承包方來繼續細分

55、； 7層原則； 單一責任人原則； 所有WBS的分支的最低級不必是一樣的；4.2.項目規劃過程組4.2.5. 創建工作分解結構（WBS）創建WBS的原則v 有效管理原則 所需資源、時間、成本等已經可以比較準確地估算，可以對其進行有效的控制了； 最底層工作應該是可管理的、可量化檢查的；最低級WBS元素應該允許對項目管理的足夠的控制和可見度；v 其他原則 經驗法。由項目經理根據經驗決定分解程度是否足夠； 行業通行。在業內被普遍認可的分解模式。5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創建WBS12.1.規劃管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項

56、目風險管理項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進度計劃4.2.制定項目管理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.6.規劃進度管理

57、4.2.項目規劃過程組4.2.6.規劃進度管理定義：為規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程；作用：為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向；要點：v根據項目需要，進度管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，但其中應該包括合適的控制臨界值；v規定如何報告和評估進度緊急情況；v實時更新項目進度管理計劃，以反映在管理進度過程中所發生的變更；v進度管理計劃是制定項目管理計劃過程中的主要輸入；輸出4.2.項目規劃過程組輸入項目管理計劃項目章程事業環境因素組織過程資產進度管理計劃工具與技術專家判斷分析技術會議4.2.項目規劃過程組4.2.6. 規劃進度管理輸

58、出輸入 項目管理計劃 項目章程 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 專家判斷 分析技術 會議輸出 進度管理計劃v 進度管理計劃包括： 進度模型制定； 準確度； 計量單位； 組織程序鏈接；項目進度模型維護；控制臨界值；績效測量規則；報告格式；過程描述；5.1.規劃范圍管理項目范圍管理項目范圍管理5.2.收集需求5.2.定義范圍5.2.創建WBS12.1.規劃采購管理項目采購管理項目采購管理11.1.規劃風險管理項目風險管理項目風險管理11.5.規劃風險應對11.2.識別風險11.3.實施定性風險管理11.4.實施定量風險管理10.1.規劃溝通管理項目溝通管理項目溝通管理13.2.規劃干系人管理

59、項目干系人管理項目干系人管理9.1.規劃人力資源管理項目人力資源管理項目人力資源管理8.1.規劃質量管理項目質量管理項目質量管理7.1.規劃成本管理項目成本管理項目成本管理7.2.估算成本7.3.制定預算6.1.規劃進度管理項目時間管理項目時間管理6.5.估算活動歷時6.3.排列活動順序6.2.定義活動6.4.估算活動資源6.6.制定進度計劃4.2.制定項目管理計劃項目整合管理項目整合管理4.2.7.定義活動4.2.項目規劃過程組4.2.7.定義活動定義：識別為完成項目可交付成果而采取的具體行動；作用：將工作包分解為活動，作為對項目工作進行估算、進度規劃、執行和監控的基礎；要點：v活動是為完成

60、工作包而必須展開的更詳細的組成部分，代表為完成工作包所需的投入；輸出4.2.項目規劃過程組輸入進度管理計劃范圍基準事業環境因素組織過程資產活動清單活動屬性里程碑清單工具與技術分解滾動式規劃專家判斷4.2.項目規劃過程組4.2.7. 定義活動輸出輸入 進度管理計劃 范圍基準 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 分解 滾動式規劃 專家判斷輸出 活動清單活動清單 活動屬性 里程碑清單包含描述。項目所需的全部進度活動的清單。其包括每個活動的標志和足夠詳細的工作4.2.項目規劃過程組4.2.7. 定義活動輸出輸入 進度管理計劃 范圍基準 事業環境因素 組織過程資產工具與技術 分解 滾動式規劃 專家判斷