1、萬科集團專業技術人員晉升管理辦法1目的1.1明確專業技術人員的職業發展通道，保障專業技術人員應獲得的職業發展空間；1. 2建立完整清晰的專業技術人才檔案庫，為公司未來發展培養和儲備專業技術人才。2參評資格具有公司正式員工資格的專業技術人員方可參加專業序列認定。3專業序列層級專業序列分設計、工程、營銷、財務成本、客戶關系、項目發展、報批報建、人力資源、綜合管理九大類。專業序列稱謂與總部專業序列稱謂對應關系及專業人員規模比例要求如下：4專業的認定時間每年公司統一組織兩次認定工作，時間一般為每年的上下半年各一次。特殊情況可以單獨組織評定。其中 “G-3”及以上各序列認定需報區域本部、總部相關專業部門

2、及集團人力資源部審批通過后執行。5深圳公司專業序列認定基本原則：5.1深圳公司專業序列認定按照設計、工程、營銷、財務成本、客戶關系、項目發展、報批報建、人力資源、綜合管理九個專業分別進行評定。5.2采用聘任制，由公司下發聘任文件；5.3聘任期限一般為一年，聘任期滿，統一進行評審，決定是否續聘或調整聘任職級；5.4職員在職務序列和專業序列不能兼任；5.5個人或公司根據職員業績表現對原專業級別提出變更的要求（包括管理人員要求走專業路線等情況），由總辦按相關管理規定組織重新審定。如果職員從一個專業類別進入另一個專業類別，在新的專業內的級別必須重新審定；5.6 由集團總部或一線公司調入深圳公司的職員，

3、其專業級別將按照新崗位的評審標準重新審定；5.7 職員因自身職業發展興趣及工作業績表現可以在專業序列和職務序列之間互相轉換，具體轉換由總辦人力資源組織；相應享受的福利待遇將以新任命或聘用的級別為準。原福利標準將隨之終止執行；5.8專業序列內聘任，每聘任新職級，原職級自動解除；5.9專業序列人員聘用無需見習期。6專業序列任職資格6.1專業序列認定基準資格l 認同萬科企業文化價值觀。l 具有一年以上萬科連續司齡（外部引進人才視實際情況而定）。l 符合相應專業序列層級的能力要求。l 任命為“G -6”及以上層級的專業人員，最近連續兩年績效成績至少為合格及以上。l 任命為“G-5”及以上層級的專業人員

4、，須最近兩年績效成績至少為良好及以上，或者兩年內至少一年被評為集團TPP人員。l 任命為“G-4”及以上層級的專業人員，最近一年績效成績須為良好或以上且穩定。6.2 專業序列級別定義及能力描述7專業序列薪酬福利待遇：在任命專業序列級別時，相應福利待遇隨之進行調整，薪金視情況進行調整，不做硬性掛鉤調整。人員培養與人才梯隊建設管理辦法 第一章 總則第一條 目的建立和完善公司人員培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人員甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人員培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人員梯隊，為公司可持續發展提供人

5、力資本支持。第二條 原則堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。第三條 人員培養目標公司人員培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的培養政策，即公司培養專業型的技術人員和綜合型的管理人員。專業型的技術人員指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人，綜合型管理人員指在本部門或本班組工作領域內具備全面知識，有較高管理水平的人。第四條 人才培養組織體系公司建立“統分結合”的人才培養體系，公司各職能部及生產車間作為人員培養的基地負責培養對象的初步甄選和人員培養計劃的具體實施，行政部作為公司人員培養的組織協調部門負責人員培養規劃、人員甄選標準和程序的制定、

6、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。第五條 主要內容1、       關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、       崗位輪換；3、       內部兼職；4、       在職輔導、在職培訓；5、       人員培養的考核評價；6、       晉升與淘汰。第六條 適用范圍公司各職能部門及生產車間。第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的&#

7、160;   通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。（公司十二項關鍵資質：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、

8、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。）注： 1、后備人員分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類。2、參考12項資質定出23項共性指標，再根據分類選出23項個性指標。每項指標的評價標準參見有關規定。3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據公司用人理念可進行適當調整。（三）綜合素質和潛質1、性格特征2、職業傾向3、綜合能力4、心理測試第九條 甄選工具1、基本條件通過個人材料進行分析。2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件或測評表進行測評。第十條 關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指公司當前或根據未來發

9、展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司關鍵崗位的數量可按公司當前的中高級崗位總數的2030%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定13名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選    后備人才主要是指公司為應對未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養潛質的人員。后備人才由各部門根據公司制定的甄選條件進行初步提案，并由行政部牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序各部門向行政部提交關鍵崗位及繼任者名單行政部組織對候選人進行綜合素質測評行政部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才

10、培養與開發計劃跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。第十三條 后備人才甄選程序各部門向行政部提交后備人才候選人名單行政部組織對提交的名單進行綜合評定行政部策劃后備人才的整體培訓方案培訓方案的實施培訓效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的基層、中層管理人員和生產骨干人員，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期    輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（年度）1、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；2、后備人才 90%以上（

11、沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關系    所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為基層管理人員（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批1、公司各部門內部輪崗：由各部門自行審批報行政部備案。2、跨部門輪崗：由各部門提案行政部審批。 3、財務系統人員輪崗：由部門提案財務總監審批報行政部備案。4、中高層管理人員和專業技術干部輪崗：各部門提案人力資源部審核報總經理審批。第十九條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。2、輪崗結束

12、后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。3、輪崗結束后，由輪崗部門根據有關規定進行績效考核，并按（輪崗時間/12）*100%作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。第四章 內部兼職第二十條 兼職目的增強對其他崗位和其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。第二十一條 適用對象基層中層管理人員、專業技術人員和生產骨干人員。第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職崗位或兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加涉及兼職崗位或兼職所在部門的有關會議，

13、并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職崗位主管或兼職部門領導領導的管理。第二十三條 兼職周期兼職周期由派出崗位主管與兼職崗位主管協商確定，部門派出的由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條 兼職形式和職務內部兼職只能采取跨崗位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副手為主。第二十五條 工作開展方式1、兼職人員在本部門兼職的工作計劃由部門負責人與兼職人商定，并由部門負責人考核。在其他部門兼職的，由兼職所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員應采取每半天

14、到兼職崗位或兼職部門工作，另半天回原崗位或原部門工作的方式。第二十六條 人員管理1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案，行政部審批。（基層中層管理人員和專業技術人員需總經理審批）3、跨部門兼職申請審批后，統一由行政部部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。4、跨部門兼職接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。第五章 在職輔導、在職培訓第二十七條 在職輔導各部門每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個部門負責人除輔導本部門人員外，還須輔導其他部門12名骨干人

15、員，車間中的每個管理人員除輔導主管的員工外，還有責任輔導其他主管外的12名生產骨干人員。第二十八條 在職培訓詳見公司有關人事制度。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為基層管理人員（以行政部下發的員工培訓證明統計數據為準）。第六章 考核與評價第二十九條 目的    增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。第三十條 考核對象以公司個職能部門為考核單位。第三十一條 考核周期考核周期為一年。第三十二條 考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由行政部另行制定。第三十三條 人才培養責任人各級部門經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接