1、物業(yè)管理客戶效勞體系存在問題及改革策略 經(jīng)過近三十年的風(fēng)雨洗禮， 物業(yè)管理市場環(huán)境日趨完善， 行業(yè)整體水平日漸提高， 許多物管企業(yè)開創(chuàng)了屬于自身的管理效勞模式，建立了屬于自己的客戶效勞體 系，同時，通過科學(xué)合理的應(yīng)用， 復(fù)制打造管理工程精品， 提升企業(yè)品牌競爭力， 提高企業(yè)效勞水平。 從某種意義上說， 物業(yè)管理客戶效勞體系是物管企業(yè)推廣物 業(yè)管理模式的根底，也是提升整體效勞水平的關(guān)鍵 ，在市場競爭日益劇烈的今天， 企業(yè)要想占得一席之地， 客戶效勞體系改革勢在必行。 湘銀物業(yè)公司通過一年來 的客戶效勞體系改革， 取得了一定成績， 筆者現(xiàn)結(jié)合湘銀物業(yè)公司實踐經(jīng)驗， 就 目前物管企業(yè)客戶效勞體系建立

2、存在的問題進(jìn)行論述，并提出相應(yīng)的改革策略。、物業(yè)管理客戶效勞體系含義體系是實現(xiàn)目標(biāo)的根底， 效勞方針必須通過效勞體系貫徹與實施， 所以，物 管企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)定的管理效勞目標(biāo)， 必須建立和完善物業(yè)管理客戶效勞體系。 所 謂客戶效勞體系，是指為實施客戶效勞所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源。換 言之，客戶效勞體系是由組織結(jié)構(gòu)、 程序、過程和資源等組成的有機(jī)整體。 所以， 物業(yè)管理客戶效勞體系定義是指物管企業(yè)為實現(xiàn)管理效勞目標(biāo)而設(shè)立的組織結(jié) 構(gòu)、效勞程序與效勞過程、效勞資源的總和。、客戶效勞體系運(yùn)行存在的問題目前，行業(yè)內(nèi)眾多物管企業(yè)對于建立體系缺乏科學(xué)的方式方法， 對于體系運(yùn) 行的認(rèn)識深度不夠，存在不完

3、善、不科學(xué)、不合理、不匹配的缺點，主要存在以 下幾大問題：1、組織結(jié)構(gòu)單一，部門協(xié)調(diào)能力弱化直線式組織結(jié)構(gòu)是物管企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置的主要方式，這種方式的管理特點為 “點對點、“一個人一個頭，責(zé)任與職權(quán)比擬明確，但是，由于直線型結(jié)構(gòu) 較為單一，對管理控制嚴(yán)密，管理相對集中，信息交流相對少，客戶效勞部門的 協(xié)調(diào)能力進(jìn)一步弱化， 效勞信息溝通將不可防止地出現(xiàn)種種問題， 進(jìn)而引發(fā)效勞 效用問題， 而物業(yè)管理效勞非常講求效勞效率， 對于客戶效勞信息的反應(yīng)與處理 都做了嚴(yán)格的要求，及時率與有效率是衡量客戶效勞水平上下的兩項重要指標(biāo)， 因此，此種組織結(jié)構(gòu)在物管企業(yè)的運(yùn)行當(dāng)中必然會產(chǎn)生溝通協(xié)調(diào)上的管理弊病， 給效勞

4、正常運(yùn)作設(shè)置了障礙。 同時， 在企業(yè)規(guī)模壯大的情況下， 管理職能都集中 由一個人承當(dāng)，身兼數(shù)職，分身乏術(shù)，也容易產(chǎn)生思緒紊亂無頭緒的弊病。湘銀 物業(yè)公司在公司初期效勞過程中也曾出現(xiàn)類似情況，尤其在住宅小區(qū)客戶效勞 中，由于組織結(jié)構(gòu)的不健全，客戶效勞部門工作缺乏協(xié)調(diào)性，對于業(yè)主維修、投 訴等問題處理不夠妥當(dāng)， 業(yè)主滿意率測評不高， 一度令效勞陷入被動， 后經(jīng)過客 戶體系改革，完善組織結(jié)構(gòu)，制定“ 113、“ 137等幾大管理效勞原那么，一 舉扭轉(zhuǎn)不利局面。2、效勞程序不科學(xué)，效勞行為不標(biāo)準(zhǔn)物業(yè)管理做為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，內(nèi)容繁雜，涉及面廣，專業(yè)性強(qiáng)，看似簡單 的一項工作往往蘊(yùn)含著不簡單。 因此，要求

5、企業(yè)建立起嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的效勞程序， 并 針對不同的效勞內(nèi)容制定不同的效勞規(guī)程， 深化效勞作業(yè)流程， 如平安巡邏流程， 就不是簡單的巡視，簡單地做記錄，而是要做到“看、聽、聞、問、記并重。 目前，許多物管企業(yè)已經(jīng)意識到了效勞程序的重要性，相繼通過了 ISO 質(zhì)量體 系認(rèn)證，其中的程序文件對于企業(yè)內(nèi)部管理做了系統(tǒng)要求與規(guī)定， 但是，絕大多 數(shù)企業(yè)對效勞程序制定的措施力度不夠， 精細(xì)化程度不深， 以為實施程序文件就 可以符合企業(yè)所需， 殊不知程序文件是綱領(lǐng)性文件， 注重整體與全盤， 缺乏局部 細(xì)節(jié)上的內(nèi)容，加之許多企業(yè)的程序文件實施要么不得力， 成了可有可無的擺設(shè)， 要么不求變新， 妄圖一勞永逸， 結(jié)果

6、可想而知。 企業(yè)未建立起科學(xué)效勞程序最直 接的表達(dá)便是職工效勞行為的不標(biāo)準(zhǔn)，效勞行為在紊亂的效勞程序中變得無條 理、無章法，企業(yè)高質(zhì)量、高效率、高水平也就無從談起了。湘銀物業(yè)公司成立 之初，由于各項規(guī)章制度、 各個作業(yè)規(guī)程的不完善， 許多職工效勞行為曾偏離了 預(yù)期軌道， 如職工效勞形象的不統(tǒng)一， 保潔工作流程的不標(biāo)準(zhǔn)等等， 直接影響了 效勞水平的提高。3、效勞過程控制不力，效勞品質(zhì)出現(xiàn)偏差效勞是一個過程， 過程的結(jié)束以表達(dá)效勞的完成， 在這個過程中， 每一個步 驟的細(xì)節(jié)變化都能表達(dá)品質(zhì)的上下， 因此，效勞過程的控制是企業(yè)提升效勞質(zhì)量、 實現(xiàn)預(yù)期效勞目標(biāo)必不可少的環(huán)節(jié)。目前，在許多物管企業(yè)尤其是

7、中小型企業(yè)， 抱有“重結(jié)果、 輕過程想法的較為普遍， 單純追求企業(yè)經(jīng)營效益， 無視了對服 務(wù)過程的控制與效勞品質(zhì)的建設(shè)， 甚至許多職業(yè)經(jīng)理人也不注重對效勞過程的標(biāo) 準(zhǔn)化管理，其結(jié)果是效勞品質(zhì)與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)越走越遠(yuǎn)，差距越拉越大。細(xì)想之下， 不難得知過程決定結(jié)果這一道理。 可往往在執(zhí)行起來卻比擬困難， 原因在于， 企 業(yè)對于效勞過程的控制沒有建立一套針對性、 系統(tǒng)性的管理制度， 例如管理效勞 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，要么建立了相關(guān)制度，但卻不切合實際，違背邏輯，天馬行空，還有 一種情況， 企業(yè)制定了相應(yīng)的制度， 但對效勞過程中的每一個細(xì)節(jié)管理不嚴(yán)， 對 職工效勞細(xì)節(jié)上的偏差采取“睜一只眼閉一只眼的態(tài)度， 聽之任之

8、，結(jié)果長久 累計，小問題變大問題， 從而上升到評判效勞質(zhì)量好壞的高度。 因為業(yè)主對于服 務(wù)品質(zhì)往往比擬感性， 而且是以點蓋面、 以偏概全的， 任何一個效勞環(huán)節(jié)控制不 嚴(yán)，都有可能影響到業(yè)主對效勞品質(zhì)的評價， 長此以往， 就會為企業(yè)品牌聲譽(yù)埋 下不和諧的伏筆。4、人力資源匱乏，技術(shù)含量偏低眾所周知， 企業(yè)的競爭是人才的競爭與技術(shù)的比拼， 任何企業(yè)要想在日益激 烈的市場競爭中占得先機(jī)， 人才與技術(shù)缺一不可， 任何企業(yè)要想開展壯大， 成為 有競爭力的一流企業(yè)， 永遠(yuǎn)都逃脫不了這一競爭規(guī)律。 應(yīng)該說， 物業(yè)管理經(jīng)過近 三十年的開展， 在人力資源與管理技術(shù)的認(rèn)識上有了很大突破， 勞動密集型產(chǎn)業(yè) 正朝著技

9、術(shù)型產(chǎn)業(yè)開展， 當(dāng)然，這一開展過程將會相對久遠(yuǎn)， 所以人力資源匱乏、 技術(shù)含量偏低任然是企業(yè)當(dāng)前需要解決的難題， 在人力資源管理上， 受限于經(jīng)濟(jì) 開展水平、行業(yè)開展水平、福利待遇等因素的影響，許多企業(yè)的管理人員匱乏， 尤其是高層管理人員一將難求， 保安人員流失一直是困擾他們甚至整個行業(yè)的難題。同時，受物管行業(yè)整體水平不高及誕生歷史短缺乏歷史積淀現(xiàn)狀的影響， 行 業(yè)內(nèi)仍然存在“物業(yè)管理工作就是掃掃地、 看看門的思想觀念， 許多企業(yè)容易 滿足現(xiàn)狀， 結(jié)果對人才引進(jìn)有抵觸思想， 認(rèn)為與其花高額報酬聘請人才， 花資金 采購作業(yè)機(jī)械設(shè)備，不如多請幾個低廉能吃苦的勞動力，一樣可以把效勞做好， 所以容易引發(fā)

10、企業(yè)客戶效勞體系運(yùn)作出問題， 進(jìn)而導(dǎo)致效勞水準(zhǔn)出現(xiàn)偏差， 最終 企業(yè)開展停滯不前，企業(yè)開展受阻，再反作用于人力資源管理，引起惡性循環(huán)。 許多企業(yè)不從自身的人力資源與管理技術(shù)上下功夫， 只會感慨行業(yè)起步難、 做大 難、做強(qiáng)更難，當(dāng)初的滿腔熱情在客觀的行業(yè)現(xiàn)狀下變得一籌莫展，牢騷滿腹。 效勞難的問題凸顯出人力資源與管理技術(shù)上的問題， 這也是客戶效勞體系運(yùn)行中 存在的一大主要問題。三、客戶效勞體系改革策略客戶效勞體系改革是一項繁重細(xì)致的任務(wù)，企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況進(jìn) 行，對體系包含的內(nèi)容進(jìn)行局部調(diào)整，或者整體修正，量體裁衣，制定出相應(yīng)的 改革策略，一切要以契合管理效勞為準(zhǔn)那么，主要可從以下幾個方面

11、入手：1、完善組織結(jié)構(gòu)方式，擴(kuò)大客戶效勞中心權(quán)限組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運(yùn)作的根底，企業(yè)的有序運(yùn)作離不開科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)， 優(yōu)良的結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)工作質(zhì)量與效率的提高， 并杜絕諸多管理漏洞， 物管企 業(yè)亦如此。直線型組織結(jié)構(gòu)有利有弊，物管企業(yè)在對客戶效勞組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時， 應(yīng)揚(yáng)長避短， 在確定以直線型組織結(jié)構(gòu)為主體架構(gòu)的同時， 可采取矩陣結(jié)構(gòu)為輔 助架構(gòu)，對結(jié)構(gòu)進(jìn)行局部微調(diào)，充分發(fā)揮矩陣結(jié)構(gòu)靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)的特性，將 組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來， 加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作， 彌補(bǔ)直 線型結(jié)構(gòu)帶來的信息不暢、 管理權(quán)限過于集中的缺陷。 許多物管企業(yè)在實際工程 管理中，根本上以客戶效勞中心即管理處

12、辦公室為效勞中樞， 輻射各專業(yè)塊的管 理，采取矩陣結(jié)構(gòu)后， 在客戶效勞中心設(shè)置重要管理職位， 如客戶經(jīng)理， 對保潔、 維修等專業(yè)效勞進(jìn)行集中管理， 擴(kuò)大客戶效勞中心權(quán)限。 以客戶效勞維修為例來 闡述此種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點， 在純直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中， 當(dāng)業(yè)主向客戶效勞中心 辦公室提出維修效勞需求時， 辦公室受理后， 必然需要向機(jī)電部門相關(guān)負(fù)責(zé)人請 示后，由機(jī)電部門負(fù)責(zé)人批示前方可進(jìn)行， 給管理無形之中增添了一道繁瑣不必 要的程序， 而通過矩陣結(jié)構(gòu)的設(shè)置， 客戶效勞中心不需經(jīng)過相關(guān)負(fù)責(zé)人通過， 可 以直接向機(jī)電維修人員下達(dá)維修命令，以最快速度處理好業(yè)主提出的維修要求， 顯示出靈活的特性。 湘銀物業(yè)公

13、司通過多年實踐摸索， 正是采取此種混合型組織 結(jié)構(gòu)，經(jīng)過一年多的實施， 效勞水平得到有效提升， 各管理工程的業(yè)主滿意率平 均達(dá)98%以上。2、實施客戶效勞中心改革，訂立客戶效勞根本原那么隨著客戶效勞組織結(jié)構(gòu)的變革， 客戶效勞的樞紐點客戶效勞中心也需相 應(yīng)變革，主要表達(dá)在人員變化上，物管企業(yè)可以從管理職責(zé)、效勞稱謂、效勞原 那么三點入手。在管理職責(zé)上，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整， 擴(kuò)大了客戶效勞中心管理權(quán)限， 那么，就需要企業(yè)對擴(kuò)大后的管理權(quán)限以管理職責(zé)的形式予以明確， 并將管理職 責(zé)落實在效勞中心的某個崗位之中， 而這個崗位就需要設(shè)置相應(yīng)的管理人員， 履 行起管理職責(zé)， 以此到達(dá)人員變革的要求， 客戶效

14、勞中心可確立一個領(lǐng)導(dǎo)性的管 理人員，如客戶經(jīng)理，在工程經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，全權(quán)負(fù)責(zé)處理客戶效勞事宜。 效勞稱謂是許多企業(yè)忽略的一個細(xì)節(jié)， 企業(yè)對管理員的稱謂可謂五花八門， 有稱“房管員這種方案經(jīng)濟(jì)時代產(chǎn)物的， 有稱呼為“物業(yè)管理員的， 還有稱 之“事務(wù)管理員的， 這類稱呼有一個共性， 就是沒有充分結(jié)合物業(yè)管理做為服 務(wù)行業(yè)的特性， 遺留了“管理痕跡， 而客戶對企業(yè)的效勞評判多數(shù)是直觀而感 性，當(dāng)管理員屢次出現(xiàn)在他們口中時， 他們的潛意識會烙上管理印記， 認(rèn)為物業(yè) 管理就是管理， 將不利于物管企業(yè)工作的開展， 所以，物管企業(yè)應(yīng)該重視這一細(xì) 節(jié)，從業(yè)主的立場、效勞的角度出發(fā)，大膽改革效勞人員稱謂，物

15、業(yè)管理人員可 以變革為人情味更濃的“客戶助理、 保安人員可以稱為“平安效勞員等， 所 有的稱謂， 力求打上效勞烙印， 給客戶留下聽覺上的美妙沖擊。 效勞原那么是標(biāo)準(zhǔn) 客服人職工作、 提升效率與質(zhì)量的一項重要制度， 企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身實力及訂立的 效勞目標(biāo)， 力求將其做細(xì)致、 做科學(xué)，湘銀物業(yè)公司目前制定并執(zhí)行了七大客戶 效勞原那么，分別為“ 113管理處權(quán)限范圍內(nèi)處理時效原那么、“ 137 管理處權(quán) 限范圍外處理時效原那么、“ 821 的投訴分配原那么、優(yōu)先原那么、“日清周結(jié)月分 析的工作原那么、首問原那么、回訪原那么，并制定了“五清楚一報告的制度，明 晰了客戶助理的權(quán)限，深化了客戶助理工作標(biāo)準(zhǔn)，

16、經(jīng)過運(yùn)作后，客戶投訴、維修 等效勞質(zhì)量與效率提升明顯。 物管企業(yè)可以結(jié)合自身實際情況， 從效勞原那么上考 慮改革。3、建立專業(yè)作業(yè)指導(dǎo)規(guī)程，控制好效勞程序程序是企業(yè)運(yùn)行的脈絡(luò)， 程序的科學(xué)化與標(biāo)準(zhǔn)化將很大程序決定企業(yè)運(yùn)作的 高效化，良好、 周密的效勞程序往往會起到事半功倍之效。 根據(jù)湘銀物業(yè)公司的 實踐經(jīng)驗，物管企業(yè)可從兩大方面入手，對效勞程序加以控制。一是通過 ISO 質(zhì)量管理體系，并不斷修正質(zhì)量管理手冊，對程序文件的編制要做到符合實際、 有始有終，為進(jìn)一步細(xì)化效勞程序搭建好框架， 構(gòu)筑好平臺。 二是側(cè)重加強(qiáng)各專 業(yè)效勞作業(yè)指導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)管理， 以章育人， 充分結(jié)合企業(yè)實際情況， 對保潔、保安、

17、 綠化、維修、投訴等常規(guī)效勞內(nèi)容應(yīng)制定相應(yīng)的專業(yè)指導(dǎo)書，明晰效勞程序，建 立操作流程，細(xì)化效勞內(nèi)容，并做到通俗易懂，具備可操作性。例如保潔效勞中 的刮玻璃，作業(yè)指導(dǎo)書應(yīng)將物品配備、 物品使用先后、 刮擦方向等內(nèi)容做出明文 規(guī)定，而不是籠統(tǒng)地告知用什么工具刮， 置物品使用先后、 刮擦方向等細(xì)節(jié)于不 顧，那樣保潔員操作起來只會一頭霧水， 保潔質(zhì)量得不到質(zhì)的提高， 也就失去了 作業(yè)指導(dǎo)書編制的具體意義了。 除了常規(guī)期效勞作業(yè)指導(dǎo)外， 物管企業(yè)切勿無視 前期效勞作業(yè)指導(dǎo)的作用與意義， 可根據(jù)工作內(nèi)容及性質(zhì)， 將前期管理擬分為三 個階段，分別為早期介入、物業(yè)承接查驗、業(yè)主入伙裝修，建立起相應(yīng)的作業(yè)指 導(dǎo)

18、書。湘銀物業(yè)公司目前已相繼建立了各專業(yè)塊作業(yè)指導(dǎo)書， 并根據(jù)政府機(jī)關(guān)項 目多的情況， 出臺各專業(yè)塊數(shù)字化管理方案， 以數(shù)字的形式對效勞內(nèi)容、 效勞流 程、效勞頻率做了更具體的規(guī)定與要求， 進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)了效勞程序， 對作業(yè)指導(dǎo)也 起到一個有益的補(bǔ)充與完善。4、重視客戶效勞品質(zhì)建設(shè)，加強(qiáng)效勞質(zhì)量檢驗力度科學(xué)合理的客戶效勞體系， 應(yīng)該包含客戶效勞品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)這一重要內(nèi)容， 作業(yè) 操作規(guī)程控制效勞程序與效勞過程， 效勞品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于效勞結(jié)果的檢驗， 標(biāo)準(zhǔn) 化、標(biāo)準(zhǔn)化的物業(yè)效勞必然有一個效勞品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)在支撐。 物管企業(yè)在效勞品質(zhì)建 設(shè)上，可以從編制客戶效勞品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)下手， 對提供的效勞內(nèi)容所需到達(dá)的品質(zhì)標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行

19、分類細(xì)述，如效勞禮儀標(biāo)準(zhǔn)，可結(jié)合公司紀(jì)律制度，對職工儀容儀表、行 為舉止、語言、 禮儀、工作操作、業(yè)主稱呼等做出具體規(guī)定；保潔品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)， 那么可分為室內(nèi)保潔標(biāo)準(zhǔn)、室外保潔標(biāo)準(zhǔn)、消殺標(biāo)準(zhǔn)，室內(nèi)又可細(xì)分為大廳、樓梯 間、衛(wèi)生間等等品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建立除了細(xì)化，還應(yīng)注意適宜性，不是說 標(biāo)準(zhǔn)越高越好， 而是越符合實際越妥， 制定標(biāo)準(zhǔn)不能脫離企業(yè)實際， 要結(jié)合企業(yè) 水平，量力而行。標(biāo)準(zhǔn)建立后，必須通過實踐檢驗，企業(yè)可采取月、季、年度檢 查相結(jié)合、專題與全面相結(jié)合的方式，對效勞品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)落實情況予以監(jiān)督考核， 加強(qiáng)檢驗力度， 必要時，應(yīng)將品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)考核納入每個管理工程的負(fù)責(zé)人月度績效 考核之中，給予品質(zhì)標(biāo)

20、準(zhǔn)應(yīng)有的重視度與關(guān)注度。5、優(yōu)化客戶效勞資源，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢客戶效勞資源是客戶效勞體系的組成局部。 物管企業(yè)客戶效勞資源可分為硬 件資源、軟件資源與人力資源， 物管企業(yè)應(yīng)善于優(yōu)化整合效勞資源， 善于做“ 1+1 >2，善于提升資源利用效率。硬件資源上，不固步自封，謹(jǐn)記“巧婦難為無 米之炊的道理，合理投入，購置先進(jìn)管理作業(yè)設(shè)備，通過設(shè)備運(yùn)用，提高效勞 的技術(shù)含量，同時，加強(qiáng)對管理工程辦公室、職工服裝等等方面的投入，塑造提 升企業(yè)形象；軟件資源上，在硬件的根底上，充分發(fā)揮軟件資源優(yōu)勢，如公司企 業(yè)文化、物業(yè)管理軟件系統(tǒng)等， 通過軟件資源的不斷整合， 到達(dá)與硬件資源的完 美結(jié)合與相互依存。 目前，許多中小型物管企業(yè)對于硬件與軟件的投入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不 夠，與公司本身實力不無關(guān)系， 但應(yīng)明白， 實力是要靠硬件與軟件資源結(jié)合來促 進(jìn)提升的