1、精選優質文檔-傾情為你奉上雙匯集團發展戰略與風險分析班級：10審計1班姓名：朱科舉學號：目 錄一、雙匯集團的發展歷程及不同階段的發展戰略.2（一）第一階段（1958年-1984年）.2（二）第二階段（1984年-1992年）.2（三）第三階段（1992年-1997年）.2（四）第四階段（1998年-2008年）.2（五）第五階段（2008年-至今）.2二、雙匯集團的發展戰略.3（一）外部環境分析.31.宏觀環境分析.32.產業環境分析.43.市場需求分析.6（二）內部環境分析.61.企業資源與能力分析.62.SWOT分析.8（三）戰略分析.101.多元化戰略.102.成本領先戰略.103.差異

2、化策略·················································

3、83;.104.國際化戰略.11三、雙匯集團的發展戰略存在的問題及對策探討.13（一）發展戰略存在的問題.13（二）對策探討.14雙匯集團發展戰略與風險分析一、雙匯集團的發展歷程及不同階段的發展戰略（一）第一階段（1958年-1984年） 沒有發展戰略，企業一直是連年虧損、慘淡經營。（二）第二階段（1984年-1992年）品牌發展的前期準備階段1984年，萬隆擔任廠長，對企業銳意改革，嚴格管理，開始了從計劃經濟導向向市場經濟導向的轉變。1992年，生產出第一根雙匯火腿腸，標志著雙匯從此真正參與國內市場經濟的競爭。（三）第三階段（1992年-1997年）蓬勃發展階段在這個階段，雙匯火腿腸定位于中

4、高端市場，向目標市場提供單一、同質但規格不同的產品。在價格上與春都和鄭榮保持一致，實行高質高價。（四）第四階段（1998年-2008）穩健調整階段自1998年開始，雙匯進入穩健調整時期。在對本行業的牢牢控制中，雙匯穩鍵地調整營銷策略和傳播策略，獲得快速的發展。（五）第五階段（2008-至今）國際化發展戰略階段2007年，雙匯成立雙匯國際，預示著雙匯集團要開始國際化發展。2013年雙匯國際收購史密斯菲爾德預示著雙匯正式向國際進軍，未來雙匯國際化步伐會更加快，雙匯國際在國際上會更加活躍。二、雙匯集團的發展戰略（一）外部環境分析1.宏觀環境分析（1）政治和法律因素雙匯集團是以肉類加工為主的大型食品集

5、團，總部位于河南省漯河市。中國國內政局穩定，周邊國家也在和平穩定的發展。雖然土地、資源的擁有權屬于政府，但近些年，國家對肉制品行業的發展表示深切的關懷，尤其近幾年食品安全問題引起了國人的高度關注。國家成立了專門的國家肉制品監督檢驗中心，并且對肉制品相關食品國家安全標準向全社會廣泛征求意見，對整個行業及企業的發展提出了更高的要求。企業也可借此機會，提高管理水平，規范生產經營。（2）經濟因素伴隨著國民經濟的發展，人均可支配收入的增加，人民生活水平也相應的提高，我國消費者對肉制品的需求越來越多。而在中國廣大農村地區潛在的市場尤其巨大，肉制品消費會越來越成為現代人生活中必不可少的一部分。另一方面，經過

6、多年的發展，加上市場自由競爭的加劇，肉制品產品的價格與以前相比，有了明顯的下降。因此，人民的夠買能力有了少許的提升。（3）社會和文化因素中華民族歷來是一個講求誠信的文明之邦，誠信已經成為國家和民族的文化傳統、共同信念。社會信用體系的建立，對于肉制品的安全起到了積極的作用。40多年來，雙匯集團在萬隆董事長的帶領下，在萬隆精神的指引下，堅持走規模化發展、品牌化經營、產業化聯動的創新之路，第一階段，提出“優質、高效、拼搏、創新、敬業、誠信”的“拼搏”文化，實現了100億的跨越；第二階段，提出“按標準做事、用數據說話、看結果評判”的“數字”文化，實現了500億的跨越；在未來的第三階段，新世紀的第二個十

7、年，提出“誠信立企、德行天下”的“誠信”文化，指引企業朝著超千億的目標邁進。改革與創新是雙匯文化的核心，雙匯集團通過持續推行管理創新、技術創新和思維創新，使企業發展獲得了無限動力。通過技術創新，有效化解成本競爭、質量競爭、產品品牌形象競爭的市場壓力，改進和提高企業的產品技術和贏利水平。通過思維創新，實行“新產品、新包裝、新價格、新結構、新形象”的五新策略，實現了新形勢下的新突破，成就了行業發展的“雙匯奇跡”。雙匯品牌，承載著雙匯優秀企業文化的全部，代表著雙匯的信譽，代表著雙匯的產品品質，發展和弘揚雙匯這個中國品牌，是雙匯人永遠的使命。（4）技術因素十幾年來，雙匯集團堅持“匯集世界高科技、匯集世

8、界新工藝”指導思想，先后投資20多億元，從美國、日本、德國、荷蘭等國引進國外先進技術和設備1000多臺套，按照國際標準，建設肉類制品加工基地20多家，在漯河通過雙匯食品城，形成了屠宰、肉制品加工、物流、冷藏以及相關配套的化工包裝、彩色印刷、能源供應等功能齊全的現代化的工業園區。雙匯集團實施集團化管控模式，按照產業布局和發展需要，建立鮮凍品事業部、肉制品事業部、化工包裝事業部、養殖事業部等，推行目標管理、預算管理、標準化管理、供應鏈管理、質量管理和企業的信息化。企業先后通過ISO9000、ISO14001、HACCP等體系認證，并先后通過了對日本、新加坡等國的出口認證，雙匯的質量信譽和品牌價值得

9、以不斷提高。實施標準化管理、產業化經營、信息化控制。雙匯集團堅持自主創新，打造創新型企業。雙匯擁有國家級的技術中心、國家認可實驗室和博士后工作站，建立有高素質的產品研發隊伍。圍繞消費轉型和產業升級，進行中式產品的改造、西式產品的引進、屠宰行業的精深加工，做出了200多種冷鮮肉、200多種調理制品、600多種肉制品的產品群，滿足消費需求。雙匯肉制品是“中國名牌”，雙匯集團是國家質檢總局授予的“國家質量管理卓越企業”。2.產業環境分析（1）產品生命周期目前我國的肉類行業處于成熟期，這就意味著競爭者之間會出現挑釁性的價格競爭。此階段雖然市場巨大，但是已經基本達到飽和。產品逐步標準化，差異不明顯，技術

10、和質量改進緩慢。由于整個產業銷售額達到前所未有的規模，并且比較穩定，任何競爭者都想要擴大市場份額，都會遇到對手的頑強抵抗，并引發價格競爭。此時經營戰略的重點就會轉向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。成熟期的主要戰略路徑是提高效率，降低成本。（2）產業五種競爭力 潛在進入者的進入威脅肉類行業產品差異小，進入行業的資本條件不高，但是要想現成規模化的產業，對進入行業資本條件的要求很高， 轉換成本較大。火腿腸的產品銷售半徑大，但目前雙匯和金鑼的火腿腸幾乎占據了所有的市場，新進入者想要搶占成熟市場份額較難。冷鮮肉的產品銷售半徑小，同樣的，新進入者想要搶占成熟市場份額較難。由于雙匯、金鑼、雨潤等大型企業

11、已經具備了規模化的生產能力，可以有效的控制成本，但新進入者的成本劣勢會很大。且現在肉類行業的進入門檻較高，政府鼓勵行業的整合，形成規模化的產業。因此，肉類行業新進入者帶來的威脅較小。 代替產品的威脅豬肉雖然可以由牛肉、羊肉、魚肉等肉類替代，但在人民百姓的日常生活中，豬肉是生活必需品。一定意義上可以說豬肉目前尚無替代品。因此，替代品的威脅較小。 行業內現有企業的競爭程度 肉類行業競爭激烈，大型的肉類企業有雙匯、雨潤、高金，區域性的也有不少，河南的眾品，北京的，東北的，湖南，廣東等地區的也有不少，規模以上的估計有五六十家。其他小規模的肉類企業有上千家。目前肉類行業增長較快，雖然規模化的大型肉類企業

12、有多家，但行業的集中度還不高。肉類產品的同質化嚴重。由于國內生豬產量有限，所以增加產量需要大量的投資。行業對手的競爭差異性不大，特別是跟金鑼、雨潤對比，可以說競爭力不相上下。 客戶的討價還價能力肉類食品的客戶分散程度高，產品占客戶成本比例低，產品差異性很小，客戶選擇性多，所以，價格成了客戶選擇的重要因素。因此，在于客戶、下游的博弈中處于下風。 供應商的討價還價能力供應商的威脅手段一般有兩種：一是提高供應價格；二是供應產品的質量。由于豬肉的原材料只有生豬，所以原料根本沒有替代性。并且以前農戶們為了使生豬可以達到收購的條件，使用瘦肉精來喂養生豬。這對整個行業來說都是有巨大殺傷力的。吸取以前的教訓，

13、雙匯采取了五個措施來防止瘦肉精的危害。分別為：生豬逐頭檢驗，確保100%安全；引入第三方檢測機構，公開透明接受監督；建立索賠機制 把好上游關；警鐘長鳴 設立企業安全日；發展養殖業，上下游聯動保安全。通過這五條措施，有效得控制了生豬的衛生問題。但綜合各種因素，肉類企業受養豬業影響較大，肉類企業相對處于弱勢地位。3.市場需求分析 市場需求的決定因素中國目前人口有13億之多。伴隨著國民經濟的發展，人均可支配收入的增加，人民生活水平也相應的提高，我國消費者對肉制品的需求越來越多。（二）內部環境分析1.企業資源與能力分析（1）企業資源分析 有形資源雙匯集團是跨區域、跨國經營的大型食品集團，在全國15個省

14、市建有20多家現代化的肉類加工基地和配套產業，在31個省市建有200多個銷售分公司和現代化的物流配送中心，每天有8000多噸產品通過完善的供應鏈配送到全國各地。2004年雙匯占地1300多畝的工業園全部竣工投產。2010年3月雙匯集團已通過合資、兼并等形式在河南、四川、遼寧、內蒙古、河北、湖北、湖南、浙江、江西、江蘇、上海、廣東、山東等省市建設了18個加工基地。 無形資源雙匯肉制品是“中國名牌”，雙匯集團是國家質檢總局授予的“國家質量管理卓越企業”。于1994年引入ISO9000質量體系，建立了一整套質量保證體系，完善了質量管理組織機構，通過了ISO9000、ISO14001、ISO22000

15、和HACCP認證，并先后通過了對日本、新加坡等國的出口認證。 組織資源雙匯集團實施集團化管控模式，按照產業布局和發展需要，建立鮮凍品事業部、肉制品事業部、化工包裝事業部、養殖事業部等，推行目標管理、預算管理、標準化管理、供應鏈管理、質量管理和企業的信息化，實施標準化管理、產業化經營、信息化控制。（2）企業能力分析 研發能力雙匯集團堅持自主創新，打造創新型企業。雙匯擁有國家級的技術中心、國家認可實驗室和博士后工作站，建立有高素質的產品研發隊伍。圍繞消費轉型和產業升級，進行中式產品的改造、西式產品的引進、屠宰行業的精深加工，做出了200多種冷鮮肉、200多種調理制品、600多種肉制品的產品群，滿足

16、消費需求。 營銷能力雙匯商業連鎖有限公司采用“鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，集工業、商業、物流業于一體的“橫向一體化，縱向一條龍”的新型肉類經營業態，2010年在國內建有近400家雙匯連鎖店。通過自己旗下的連鎖店，雙匯可以更好的保證產品的質量。目前雙匯公司有在3000家商超里面有鋪點、有10300家特約店（打算再建2000家）、酒店餐飲也是主要目標。通過拓展渠道，提高市場占有率。 財務能力雙匯集團在A股的上市代碼為雙匯發展（），市值約900億。作為一家上市公司，在財務管理方面，雙匯絕對是優秀的。2.SWOT分析(1)優勢 嚴格有效的質量管理體系。雙匯集團投資數百萬元從國

17、外引進高效液相色譜儀、快速微生物檢測儀等先進的檢測設備和儀器，從檢測手段和監控能力上達到國際領先水平。整個生產、加工、配送環節嚴格按照ISO9001和美國HACCP標準，從源頭到終端產品，從硬件設施到軟件管理實現了與國際標準的接軌，達到國內領先的水平。 產品的品牌優勢。雙匯集團長期以來實施品牌戰略，其生產的產品都統一印上雙匯的標識。雙匯品牌已經在全國范圍內有了一定的知名度和美譽度，這對于雙匯火腿腸的營銷和市場的開拓有著積極得影響，2010年評價中，雙匯196.52億元，因此，可以說一個好的品牌是一個企業的無形的資產。 現代化的物流配送體系。雙匯冷鮮肉對物流的要求相當高，需要當天完成配送，因此雙

18、匯集團成立了物流部，并且踏上了信息化的道路，應用了雙匯集成智能信息系統，把全國的物流系統相連接，這樣既能及時的掌握需求的動向，也進一步降低了我們的運輸成本。為確保冷鮮肉冷鏈，雙匯集團引進了先進的全封閉式升降對接平臺，采用制冷運輸車，確保冷鮮肉在裝卸車時冷鏈不間斷，真正實現了“冷鏈生產、冷鏈配送、冷鏈銷售”的全程冷鏈。 雙匯集團是目前中國最大的肉類加工基地，在圍繞肉類加工項目上，不斷進行管理創新、技術創新、市場創新，使企業實現了持續、快速、健康發展。 雙匯集團的總資產周轉率、凈資產周轉率很高，經營周期也比較短，其周轉速度快，營運能力強。 集團優勢明顯，在基礎原材料價格控制以及基礎科學研究上具備絕

19、對優勢；分公司本地化生產、營銷策略，可以有效的抑制競爭對手的擴展。 雙匯集團的終端渠道已逐步完善，在通路上擁有超市和批發市場雙重優勢，并都具有相當強的競爭力。(2)劣勢 有競爭力的產品線較少。在高溫肉制品的產品線上，雙匯和雨潤等有競爭力的企業相比，就相形見絀了，雙匯有競爭力的火腿產品線相對較少，顧客相對熟悉的有：雙匯王中王、馬可波羅。而雨潤食品在火腿產品上就成立了：雨潤、王潤、福潤、雪潤、福潤得、發香六大品牌，形成了一系列有市場競爭力的產品線，它阻礙雙匯進一步的發展。 銷售渠道開拓較慢。雨潤和雙匯相比具有，投資少，店面小，加盟方式靈活，雨潤所要求的店面一般只需要3040平方米，一般只需要花費5

20、000元去裝修，品牌的使用也只需要5000元，總成本也不過50000左右，而雙匯則需要左右，雨潤的加盟的花費較之雙匯進入門檻要低的多。 產業鏈過長帶來不少挑戰。雙匯在發展成一個行業老大的時候，也受到不少的困擾。肉制品加工行業產業鏈過長，市場容量過大，養殖、屠宰、初加工、深加工、高溫制品、低溫制品、冷凍制品等，單純一個企業不大可能實現對每個環節的控制，每個環節中都有可能冒出一個咄咄逼人的挑戰者來或者出現差錯。2011年的瘦肉精事件，說明了雙匯在生產環節的控制還沒有到位。 低溫產品線采取跟進策略，一味的模仿競爭對手產品特別是雨潤產品，品牌個性不突出。產品的區域化特征不明顯，全國一盤棋。雖然在全國各

21、地有工廠，但生產的都是標準化的產品，沒有當地的特色，不一定會符合當地百姓的飲食習慣。產品推廣風險性較大。（3）機會 隨著人們生活水平的提高和健康意識的不斷增強，消費者對營養價值較高的低溫肉制品需求量不斷擴大，市場容量加大。 不斷增加的現代銷售渠道、超市賣場的增加，使低溫肉食品消費更加便利。 隨著現代物流的發展，冷鏈系統的不斷完備，中、小城市、農村的低溫肉食品需求可以得到滿足； 國內的原料肉、腸衣、大豆蛋白等生產原輔料控制，使企業處于壟斷地位，抗風險能力大大高于競爭對手，一定程度長遏止了同類企業的發展壯大。 作為國有大型企業，獲得政府在政策和技術、資金上的支持遠遠大于其它企業。（4）威脅 雙匯集

22、團面臨雨潤食品、金鑼集團等競爭對手的挑戰。 受到傳統肉類行業的沖擊，行業競爭激烈。競爭對手特別是地方小企業對當地市場采取低價策略或依靠地方保護政策進入低溫肉食品市場，導致市場份額減少。 區域性消費趨勢明顯，全國性的口味將很難滿足消費者的需求。消費差異化明顯，同質化的產品很難長期獲得消費者的青睞 地方保護主義的存在，在很大程度上阻礙了雙匯集團商業連鎖前進的步伐。 國外品牌的進入，特別是一些國外肉類大鱷的進入，必然打破目前的市場格局。 因企業的機制、產權、人員任職的變動等問題，可能影響企業和品牌的發展。（三）戰略分析1.多元化戰略雖然雙匯實行多元化戰略，但對自己的定位很明確。作為一個肉類加工企業，

23、雙匯很少涉及其他不相關的行業，主業非常明確。在明確主業的前提下，雙匯積極推進肉類綠色工程，從種植業、養殖業、飼料業到屠宰業、肉類加工業、化工包裝業、商業建立綠色產業鏈條。可以說是實施了縱向多元化戰略。2.成本領先戰略隨著雙匯集團的不斷壯大，雙匯集團通過引進世界現代化的信息設備，并且不斷地改善物流設施，將全國各地的雙匯店鋪進行聯網，這就保證了總部能及時的掌握需求的變化，準確的把貨物送到終端銷售地區，又一定程度上降低了不必要的訂單成本和交易費用，這些成本的節約，為我們雙匯的產品在價格上與同行業的雨潤和金鑼相比，具有一定的優勢。3.差異化策略在現代食品行業，競爭也越來越激烈，而雙匯集團能夠從這些激烈

24、的競爭中得以幸免，這就要得益于它的差異化策略。在食品行業中，要想能夠滿足消費者，就必須對所屬的產品進行細分，不斷滿足他們變化著的需求。以雙匯集團的高溫肉質品為例，雙匯推出了“雙匯王中王”高檔產品，以添加大瘦肉塊作為產品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來葛優、馮鞏做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。4.國際化戰略2013年5月29日，雙匯國際控股有限公司和美國史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods，NYSE：SFD）聯合發布公告稱，雙匯國際將以總價71億美元收購史密斯菲爾德。2013年9月24日晚，雙匯

25、以71億美元收購全球最大豬商史密斯菲爾德（Smithfield）。在股東大會上，有76%的普通股股東同意接受雙匯收購。史密斯菲爾德的首席執行官Larry Pope對于這個結果表示在并雙匯收購后，公司的業務將正常開展。最終完成交易于2013年9月26日完成，從交易所退市后將作為雙匯國際的全資子公司。美國當地時間9月26日上午10時，由中國銀行牽頭的40億美元銀團貸款按時交割，標志著雙匯并購案最重要的融資環節順利完成，隨后雙匯國際與史密斯菲爾德正式簽署并購交易生效協議。 （1）國際化戰略的動因 尋求效率在國際上，論產量，雙匯的肉類總產量，包括肉制品和冷鮮肉，2011年就已經超過史密斯菲爾德，但銷售

26、收入不及后者。國內肉類行業競爭激烈，生豬供小于求大大影響了企業的效益。要想擴大市場，必須要有價格優勢，價格的降低會對企業的效益產生影響。通過收購史密斯菲爾德，在開拓了海外市場的同時，也形成了壟斷優勢，加強了雙匯在國內競爭和國際競爭中的地位。在競爭中占據優勢，可以有效得降低風險，可以用壟斷優勢控制定價權，那樣就可以很好的實現企業的效益。 尋求資源史密斯菲爾德有4個生豬場、85萬頭種豬、40家豬肉加工廠、1580萬頭豬的產量，產品不僅供應美國國內，還出口中國、日本、墨西哥等市場。2010年該公司是全球規模最大的生豬生產商及豬肉供應商。 目前國內生豬供不應求，而且受國際玉米等農產品的價格影響，生豬養

27、殖成本越來越高，促使肉類加工企業的生產成本越來越高。但是在市場上加價會減少市場占有率，所以面對國內高昂的生豬，到國外去尋找生豬資源是一個理想的選擇。 尋求現成資產通不過收購史密斯菲爾德，雙匯獲取了史密斯菲爾德的品牌、先進技術、管理經驗等現成資產，有效彌補了品牌短板、提升研發能力、獲取關鍵技術、獲取全球經銷商網絡和全美供應商網絡、贏得一流管理團隊和技術人才，進而提升企業的國際競爭力。（2）國際化發展潛在的風險 企業文化風險企業文化的整合涉及到對人的行為、行為規則乃至價值觀的改變。收購史密斯菲爾德后面臨的文化沖突包括美國國家文化與中國國家文化之間、新管理團隊和繼任管理者之間、新管理團隊內部之間，這

28、些文化暗流將不可避免地影響效率。尤其是跨國并購，面臨的不只是企業層面的文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。 市場風險目前美國民眾對中國的認識，還是受某些政客誤導而產生偏見的，他們對中國品牌不信任、對中國食品衛生要求也不信任。因此，當雙匯收購史密斯菲爾德后，美國百姓會不會買史密斯菲爾德的豬肉這是一個風險。競爭者利用收購期間的空隙，尋找切入點，趁機搶占史密斯菲爾德的客戶和2000戶豬農的生豬供應。 信用風險由于史密斯菲爾德被雙匯收購了，史密斯菲爾德以前的客戶可能就不會認同以前跟史密斯菲爾德所簽的購貨合同，從而產生了賴賬，拒不付賬的情況。或是史密斯菲爾德的應收款或其他應收款需要通過談判或法律的手段來取回，其延遲支付期間所產生的額外成本或收回應收賬款所需的成本極大降低交易的利潤。 運營風險由于中方管理層與美方管理層存在著文化的差異，因此進行企業管理時，會出現矛盾，會對新市場開發、市場營銷策略等方面產生分歧，從而引發風險。 由于中方對史密斯菲爾德企業現有業務流程和信息系統操作運行還不是很熟悉，及有可能會引發這方面的風險。 財務風險在收購史密斯菲爾德的貸