1、企業管理環節預算的特性預算編制內容頻度/時間跨度預算/預算管理戰略/策劃規劃跟蹤/匯報分析/調整評估/激勵目標設定運營/控制計劃/預算上級主管給下級設定年度目標。如公司下達的市場或投資目標等；同時設定分解后的目標。目標設定根據設定的目標，形成詳細計劃并預測完成這些目標、計劃所需的資源（設備、員工、資金等）產生年度預算。根據核準的預算，進行日常運營（采購、雇人、借款付款、銷售、收款等）。在日常運營中，需履行必要的控制（財務制度、采購程序等）客觀準確及時地記錄公司發生的運營業務。同時將紀錄的結果匯報給相應的管理層。對紀錄的結果經過必要的匯總/合并，進行分析。同時各級管理層通過分析報告產生合理的調整

2、方案。根基目標完成情況和公司激勵制度，進行業績評估獎勵那些完成或超額完成目標的部門人員和管理層。評估激勵分析/調整跟蹤匯報運營/控制計劃/預算1.組織目標2.銷售計劃5.生產計劃8.員工雇傭和培訓計劃10.預期的財務結果11.預期現金流量表12.預計財務報表3.資本支出預算6.生產能力計劃9.行政和酌量支出預算4.存貨政策7.原材料采購計劃全面預算全面預算:20042004年廣東人大代表熱議省級預算草案年廣東人大代表熱議省級預算草案“要害要害”： 納稅人的錢花到哪里？用得怎樣？納稅人的錢花到哪里？用得怎樣？ 省直機關兩個幼兒園、一個門診部和一個食堂共省直機關兩個幼兒園、一個門診部和一個食堂共計

3、追加支出計追加支出30003000多萬，為什么？這是特權支出，不符合多萬，為什么？這是特權支出，不符合公共財政支出原則。公共財政支出原則。 草案應該再透明、解讀應該更多。轉移支出和專項草案應該再透明、解讀應該更多。轉移支出和專項投入都是哪些？投入都是哪些？ 建議人大成立預算工作委員會，完善預算監督，同建議人大成立預算工作委員會，完善預算監督，同時對公共財政支出進行績效評估、跟蹤、監督政府花錢時對公共財政支出進行績效評估、跟蹤、監督政府花錢效果。參與預算制定、執行監督與調研。效果。參與預算制定、執行監督與調研。 集團公司機構圖集團公司機構圖電機 副總裁 股東大會監事會董事局專業委員會董事局秘書戰

4、略與投資委員會預算管理委員會安全委員會審計監查委員會人力資源委員會總裁常務副總裁經營戰略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監察部國內市場部海外市場部資金結算中心廚具壓縮機家庭電器空調電機事業部 市場經濟下的財務分層治理 我是誰 ？ 業主、 領隊、教練、運動員、裁判員領隊、教練、運動員、裁判員 財務分層管理： 出資者理財、經營者理財、 財務經理理財管理的定義： 決策未來 ，監控過程，關注結果 基礎分析 預算制定 預算實施與評價SWOT分析公 司 戰 略戰 略 預 算年 度 預 算預 算 實 施預 算 考 評全面預算管理是一種全新管理機制l2、與企業發展戰略相配合的戰略保障體系 “戰略是

5、什么，其核心，簡言之，就是企業未來該做什么，不該做什么，什么時間做，投資多少去做，而收入將會是多少。從而形成了企業一整套關鍵的商業模式和收入模式。 我的重要任務是每年年末，通過戰略管理來統一思想，明確未來的具體目標，在預算定量化的指標體系下完成深層次的交流?！?董事長產業戰略產業戰略產業戰略綜合業務戰略 XX總公司戰略經理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預算目標預算監控預算編制全面預算管理預算考評價總公司戰略規劃總公司戰略規劃委員會會議委員會會議總公司審查批準總公司審查批準子公司討論通過子公司討論通過制定制定3年規劃與年規劃與設定第設定第1年的預年的預算目標算目標匯總戰略規劃匯總戰略規劃 制定或修訂制定

6、或修訂戰略規劃戰略規劃各子公司各子公司審查戰略方向審查戰略方向簽訂業績合同簽訂業績合同業績反饋業績反饋12月月戰略研究：戰略研究： 職能部門子公司戰略項目戰略小組戰略意圖34月月56月月910月月45月月79月月1012月月年底年底1月月 超越預算（超越預算（BEYOND BUDGET BEYOND BUDGET ） “預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底預算是美國公司發展的一大障礙，應該徹底的放棄預算的放棄預算”，“預算根本不應該存在。制定預算就等于追求預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討

7、價還價，爭取制定最低指因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。標。” 杰克杰克. .韋爾奇。韋爾奇。王建民（GE公司前任中國區總經理）的主張： 通用電氣成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結合就是GE Operating System:-即把公司的所有業務流程用1-12個月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得什么成績?？梢娺@是一個將GE的CEO、高級經理與管理人員的卓越思想轉化為行動的平臺。 因為GE有這樣一個制度化的高效業務管理系統，GE可以做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是可以在第一個循環就能在財務上獲得很好的效果。

8、這個系統定位于三點：一是分配財務資源；二是分配人力資源；三是總結推廣優秀經驗。 以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經營、財務預算指標為依據的企業管理模式。l3、與整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系 （價值指標為主體）全面預算管理是一種全新管理機制全 面 預 算 管 理業 務 預 算資本投資預算資 金 預 算利 潤 預 算工資福利預算管理費用預算 業務流主營業務非主營業務 資金流資本性投資財 務收 支 信息流會 計系 統管 理系 統人力資源流人 力 資源黨團工活動寶鋼年度預算框架寶鋼年度預算框架 寶鋼預算藍皮書預

9、算總說明總預算預算分冊損益預算 現金流量預算 資本性支出預算銷銷售售量量銷銷售售收收入入銷銷售售成成本本期期間間費費用用投投資資收收益益營營業業外外收收支支其其他他業業務務利利潤潤其其他他現現金金流流入入現現金金流流出出分分項項目目預預算算分分部部門門預預算算工工程程建建設設長長期期投投資資更更新新改改造造利利潤潤分分配配債債權權債債務務存存貨貨其其他他資產負債預算期期間間費費用用預預算算制制造造成成本本預預算算專項預算/部門預算l4、與日常經營、管理過程相滲透的行為規范與標準體系全面預算管理是一種全新管理機制管理理念：企業 軍隊 學校 家庭 公司成功公司成功 30%30%的戰略的戰略 70%

10、 70% 的執行的執行 偉大公司的偉大公司的CEO:CEO: 后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是執行后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是執行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。 基業長青基業長青 每月5日，是集團公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業績作出評估。業績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業績評估還不夠，因為個季度還設置了波及全國范圍、更加嚴格的業績評估。通過嚴格的業績管理和預算承諾制度實現對各銷售單元的月度業績考核和季度

11、業績審議，從而確保預算得到確實執行和年度經營目標的最終實現。 韋爾奇：韋爾奇： “ “你想做什么，你就量化什么，你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么你就考核什么”l3、與期終總結相關的業績評價與獎懲體系全面預算管理是一種全新管理機制預 算 管 理 循 環公司戰略薪酬計劃預算目標預算編制預算監控預算考評戰略開發戰略開發預算（目標）體系預算（目標）體系財務預警財務預警績效考評績效考評KPI薪酬制度薪酬制度戰略戰略關鍵戰略性價關鍵戰略性價值驅動因素值驅動因素CSF的預算控制線的預算控制線波動區域波動區域預防預防校正校正以以CSF及其波動為基礎及其波動為基礎長期與短期兼顧長期與短期兼顧為什么要推行

12、全面預算管理：為什么要推行全面預算管理： 1 1、量化、量化“宏偉理想宏偉理想”, (, (執行力）執行力）2 2、鎖定、鎖定“風險風險”與與“成本成本”（把握底線）（把握底線）3 3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4 4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情 杜絕：崗位學雷鋒。杜絕：崗位學雷鋒。 CEOCEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5 5、“成績單成績單”是一個好的管理工具是一個好的管理工具l1、理念的鋪墊與量化的戰略全面預算管理幾個操作層面上的問題 理念問題：預算重在過

13、程（有預算制度），還是結果（編制的準確性）？沒有絕對準確的預算方案說話有譜？！養成對經濟上的數據進行“平衡”思維的習慣！預算管理就是倡導“用數據說話”的公司文化。我的財務感受（財商）： 企業經營與發展的確存在著內在的規律，至少上財務數量關系的內在結構與變動規律上。企業戰略不能一味關注個人的“神跡”和“魔力”，特別強調的應該是對數據的尊重和事實的認可。 （預算內涵） “我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，它把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。 以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計劃、制定的

14、預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義?！?我國某公司的CEO在北京大學的演講“一個公司上市了，首先要本著一個原則，就是要為股東負責，要為投資者負責，因為他們才是真正的老板，我們是在替人家理財，替人家經營。持股人花了這個錢，你怎樣回報的，你就要老老實實給人家一個回答。我現在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個世界，而是從持股人的感覺上去認識世界?！?東軟集團董事長 劉積仁 按投資經營對象的投資戰略類型分類：按投資經營對象的投資戰略類型分類： 單純一元化單純一元化 相關多元化（橫向相關、縱向相關）相

15、關多元化（橫向相關、縱向相關） 無關多元化無關多元化 不明確多元化不明確多元化 定定 位位 著眼點著眼點 利處利處 弊端弊端 一元化一元化 追求規模效益追求規模效益 低成本低成本 風險集中風險集中 品牌效應品牌效應 放棄潛在市場放棄潛在市場多元化多元化 注重分散風險注重分散風險 中和風險中和風險 資金分散資金分散 利用潛在資源利用潛在資源 加寬管理幅度加寬管理幅度 新的利潤增長點新的利潤增長點 從2004年起，公司發展進入新的三年戰略規劃期。公司新三年的發展戰略是：以國際競爭力建設為核心，以國際化為先導，夯實基礎，實現突破，做強 做深中國市場業務，開拓國際經營，促進公司突破性的新發展，到200

16、6年成為亞洲領先的管理軟件公司。 2004年公司將按照新三年的戰略規劃，繼續專注于主營業務的發展，按照“突破固有模式、打通業務流程、落實經營責任、加強核心軟件產品和行業解決方案的開發，積極成長業績、提高凈資產收益率”的指導思想完成業務目標。 公司現有經營方針：公司現有經營方針： 加速構筑加速構筑大農大農業產業事業平臺，以飼料為基點，打通上下游產業產業事業平臺，以飼料為基點，打通上下游產業鏈，形成種植業（飼料原料）業鏈，形成種植業（飼料原料）飼料（規飼料（規?；a銷售）?；a銷售）養殖業（畜禽畜牧及其配套養殖業（畜禽畜牧及其配套服務）服務）食品（規?；罴庸ぜ颁N售）及乳食品（規?；罴庸ぜ颁N

17、售）及乳業，這種相對完整產業體系。業，這種相對完整產業體系。 根據公司可持續發展戰略需要，在畜禽根據公司可持續發展戰略需要，在畜禽（含水產）飼料的基礎上將乳業作為公司主營業（含水產）飼料的基礎上將乳業作為公司主營業務，并在今后相當時期，著力發展乳業，將其構務，并在今后相當時期，著力發展乳業，將其構筑成公司基礎產業的另一個事業平臺。筑成公司基礎產業的另一個事業平臺。說明： 一元化規模經營是企業投資定位的首選 追求企業核心競爭能力是企業戰略的著眼點核心競爭力： 獨到的產品（技術），知名的品牌，規范的制度和管理、健全的營銷網絡，獨到的公司文化清晰對多元化的功效和風險認識馬科維茨的理論決不能用于企業戰

18、略定位分析從萬科的經歷分析：將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。 中國公司的戰略瓶頸： 產業轉型的強度、跨度、節奏 公 司戰 略 目 標戰略問題： 今天的核心業務明天的增長業務 后天的種子業務財務要點： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準備長遠業務預算要點:現金流量資本性預算“風險”投資 核心競爭能力、比較優勢、平衡管理 增長率增長率（經營規模）（經營規模）盈利與回報盈利與回報 風風 控控（現金與制度）（現金與制度）風險管理風險管理策略策略業務多元化業務多元化策略性保持策略性保持穩健財務狀況穩健財務狀況“不為最先不為最先”策略策略業務全球化業務全球化“長江集團”的策略l2、以權責清

19、晰、相互牽制為原則，架構以財務集權為主導的企業組織結構全面預算管理幾個操作層面上的問題20字財務觀：以制度理財 ：定好游戲規則，不折不扣實施 用統管聚財： 以財務集權為主體體制 抓龍頭控財： 以現金流轉為中心用指標管財： 推行全面預算管理母 公 司分公司事業部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心 股東大會 董事會 監事會中國石化股份公司 總裁班子發展戰略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發事業部化工事業 部煉油事業部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心 華潤集團華潤集團6S管理體

20、系管理體系是從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指： 利潤中心編碼體系(Profit Center number system)、 利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)、 利潤中心預算體系(Profit center budget system)、 利潤中心評價體系 (Profit center measurement system)、 利潤中心審計體系 (Profit center audit system)、 利潤中心經理人考核體系 (Profit center

21、manager evaluation system)等。華潤公司利潤中心分布圖華潤公司利潤中心分布圖 華潤公司直接管理華潤公司直接管理2424個利潤中心，個利潤中心， 在以下在以下6 6個方面的問題上有決定權：個方面的問題上有決定權： 1 1、 公司戰略；公司戰略； 2 2、 人事任命；人事任命； 3 3、資金安排；、資金安排； 4 4、評價、預算；、評價、預算； 5 5、整體協調；、整體協調； 6 6、統一形象。、統一形象。財務管理財務管理“三管齊下三管齊下”： 預算管理、資金審計體制和業績評價體系預算管理、資金審計體制和業績評價體系跨國公司中國重組的奧秘：跨國公司中國重組的奧秘： 集權、平

22、衡術、取舍集權、平衡術、取舍 在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業控制權。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業轉為外商獨資企業，以加強對中國投資和業務的控制。 21世紀經濟報道2003年7月14日 部分跨國公司在華企業及重組動態部分跨國公司在華企業及重組動態松下集權與價值鏈重構松下集權與價值鏈重構 重組前，松下在中國有重組前，松下在中國有5050家企業，這家企業，這5050家企業都是獨立家企業都是獨立法人企業，從研發生產到銷售都各自為政，其中合資企業就有法人企業，從研發生產到銷售都各自為政，其中合資企業就有3333家，所以其統籌管理作用可謂

23、微乎其微。家，所以其統籌管理作用可謂微乎其微。 重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權力，重組后，松下（中國）公司對松下在華全面行使管理權力，擔負經營責任，承擔經營風險。今后松下自主經營在華業務，通擔負經營責任，承擔經營風險。今后松下自主經營在華業務，通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應機制，來過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反應機制，來統一管理統一管理5050家企業的研究、開發、設計、生產、銷售、服務。家企業的研究、開發、設計、生產、銷售、服務。 中國集團子公司的層級結構表現為中國集團子公司的層級結構表現為“二級為二級為主、三級為輔、多級并層主、三級為輔、

24、多級并層”。即所出資企業的主營業。即所出資企業的主營業務和主要資產集中在子公司（二級企業）；孫公司（務和主要資產集中在子公司（二級企業）；孫公司（三級企業）數量最多，部分企業還有更多層級的企業三級企業）數量最多，部分企業還有更多層級的企業結構，例如中建總公司擁有子公司家、三級法人結構，例如中建總公司擁有子公司家、三級法人企業家，四級法人企業家、五級法人企企業家，四級法人企業家、五級法人企業家。業家。 年家中央企業所屬三級以上年家中央企業所屬三級以上企業就有戶，其中中小企業占。（企業就有戶，其中中小企業占。（級次過多、鏈條太長，資產歸屬模糊、管理失控、經級次過多、鏈條太長，資產歸屬模糊、管理失控

25、、經營效率低下。）營效率低下。）l3、以系統化和可操作性的預算管理制度起步全面預算管理幾個操作層面上的問題預算委員會： 核心功能：提出預算要求，規劃與把控全面預算； 性質：隸屬董事會，預算決策與智囊、非常設機構 組成：最高管理層、CFO、獨立專家 人數：5 7 人預算科與預算專員：啟動預算程序；協調部門預算事宜;提供預算資料、咨詢、修改意見;組織相關會議; 監督預算執行 全面預算管理制度體系“”全面預算組織體系全面預算組織體系全面預算目標指標體系全面預算目標指標體系全面預算編制體系全面預算編制體系全面預算報告體系全面預算報告體系全面預算監控體系全面預算監控體系全面預算考評體系全面預算考評體系做

26、什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必須做必須做做了如何做了如何誰來做誰來做 集團公司預算組織體系 預算決策機構 預算組織機構 預算監控機構 預算編制執行機構董事會預算委員會預算科子公司財務部利潤中心（子公司、業務部)費用中心（職能部門）財務部、企管部、審計部、人事部等全面預算管理起步階段的全面預算管理起步階段的“五大陷阱五大陷阱”：總部在預算統領上的總部在預算統領上的“官僚主義官僚主義”；“戰略戰略”、“經營經營”、“財務財務”、“考核考核”上的上的板塊管理；板塊管理；全面預算全面預算= =財務預算財務預算= =財務部預算；財務部預算；預算管理預算編制；預算管理預算編制；知難而退與葉公好龍

27、知難而退與葉公好龍預算假設與預算模型預算假設與預算模型 預算假設：預算假設：價格；價格；市場條件；市場條件；投資者關投資者關系；系；匯率匯率; ;稅率；稅率；供應商；供應商；員工工資水員工工資水準；準；預算模型：預算模型：營業額、盈利水平、資金需要量、成本費用之營業額、盈利水平、資金需要量、成本費用之間的特定的內在關系？間的特定的內在關系？例如：在過去幾年中，某公司在估計其現金流量方面遇到了困難，結果使公司與銀行、供應商之間的關系相當緊張。該公司的財務總監希望建立一種方法，以此他能夠預測公司每月經營現金的流轉。為了便于建立這種預測模型，他收集了下列資料：銷售收入已經是而且預期還是按每月0.5%

28、增長；每月銷售收入的30%收到現金，其余70%是應收帳款；賒銷額的80%在銷售后第一個月收回，其余的20%在銷售后第二個月內收回，沒有壞賬；銷售平均毛利率為25%。公司每月購入足夠的存貨供下月銷售；所有購入的存貨都在購入的當月按現金折扣2%的辦法支付；每月的費用是；工資1500元，房租400元，折舊120元；其他現金支出為當月銷售額的1%。沒有應付未付款項；不考慮公司所得稅、股利和設備購置的影響。 要求：利用上述資料，建立一個數學模型，使財務總監可以用它進行計算。該模型應該能夠為任何指定月份計算出每月經營現金的流出和流入。l4、摸索預算編制技巧，提高編制效率全面預算管理幾個操作層面上的問題預算

29、編制的程序與管理預算編制的方法統一預算表格、規范預算口徑、下發預算模板預算指標確定中的三個重大問題的把控某公司財務部規定下達目標。董事會在企業戰略和財務預測的基礎上，于每年九月底以前提出下一年度企業預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策。編制上報。各單位根據上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。審查平衡。財務部進行匯總、分析和常規性審查，并在11月底提出修正方案審議批準。12月底以前董事會審議批準企業年度總預算。 下達執行。財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執行單位。誰干事、

30、誰花錢、誰編制預算 誰管事、管什么事、編什么預算 美國某公司是一家生產經營多種衛生用品的大美國某公司是一家生產經營多種衛生用品的大型企業，它按照產品事業部的形式構建分部，分部型企業，它按照產品事業部的形式構建分部，分部下設生產與市場兩個部門，實行產銷分開。下設生產與市場兩個部門，實行產銷分開。 組織結構如下：組織結構如下： 總 部 分 部 生 產 部 門 銷 售 部 門 工 廠 地區銷售辦事處 董 事 會報告 總 部地區銷售經理 分 部工 廠 初步銷售預測銷售預算草案生產預算報告銷售預算修訂報告 銷售、生產預算銷售預測銷售預測修改（11）銷售月報表（12）成本月報表預算成本報告生產計劃生產預算

31、修改生產預算修改預算編制的審批流程及主要職責總裁辦公擴大會召開總裁辦公擴大會召開預算啟動會議預算啟動會議總裁、副總裁協調確總裁、副總裁協調確定年度經營目標值定年度經營目標值下達下達 年度經營目標值年度經營目標值 各部門預算目標各部門預算目標值比較分析值比較分析各部門總經理闡述預各部門總經理闡述預測依據測依據總會計師、財務總監總會計師、財務總監對比經營目標值及部對比經營目標值及部門預測報告門預測報告部門總經理編專門預部門總經理編專門預算，主管副總裁審批算，主管副總裁審批財務部審核，匯總編制財務部審核，匯總編制總預算、財務部審批總預算、財務部審批總會計師、財務總會計師、財務總監審批總監審批總裁辦公

32、擴大會總裁辦公擴大會審批審批董事會審批董事會審批下達預算下達預算各部門提出預算調各部門提出預算調整申請整申請財務部總經理編制滾財務部總經理編制滾動預算，總會計師、動預算，總會計師、財務總監審批財務總監審批總裁辦公會審批滾動總裁辦公會審批滾動預算預算年度累計預算調整超年度累計預算調整超過過2020交董事會審批交董事會審批信息技術部審核各部門電信息技術部審核各部門電腦需求預算的相關電腦配腦需求預算的相關電腦配置要求，物資管理部審核置要求，物資管理部審核匯總固定資產預算、材料匯總固定資產預算、材料需求和采購預算，人力資需求和采購預算，人力資源部匯總編制工資獎金、源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等

33、預算，招聘和退休費用等預算，主管副總裁審批主管副總裁審批下達滾動預算下達滾動預算預算表格的系統化、具體化預算表格的系統化、具體化1、從預算指標性質上：資本性支出預算、經營預算、現金流量預算、資產負債預算；2、從預算時間上：中長期預算、年度預算、季度預算和月度預算3、從預算指標層次上：主表、附表、分解預算表和部門預算表 指標口徑：指標口徑： 強化會計口徑，淡化統計口徑；強化會計口徑，淡化統計口徑； 關注公司科目關注公司科目“屬性屬性”的一致性；的一致性； 把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；預算年度面臨的內外部環境的重大變化預算年度面臨的內外部環境的重

34、大變化外部重大變化：外部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3內部重大變化：內部重大變化：變化變化1變化變化2變化變化3重大變化重大變化重大變化的可能影響重大變化的可能影響（外部環境（外部環境包括供應商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等包括供應商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等 ；內部；內部能力包括營銷、控制等能力包括營銷、控制等）目標利潤的測算原理：目標利潤的測算原理：（一）順算法：（一）順算法： 收入（單價收入（單價銷量）銷量）成本成本費用費用 =利潤利潤 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配額利潤留存額經營者獎勵股利分配額利潤留存額經營者獎勵=利潤利潤（三）投資資產回報率法（三）投資資產回報率法 利潤利潤=ROA=ROA 經營資產額經營資產額（四）凈資產報酬率法（四）凈資產報酬率法 利潤利潤= ROE = ROE 凈資產額凈資產額總部確定的目標如何下達 公平：鞭打快牛 減少摩擦：會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟原則：A. 資本或資源標準，投入產出要求B.市場標準、行業標準C.戰略考慮,營業周期目標銷售額的測算