1、學習-好資料1.請分析企業戰略與組織結構的關系。答：1）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略。（錢德勒）2）企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化，這時，企業應采用適合的組織發展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。擴大地區戰略。隨著企業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區。為協調這些產品和服務，企業組織要求建立職能部門結構。縱向整合戰略。在行業增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應選擇事業部制結構。多種經營戰略。在行業進入成熟期， 企業往往

2、選擇多種經營戰略，根據規模和市場情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。2請分析組織結構的外部環境。答：政治和法律環境經濟環境科技環境社會文化環境自然環境3. 簡述組織結構設計的步驟，和部門結構選擇的方式。答1）組織結構設計的程序首先應充分考慮企業環境企業規模 企業戰略目標 信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。根據環境的變化不斷調整組織結構。2）部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、直線職能制、矩陣結構

3、等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點是具有明確性和高度穩定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯系起來。適用于企業規模較小或外部環境變化不大的企業。此模式適用范圍較小。以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業部制和模擬分權制等模式。優點是既有高度的穩定性，又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構，管理費用多。一般在大型企業中采用以關系為中心設計的部門內部結構通常出現在一些特別巨大的企業或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。4. 簡述組織結構診斷的內容和程序。答1組織結

4、構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書。包括企業各類崗位的工作名稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。學習-好資料組織體系圖。即用圖形來描述企業各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。管理業務流程圖。包括業務程序、業務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。2組織結構分析：通過分析明確現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確

5、后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。3組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力決策的性質4組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系？要求別人給予何種配合和服務？他應對其他單位提供什么協作和服務？5. 簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業適應外部環境及內部條件的變化，順利地成長和發展，應當及時對企業的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：1）組織結構診斷。其中包括：1組織結構調查：通過調查了解和掌握組織結構的現狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書 組織體系圖 管理業務流程圖2組織結構分析：通過分析明確

6、現行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分 析主要有三方面。內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？哪些是決定企業經營的關鍵性職能？明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。3組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間 決策對各職能的影響面 決策者所具備的能力決策的性質4組織關系分析：2）實施結構變革：1企業領導者應善于抓住組織結構需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業經營業績下降 組織結構本身病癥的顯露 員工士氣低落2企業組織結構變革的方式包括：改良式變革爆破式變革計劃式變革

7、3排除組織結構變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業發展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3）企業組織結構評價：對變革后的組織結構進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調整和變革做

8、好準備。6. 簡述組織結構整合的依據及過程。答 企業結構整合的依據： 結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。 因為經過結構 分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在 這種情況下， 就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突， 組織成員間還會出現離 散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右協調。 企業結構整合的過程：擬定目標階段 規劃階段 互動階段 控制階段7. 簡述企業人員規劃的內容和作用。答 企業人力資源規劃的內容： 人力資源規劃有廣義與狹義之分。 廣義的泛指各種類型人力資源規劃， 狹義是指企業人

9、員規 劃。狹義人力資源規劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃 廣義人力資源規劃按年度編制的計劃有， 除包括狹義外還包括人員培訓開發計劃、 員工薪酬 激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與 安全生產計劃、員工職業生涯計劃等）企業人力資源規劃的作用： 滿足企業總體戰略發展的要求。 促進企業人力資源管理的開展。 協調人力資源管理的各項計劃。 提高企業人力資源的利用效率。 使組織和個人發展目標相一致。8. 請對企業人員規劃的環境進行分析。答 有內部及外部環境之分 外部環境包括： 經濟環境，其主要影響體現在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上

10、。 人口環境，其因素包括：社會或本地區的人口規模，勞動力隊伍的數量、結構和質量等。 科技環境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等文化法律因素， 個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業制度、 最低工資標準等影響 因素。內部環境包括：企業的行業特征 企業的發展戰略 企業文化 企業人力資源管理系統9. 簡述人力資源預測的內容、原理和作用。答 原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理 企業人力資源預測內容分為： 企業人力資源需求預測 企業人力資源存量（企業人力資源的自然消耗和自然流動）與增量 （隨著企業規模擴大，行 業調整等發展變化帶來的人力資源上的新的需求）預測企業人力資源結構預測企業特種人力

11、資源預測 企業人力資源預測的作用是， 在服從組織戰略目標的前提下， 通過預測人員需求， 采取措施 保留和吸引企業對口人才， 從而獲得和保持企業的競爭優勢。 其作用主要表現在對組織方面 和對人力資源管理方面的貢獻上。10. 分析人力資源需求預測的影響因素。答 顧客需求的變化（市場需求） 生產需求（或企業總產值） 勞動力成本趨勢（工資狀況） 勞動生產率的變化趨勢 追加培訓的需求 每個工種員工的移動情況 曠工趨向（或出勤率） 政府方針政策的影響 工作小時的變化 退休年齡的變化 社會安全福利保障11. 列舉并簡述你所知道的人力資源需求預測的分析方法。答 可分為定性預測和定量預測兩大類 定性預測：經驗預

12、測法：是利用現有的情報和資料， 根據有關人員的經驗，結合本公司特點， 對公司人 員需求的預測。可采用自下而上即由直線部門經理向自己的上級主管提出用人要求和建議， 征得上級同意； 自上而下即由公司經理先擬定出公司總體用人目標和建議， 然后由各級部門 自行確定用人計劃。描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化 進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源預測規劃。德爾非法， 又稱專家評估法， 一般采用問卷調查的方式， 聽取專家對企業未來人力資源需求 量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有

13、關資料，征求專家意見。 第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題（ 25 個為宜），交付專家組討論評價，然后 由預測組織統計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。 第四輪：進行最后預測，在第三輪統計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據。 這種方法既可用于企業整體人力資源需求量預測， 也可用來預測部門人力資源需求， 他的目 標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預 測。定量預測：轉換比率法人員比率法趨勢外推法 回歸分析發 經濟計量模型法灰色預測模型法生產模型法馬爾可夫分析法定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、

14、勞動效率定 員法、比例定員法計算機模擬法12. 列舉并簡述你所知道的人力資源供給預測的分析方法。答 分為內部供給預測和外部供給預測： 人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等信息， 能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。 管理人員接替模型馬爾可夫模型13. 如何進行企業人員的供需平衡分析？答企業人力資源供求關系有三種情況： 人力資源供求平衡； 供大于求， 導致組織內部人浮于事， 內耗嚴重，生產或工作效率低下；供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種 浪費。當供不應求時，要根據具體情況選擇不同方案以避免短缺現象的發生。

15、將符合條件，而又處于相對富裕狀態的人調往空缺位置。如高技術人員出現短缺， 應擬定培訓和晉升計劃， 在企業內部無法滿足要求時， 應擬定外部 招聘計劃。如短缺現象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據勞動法規定，制定延長工時 適當增加報酬的計劃。提高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器代替人力資源的格局。 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 制定聘用全日制臨時用工計劃。解決企業人力資源過剩的方法有： 辭退某些勞動態度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。合并關閉某些臃腫的機構。 鼓勵提前退休或內退。加強培訓工作，提高員工整體素質。 減少工作時間，降低

16、工資水平。降低工作完成量，降低工資水平。14. 簡述制定人員規劃應遵守的原則及具體制定程序。答 原則： 確保人力資源需求的原則。與內外環境相適應原則。與戰略目標相適應的原則。保持適度流動性的原則制定程序 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。 根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限， 了解企業現有人力資源狀況， 為預測工作 準備精確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上， 采用定性和定量相結合， 以定量為主的各 種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃， 并分別提出各種具體的調整、 供大于 求或供小于求的政策措施。人員規劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監督、評估，不斷調整規劃。15. 簡述人力資源信息系統的內容與作用。答人力資源信息系統是計算機用于企業人事管理的產物， 它是通過計算機建立的、 記錄企業每 個員工技能和表現的功能模擬信息庫。