1、精品文檔精品文檔格蘭仕公司案例分析1 .請描述格蘭仕公司的訂單贏得要素，訂單資格要素（3分）訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)勝過其競爭對手，從而贏得訂單。1. 一個公司或者它的產(chǎn)品必須具有一些競爭對手沒有的特點和特征從而被顧客選擇為供應(yīng)商；2.從市場/消費者的角度，公司需要靠“價格”、“可靠的交貨”、“交貨速度”、“質(zhì)量”、“產(chǎn)品種類”、“對顧客的變更做出迅速反應(yīng)”、“售前服務(wù)”、“售后服務(wù)”幾大要素。訂單資格要素：企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有資格參與競爭，進入市場。1 .一個公司的產(chǎn)品或它的的產(chǎn)品必須達到的最低要求或者標(biāo)準從而被顧客選擇為供應(yīng)商；2 .競爭者已達到的水平或市場/消費者認為必須達到的標(biāo)準。

2、訂單贏得要素和訂單資格要素會隨著時間發(fā)生改變。如下圖所示：競爭階段一柔性量本質(zhì)成星本成成生產(chǎn)技術(shù)牛產(chǎn)技術(shù)乍產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)時間2.評價格蘭仕公司所強調(diào)的六個運營目標(biāo)（成本，質(zhì)量，交貨，靈活性，創(chuàng)新，及服務(wù)）的重要性。隨著時間的變化，這些目標(biāo)的重要性有哪些改變？（3分）格蘭仕公司所強調(diào)的六個運營目標(biāo)的分析如下：1 .成本（Cost）：在可能的最低成本下生產(chǎn)，銷售及運送產(chǎn)品/服務(wù).衡量標(biāo)準:生產(chǎn)制造成本、原料成本、勞力成本、能源成本、機器成本、管理費用、物流費用、存貨及缺貨費用.重要性:成本管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理的一項中心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著重要作用.企業(yè)的成本水平不僅決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效

3、益的高低，還直接關(guān)系到企業(yè)的競爭能力、抵抗內(nèi)外壓力、求得生存和發(fā)展的能力.2 .質(zhì)量（品質(zhì)）（Quality）:什么是質(zhì)量？一致性：產(chǎn)品達到客戶具體要求的程度？表現(xiàn)性：產(chǎn)品/服務(wù)的功能怎么樣？可靠性：產(chǎn)品的功能是否可靠？耐用性：產(chǎn)品可以用多久？特殊的功能、顧客用起來感覺舒服、名牌、滿足顧客的期望、顧客覺得值衡量標(biāo)準:內(nèi)部不合格成本（返工，次品率）、外部不合格成本、產(chǎn)品在使用發(fā)生故障的頻率，保修成本，對顧客以及社會的危、害產(chǎn)品故障平均問精品文檔隔的時間、產(chǎn)品的特殊功能、產(chǎn)品性能的技術(shù)指標(biāo)、顧客滿意度重要性:產(chǎn)品質(zhì)量沒做好，企業(yè)產(chǎn)品就會滯銷，企業(yè)就會倒閉，所以，質(zhì)量好壞關(guān)系企業(yè)生死存亡，是企業(yè)的生

4、命。3 .交貨(Delivery):可靠性：按時按量送達、衡量標(biāo)準:按時送達的產(chǎn)品、沒有按時送達的產(chǎn)品勞力成本、速度：顧客訂購后的迅速反應(yīng)、從定貨到送抵之間的時間。4 .柔性，彈性，靈活性(Flexibility):對產(chǎn)品的種類及數(shù)量的改變的反應(yīng)能力衡量標(biāo)準:推出新產(chǎn)品需要多長時間、從生產(chǎn)一種產(chǎn)品改生產(chǎn)另一種產(chǎn)品需要多長時間、在流水線上改變生產(chǎn)產(chǎn)品比例需要的時間機器成本、數(shù)量：對產(chǎn)品需求的數(shù)量的改變做出迅速反應(yīng)、5 .創(chuàng)新(Innovation):推出新的產(chǎn)品或使用新的工藝流程衡量標(biāo)準:新產(chǎn)品在總銷售量中所占的百分比、新產(chǎn)品推出的頻率、已推出的新產(chǎn)品的成功率、在研究和開發(fā)中的花費占總銷售的百分

5、比、在工藝流程中采用新技術(shù)的頻率6 .服務(wù)(Service):好的服務(wù)能夠幫助顧客更好地了解和使用產(chǎn)品衡量標(biāo)準:售前服務(wù)、積極迅速回應(yīng)顧客問詢、對產(chǎn)品及服務(wù)的技術(shù)專家、銷售服務(wù)、運送產(chǎn)品、收款、安裝、售后服務(wù)、售后技術(shù)支持、產(chǎn)品保修隨著時間的變化，這些目標(biāo)的重要性有哪些改變：格蘭仕的強項從硬件來說無疑是制造，從軟件來說是成本管理，規(guī)模經(jīng)營。然而，過于依賴價格戰(zhàn)也產(chǎn)生了許多弊病，成為格蘭仕的弱項：1、老百姓買前盼降價，為的是少花錢；買后怕降價，原因是怕貶值，于是買其他價格穩(wěn)定的品牌，圖個心里安穩(wěn)；2、商場利潤率不斷降低，產(chǎn)生抵觸情緒，影響銷售；3、產(chǎn)品差異化降低，影響技術(shù)進步的步伐；4、品牌價值

6、扭曲，格蘭仕成了低價的代名詞，但未成為優(yōu)質(zhì)的象征。在普通消費者的心目中，商家無不唯利是圖，對于市場占有率、規(guī)模經(jīng)濟、長遠目標(biāo)和短期目標(biāo)等似懂非懂，很少關(guān)心；同樣，消費者只關(guān)心自己的利益，不可能與商家結(jié)成品牌價格同盟。再加上這幾年城市職工工資猛漲，個人購買力增強，在財力允許的情況下，買最好的產(chǎn)品，這正是經(jīng)濟規(guī)律的體現(xiàn)。在普通消費者的潛意識里，高價產(chǎn)品=優(yōu)材+優(yōu)質(zhì)+制造復(fù)雜+技術(shù)含量高，一句話，制造成本高，值；低價產(chǎn)品二劣材+M質(zhì)+制造簡單+技術(shù)含量低，一句話，制造成本低，不值。從購買行為來說，低價值產(chǎn)品和高價值產(chǎn)品完全不同，這一點也適用于小家電和大家電：小家電的購買取向依次是：款式價格服務(wù)質(zhì)量品

7、牌；而大家電的購買取向是相反的：品牌質(zhì)量款式服務(wù)價格。從而，產(chǎn)生了低價微波爐的滯銷和高檔微波爐的旺銷；2.此公司與眾不同的能力(distinctivecompetence)是什么？這些能力如何幫助公司提高競爭優(yōu)勢？(3分)止匕公司與眾不同的能力(distinctivecompetence)是：1 .通過OEM、議轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線；2 .通過價格戰(zhàn)來擴大市廠份額格蘭仕的競爭優(yōu)勢除了擁有充足的廉價勞動力和土地以外、就是采用了總成本領(lǐng)先(overallcostleadership)戰(zhàn)略、差異化(differentiation)戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚(focus)戰(zhàn)略。1 .如何實現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？通過有效運營和規(guī)

8、模經(jīng)濟減少生產(chǎn)與分銷成本。制造流程提升和創(chuàng)新運作效率追求原料采購的成本優(yōu)先降低人工成本追求規(guī)模經(jīng)濟效益降低產(chǎn)品特殊性能數(shù)目尋找降低生產(chǎn)成本方法定價低于競爭對手2 .如何實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略？提供具有獨特產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供具有多種產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供高質(zhì)量的產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)以高端產(chǎn)品市場為目標(biāo)提供良好的售后服務(wù)與支持品牌知名度行銷技巧方法創(chuàng)新廣告分銷渠道管理建立和保持企業(yè)聲譽3 .如何實現(xiàn)目標(biāo)集聚（Focus）戰(zhàn)略？目標(biāo)集聚（Focus）制造/銷售特定產(chǎn)品服務(wù)于特定市場領(lǐng)域通過專注于特定市場領(lǐng)域提高運營效率通過專注于理解和服務(wù)于特定市場領(lǐng)域的需求格蘭仕的低成本戰(zhàn)略操作如下：1 .廉價的國內(nèi)勞動力及相關(guān)生產(chǎn)

9、要素成本：土地，廠房，電等2 .制造流程提升和創(chuàng)新：提高運作效率3 .提高生產(chǎn)設(shè)施的利用率4 .提高質(zhì)量，減低質(zhì)量成本5. 降低原料采購的成本：垂直整合，90%零部件從自己的分公司采購、當(dāng)?shù)夭少彛?0%的供應(yīng)商在順德6. 規(guī)模效益：減低價錢增加市場占有率，擴大規(guī)模、在國內(nèi)用自己的品牌（OBM）為國外公司代工（OEM）7 .自主開發(fā)核心部件，及新產(chǎn)品（ODM）8 .網(wǎng)絡(luò)及信息化支持企業(yè)高效運作（通過網(wǎng)絡(luò)下訂單）4.如果你格蘭仕的營運總監(jiān)，梁招賢，你將如何帶領(lǐng)格蘭仕公司取得更大的成功？格蘭仕是否應(yīng)該繼續(xù)實行成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略？是否應(yīng)該同時采用OEM,OBMandODM（6分）如何帶領(lǐng)格蘭仕公司取得更大

10、的成功：A、內(nèi)部：1、調(diào)整管理模式：將原有高度集中式的管理模式，改為分層授權(quán)方式，由最高階層制訂策略原則，而各階層依據(jù)實際狀況訂定執(zhí)行方式，以快速反應(yīng)多變的生產(chǎn)模式。2、調(diào)整生產(chǎn)規(guī)劃模式：培養(yǎng)或引進生產(chǎn)規(guī)劃專業(yè)人員，重新制定生產(chǎn)計劃，調(diào)配研發(fā)、OEMtOBM1產(chǎn)能，使各需求均能如期適時完成。3、調(diào)整代工規(guī)劃：重新檢討目前零部件的生產(chǎn)規(guī)劃格蘭仕現(xiàn)行自行生產(chǎn)的微波爐零部件約90%，然而有許多零部件并無任何商業(yè)機密也并不影響產(chǎn)品質(zhì)量，但卻占據(jù)公司產(chǎn)能，而核心組件的磁控管卻因產(chǎn)能不足而需找廠商外包代工，易造成關(guān)鍵技術(shù)外流同時也讓核心組件的供應(yīng)掌握在廠商手中。可規(guī)劃將非關(guān)鍵組件外包生產(chǎn)而將類似磁控管類的

11、主要組件回歸廠內(nèi)生產(chǎn)，同時多出的產(chǎn)能可用于增加產(chǎn)品生產(chǎn)。B、外部：1 、調(diào)整舊有的低價競爭策略，將產(chǎn)品區(qū)分為高低階產(chǎn)品，并實行不同銷售策略，區(qū)隔OBMTOEW品市場，避免OBMTOEMh突，并增加品。2、建立海外產(chǎn)品銷售通路、海外市場銷售人員、海外客服及維修管道與人員，以發(fā)展完整的自有品牌銷售策略。從產(chǎn)品領(lǐng)域來看：1 、微波爐一家獨大的可能性已經(jīng)微乎其微，應(yīng)放棄80%市場占有率的目標(biāo)；但格蘭仕仍應(yīng)保持50%以上占有率的規(guī)模，以求在寡頭經(jīng)濟中擁有最大的利潤和定價的主動權(quán)；2、小家電領(lǐng)域是格蘭仕的優(yōu)勢之所在，格蘭仕幾年內(nèi)在成為小家電領(lǐng)域35個全球冠軍的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可能的，宜更加重視，重點培育；3

12、、空調(diào)領(lǐng)域格蘭仕的目標(biāo)過于宏大，策略失當(dāng)，應(yīng)予調(diào)整，在銷量沒有根本性突破的情況下，近幾年不宜再盲目擴張；從發(fā)展戰(zhàn)略上來看：1、重新補課，加大品牌建設(shè)的力度，逐步確立格蘭仕優(yōu)質(zhì)的品牌形象，擴大知名度。格蘭仕口碑式的廣告方式雖有可信度高的優(yōu)點，但也有傳播慢，影響范圍窄的缺點；空調(diào)的廣告戰(zhàn)始于淡季，價格戰(zhàn)用不上，不打廣告意味著放棄市場。打廣告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒體僅依靠口碑，什么時候能廣泛傳播？規(guī)模經(jīng)營不永遠是一句空話？當(dāng)然，筆者也不建議倚重中央電視臺這樣花錢太多的廣告媒體；2、進一步加大銷售渠道和服務(wù)體系的建設(shè)力度，增加中間商，形成中間商和大商場并行的銷售、安裝和售后服務(wù)隊伍，這對

13、空調(diào)這種需求面廣、需要安裝的產(chǎn)品尤為重要；3、規(guī)模與利潤的關(guān)系應(yīng)當(dāng)果斷適時調(diào)整，尤其是在已確立數(shù)一數(shù)二的地位之后不要過分倚重價格戰(zhàn)；價格持久戰(zhàn)更不可取，產(chǎn)品的更新?lián)Q代在加快，市場占有率一夜之間就會發(fā)生變化，有可能困死對手不成反而會傷及自己；4、要針對不同的消費群體，制定不同的產(chǎn)品和價格戰(zhàn)略：高端產(chǎn)品比品質(zhì)、款式、功能多樣化和服務(wù)快捷；低端產(chǎn)品比價格、功能實用和服務(wù)到位。格蘭仕的價格低，但有多少消費者領(lǐng)情呢？應(yīng)當(dāng)拋棄低價就是對消費者最好的虛偽理念，合理地賺取最大利潤；5、加大技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新的力度，提升產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品的多樣性，提高產(chǎn)品的附加值，加快新產(chǎn)品推出的速度（爭取比對手快半波，而不是象

14、現(xiàn)在慢半波）；同時，跟蹤世界新技術(shù)的發(fā)展，適時搶得戰(zhàn)機進入新的高利潤的領(lǐng)域。6、銷售重點應(yīng)向國外市場傾斜。格蘭仕的未來是輝煌的。但格蘭仕不僅要在經(jīng)營戰(zhàn)略上、在組織文化、管理結(jié)構(gòu)、高層管理團隊上，都要做出創(chuàng)新性的改變才有利于今后的發(fā)展。格蘭仕是否應(yīng)該繼續(xù)實行成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略：是，實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的，由于企業(yè)的成本優(yōu)于同行業(yè)中的其它企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低甚至接近于零或負，這時低成本的企業(yè)還存在盈利的空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高收益。另外，如果企

15、業(yè)的產(chǎn)品銷售保持的是行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。在實行成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略時，我們常常需要注意下面的一些錯誤的導(dǎo)向：重視生產(chǎn)成本而忽視其它：成本的降低使人首先聯(lián)想到的就是生產(chǎn)成本的降低，但多數(shù)的時侯生產(chǎn)成本只是總成本的一部分而已，在我們重視降低生產(chǎn)成本的同時，我們還需要認真地審視一下產(chǎn)品的整個成本鏈，這往往成為成本降低的重要步驟；將采購視為次要的部分：采購是成本降低過程的最重要的環(huán)節(jié)之一，所以視采購為次要的職能，也不要將采購分析限制于某些重要的方面；忽視間接的及小的活動：在實行成本領(lǐng)先

16、戰(zhàn)略時，不要將眼光放在能夠產(chǎn)生大的降低或直接反應(yīng)的方面上，而忽視占成本小部分或只有間接關(guān)系的部分，要知道小的降低能夠累積為大的領(lǐng)先；對成本驅(qū)動因素的錯誤理解：企業(yè)常常會錯誤地判斷他們的成本驅(qū)動因素，如全國占有率最高而又是成本最低的企業(yè)，而錯誤理解為市場的占有率能夠推動成本的降低。錯誤的理解導(dǎo)致產(chǎn)生錯誤的行動。成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色的取舍：如果企業(yè)的產(chǎn)品在顧客面前表現(xiàn)為具有特色的產(chǎn)品，那么在實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時就必須充分地考慮這一點，在某些時侯，成本的降低可能會影響產(chǎn)品的某些特色，降低成本還是讓產(chǎn)品保持特色，這時需要深思熟慮是否應(yīng)該同時采用OEM,OBMandODM是，但是我們的制造業(yè)必須盡快減少OE

17、M原設(shè)備生產(chǎn)商）,增加OD%計生產(chǎn)商）的分量，努力建立自己的OBM循牌生產(chǎn)商）。我們必須要加強自己的核心競爭力，并長久地堅持這樣做下去，只有這樣我們才有可能從“制造大國"真正邁向“創(chuàng)造大國"。我們要盡快從全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端走向全球產(chǎn)業(yè)鏈的中高端，讓全球產(chǎn)品市場上有更多中國制造的世界品牌。OE函應(yīng)看成通用性、標(biāo)準化行業(yè)中的一種優(yōu)勢互補的合作方式。沿襲技術(shù)輸出一資本輸出一品牌輸出的發(fā)展路徑。中國家電業(yè)有望通過0EMM卑戰(zhàn)略建立起規(guī)模優(yōu)勢。在OD腋術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新的基礎(chǔ)上。以O(shè)BM（ORIGINALBRANDMANUFAUtNG）t出自有品牌，甚至反行其道，通過并購關(guān)聯(lián)企業(yè)或授權(quán)生產(chǎn)的方式發(fā)展海外的貼牌生產(chǎn)基地。真正走集約化、高精尖化的發(fā)展道路。對于格蘭仕而言，走多元化之路是未來企業(yè)的必由之路，應(yīng)該遵循下面的多元化模式去發(fā)展和壯大。格蘭仕從其微波爐核心技術(shù)輻射其他相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域，借助現(xiàn)有的研發(fā)能力開發(fā)相近產(chǎn)品，同時共享品牌優(yōu)勢的延伸和營銷網(wǎng)絡(luò)。諸如現(xiàn)在格蘭仕已經(jīng)開始生產(chǎn)空調(diào)。接著整合其企業(yè)文化，采取錐心多元化，以企業(yè)文化為協(xié)同力和凝聚劑，開發(fā)其他相關(guān)產(chǎn)品和非相關(guān)產(chǎn)品，涉足非相關(guān)領(lǐng)