1、人力資源開發與管理二、簡答1、簡述培訓需求分析的內容(P143-145)（1）組織分析。就是從整個組織的角度出發，關鍵是把培訓需求的估計與組織將要達到的目標聯系起來。著重于確定培訓在整個組織范圍內的需求。（2）人員分析。可以幫助管理者確定哪些人需要進行培訓以及培訓是否合適的問題。（3）任務分析。就是對工作任務進行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后，根據所需知識和技能制訂培訓計劃。2、簡述績效管理的內容。(P192-193)（1）績效計劃。是指管理者和員工進行溝通、協商，共同制定評價期內的工作目標、評價標準和行動方案。 （2）績效溝通。績效溝通就是在績效考核期內，通過領導者和員工之間持

2、續的溝通，及時發現和解決考核過程中所出現的問題，確保組織目標的實現。 （3）績效考核。績效考核是指按照事先確定的工作目標及其衡量標準，評價員工在實際完成既定工作目標以及克服所遇到的問題的程序。 （4）績效反饋。就是讓員工了解自己在本績效周期內是否達到了既定目標，管理者與員工共同探討績效不合格的原因并制定績效改進計劃，向員工傳遞組織的期望。 （5）績效結果的應用。績效考核的結果具體應用于改進工作績效、薪酬獎金的分配、職務調整和是否繼續留用、培訓與再教育、員工的職業生涯規劃等方面。3、簡述職業生涯管理的意義。(P167-168)（1）提升員工職業能力，促進員工成長（2）調動員工積極性，促進組織發展

3、（3）為社會培養人才，促進社會進步。4、簡述培訓計劃的主要內容P148（1）明確培訓目標、內容。 （2）確定培訓對象 （3）確定培訓時間 （4）選擇培訓場所 （5）選擇合適的培訓者 （6）選定培訓方法和教材5、簡述職業生涯管理的影響因素P165（1）教育背景。獲得不同教育程度的人在個人職業選擇與被選擇時面臨的廣度和深度不一樣；人們所學專業對職業生涯往往起決定作用。（2）家庭影響。家庭環境對一個人價值觀、行為模式、職業知識、工作態度的影響。（3）個人需求與心理動機。不同年齡階段的人，其選擇職業的個人需求和心理動機是不同的。（4）機會。是一種隨機出現的、具有偶然性的事物。（5）社會環境。指社會的政

4、治經濟文化等狀況，包括職業管理體制、社會文化與習俗、職業的社會評價以及社會時尚等。6、簡述影響人力資源需求的因素。P51（1）組織外部環境因素。包括社會、政治、法律、經濟、技術革新和外部競爭對手等。（2）組織內部環境因素。包括組織的戰略目標、組織產品或服務的銷售預測以及組織的預算、組織結構的變化。（3）人力資源本身的因素。指組織現有人力資源的狀況。7、簡述工作分析的意義（P66）（1）為人力資源管理各項功能決策提供依據。（2）通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”。（3）通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其責”。（4）通過對工作環境、工作設備的分析，使人與物相互配合、協調。

5、（5）科學評估員工的績效，有效激勵員工。8、簡述福利存在的問題（P257）（1）福利成本高，增長快。（2）福利的有效性低。（3）福利制度設計針對性和靈活性低。（4）組織和員工對福利的認識混亂。9、簡述影響人力資源數量的主要因素。P4（1）人口總量及人口增長狀況（2）人口的年齡結構（3）人口遷移（4）社會和經濟發展狀況10、簡述影響人力資源供給的因素。P56（1）組織外部環境因素。包括社會、政治、法律、經濟、技術革新和外部競爭對手等。（2）組織內部環境因素。包括組織的戰略目標、組織產品或服務的銷售預測以及組織的預算、組織結構的變化。（3）人力資源本身的因素。指組織現有人力資源的狀況。11、簡述員

6、工選拔的功能和意義。（1）選拔到適合需要的員工；（2）了解員工的工作能力與態度，以確定其崗位分配；（3）通過選拔測試過程，可以了解與之相關的信息，對組織未來用人有一定的作用。12、簡述員工培訓的作用。（1）適應環境的變化 （2）提高工作績效（3）提高員工的滿足感和安全水平，以此滿足他們的自身發展需要（4）營造優秀的企業文化13、簡述建立整體薪酬戰略的步驟。（1） 全面評價組織內外部環境對薪酬的影響；根據組織內外部環境，制定薪酬決策，形成薪酬戰略；（2） 制定相應的薪酬系統來實現薪酬戰略；（3） 評價和調整薪酬系統，以使其適應不斷變化的內外部環境。14、簡述組織職業生涯管理的目標。（1）員工的組

7、織化； （2）協調組織與員工的關系；（3）為員工提供發展機會； （4）促進組織事業的發展；15、簡述現代人力資源開發與管理所面臨的挑戰1、 全球化。要在全球化背景下獲得和留住優秀人才，保持企業競爭力。2、 迎接新技術。采用人力資源管理信息系統來進行相關操作和管理。3、 變化管理。要靈活應對內外部環境的變化。4、 開發人力資本。要培訓和開發員工的知識、技巧和能力。5、 成本抑制。要盡可能的抑制人力成本。16、簡述人力資源開發與管理的發展趨勢（1）由資源型管理向主體型管理演變（2）由雇傭型向合作型轉變（3）由靜態的管理向動態的管理轉變（4）由傳統督導型管理向科學督導型管理轉變（5）由傳統策略型激勵

8、向戰略型激勵轉變17、簡述員工培訓的特點（1）全員培訓（2）能力培訓。提高運用知識、科學方法解決實際問題的能力（3）相關培訓。員工培訓與工作實際結合緊密（4）多樣化培訓。根據不同類型、不同層次的員工選擇多樣的培訓方式和內容。18、簡述培訓控制的內容。P157（1）觀察環境變化，適時適當調整培訓計劃與方法（2）跟蹤了解培訓師、受訓者與組織管理者的培訓態度與感受（3）加強培訓材料的收集整理。19、簡述影響績效考核的因素1、考核主體的判斷。 2、與被考核者的關系。 3、考績標準與方法。4、組織條件。20、簡述整體薪酬戰略建立的步驟。P2261、全面評價組織內外部環境對薪酬的影響。2、根據組織內外部環

9、境，制定薪酬決策，形成薪酬戰略。3、制定相應的薪酬系統來實現薪酬戰略。4、評價和調整薪酬系統，以使其適應不斷變化的內外部環境。21、簡述薪酬管理的含義及主要內容指組織確定員工所應得到的報酬的過程。在這一過程中，組織需要就薪酬體系、薪酬形式、特殊群體的薪酬和薪酬管理政策作出決策。1、薪酬體系。（1）確定制定組織基本薪酬的基礎（2）確定薪酬水平（3）確定薪酬結構2、薪酬形式。一般表現為基本薪酬、可變薪酬和福利。3、特殊群體的薪酬。需要根據不同員工群體的工作特性制定不同的薪酬方案。4、薪酬管理政策。主要涉及薪酬成本的控制、薪酬預算以及薪酬溝通等問題。22、簡述制定招聘計劃時需對哪些問題進行規定？P1

10、03（1）招聘崗位需求及具體要求；（2）招聘時間的跨度；（3）選擇合適的渠道發布人員招聘信息；（4）人員招聘程序和方法的設計；（5）制定招聘預算；（6）招聘活動取得成效及其評估。23、簡述人力資源規劃應解決的基本問題。P42 1.組織的人力資源現狀、數量、質量、結構 2.組織為實現戰略目標對人力資源的要求 3.如何進行人力資源預測 4.如何彌補組織人力資源現狀與理想的差距24、簡述績效考核面談準備工作的內容 1、確定面談對象 2、整理和分析績效考核資料 3、準備面談提綱 4、通知員工參加面談25、簡述對人力資源進行評估的原因 1.通過人力資源規劃的評估和審核，可以對人力資源規劃的執行形成一定壓

11、力，防止規劃的實施流于形式 2.在評估和審核的過程中，可以廣泛地聽取組織內員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規劃內容的不斷完善 3.人力資源規劃是一個持續的動態過程，需要根據組織和的內外部環境的變化進行不斷的調整三、論述題（本大題共2小題，每小題10分，共20分）1、結合實際，論述如何提高招聘的有效性(P99-100)(1)選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應聘者。（組織在進行人員招聘時，一定要對所需人力資源進行分析，了解潛在求職者的可能位置，從而有針對性地發布招聘信息，以使適合組織所需的人才能盡可能多地了解組織招聘需求。）（2）組織精干的招聘隊伍。第一，招聘者自身知識面的廣泛

12、程度將決定著他進行人力資源測試的深度。 第二，組織招聘過程也是對外宣傳的過程。 第三，可以加強組織對外宣傳，對組織的形象和組織文化進行更好的描述。（3）選擇合適的選拔測試方法。對于不同的求職者，結合組織空缺崗位的用人要求，應當用不同的方法進行測試和甄別，以使組織能夠選拔到真正需要到的人才。2、結合實際，論述如何進行福利項目的優化設計（P259）1、優化福利項目，嚴格控制福利成本。其主要有以下方式：設置享受福利的等待期；要求員工承擔一部分福利購買費用；對福利待遇的享受進行限制；對不同員工區別對待；嚴格控制的福利管理成本。2、實行彈性福利計劃。主要有以下類型：（1）附加型彈性福利。指在現有福利項目

13、之外，組織再提供一些福利項目供員工自主進行選擇。（2）核心加選擇型彈性福利。由兩部分組成：核心福利項目（組織規定其所有員工必須選擇的基本福利項目）和彈性選擇福利項目（包括所有可以自主選擇的福利項目）。（3）支用賬戶式彈性福利。員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數額的款項，形成自己的“支用賬戶“，并以此賬戶去購買各種福利項目。（4）福利“套餐”。組織提供多種固定福利組合，每種組合包含福利項目不一樣，其福利水平也不一樣，員工只能自由選擇某一福利組合，而不能自己選擇福利項目進行組合。（5）選擇型彈性福利。組織提供幾種項目不等、水平不同的福利組合，作為原有福利計劃的替代品，供員工自主選擇。3、結合實際

14、，分析內部招聘的優缺點。內部招聘的優勢在于：（1） 可以提高員工士氣；通過內部招聘可以讓員工看到組織對他們的關注，使他們覺得工作有前途，使他們對自己職業生涯的發展充滿希望。（2） 組織與被錄用人員相互了解；組織己有的檔案和工作績效可以較為準確地反映出員工各方面的情況，員工對組織有較好的了解，可以及早進入工作狀態。（3） 內部招聘速度快、成本低；通過內部招聘獲取人力資源可以減少招募外來求職者所需要進行篩選付出的額外費用，內部員工對空缺職位比較了解，能很快到位并開展工作。內部招聘可能存在的劣勢：（1） 造成組織內部近親繁殖；如果員工能否被提拔與上級領導有很大關系，則有可能形成以上級領導為中心的團體

15、。（2） 可能導致組織內部不和；一些人受到提升而造成未被提升員工的士氣受損，使組織內部員工之間出現不和。（3） 會使員工被放在一個不能勝任的位置。員工在當前崗位上業績表現突出，只能說明對當前崗們有很強的勝任能力。結合實際。4、結合實際，論述員工培訓的具體實施方式和方法。P153實施方式：（1）組織自己培訓。大型組織往往設置有專門的教育與培訓職能機構和人員。（2）與學校合作。由技工學校、專科學校或高等學校老師向組織提供各類員工培訓。（3）專業的培訓機構。培訓機構辦學機制靈活，課程設置新穎。培訓方法：（1）講授法。即通過集中辦班的形式，由培訓師在固定場所系統向受訓者講解某些概念、知識、方法及原理。

16、（2）案例教學法。通過把實際問題進行典型化處理，交由受訓者進行獨立研究和討論。（3）角色扮演法。由受訓者扮演具體案例中的某個角色。（4）工作輪換法。是指組織為員工在不同職能領域或單一的職能領域中所作出的一系列的工作任務安排。（5）頭腦風暴法。所有參與者能針對某一特定的問題，暢所欲言地提出自己的想法，并激發彼此的創造性思維。5、結合實際，論述績效管理的作用。P195-1971、績效管理在組織管理方面的作用。（1）績效管理能夠提高組織績效 （2）績效管理能夠促進質量管理（3）績效管理有助于組織管理效果的改進 （4）績效管理有助于組織適應結構的不斷調整2、績效管理對管理者的作用（1）績效管理能使員工

17、明確自己的工作任務和工作目標，減輕了管理者的工作負擔。（2）績效管理有助于促進管理者和員工之間的溝通，及時了解工作信息，避免工作誤差。3、績效管理對員工的作用（1）績效管理有助于員工的個人發展 （2）績效管理對員工具有激勵作用6、結合實際，論述制定招聘計劃需要考慮的相關問題(P103-105)（1）招聘崗位需求及具體要求。確定組織對人員的需求狀況，擬定人員需求計劃。（2）招聘的時間跨度。根據組織用人的緊迫程度和招聘活動的成本預算情況，確定招聘活動的時間跨度。（3）選擇合適的渠道發布人員招聘信息。組織要針對用人需求，選擇合適的渠道發布招聘信息。（4）人員招聘程序和方法的設計。對不同性質的崗位招聘

18、要用不同的方法來測試應聘者的潛在工作能力。（5）制定招聘預算。包括招聘信息的制作、招聘信息的發布、招聘選拔費用等。（6）招聘活動取得成效及其評估。用科學的方法和指標來測定人員招聘活動的實際效果。7、結合實際，論述影響績效考核的因素有哪些？P203（1） 考核主體。考核主體本身的特點，如個性、喜好、態度和情緒等，以及與被考核者的關系等因素都會對績效考核的結果產生直接影響。（2）考核的標準和考核方法。考核標準是否恰當，考核方法是否適合、是否具有科學性，也會影響考核結果。（1分）（3） 組織條件。組織條件包括領導者對績效考核的重視程度；考核制度的正規性；考核結果是否最終用于相關管理決策等。聯系實際8

19、、結合實際，分析員工培訓的作用。員工培訓對組織發展有許多的作用，其中主要包括以下幾點：（1） 適應環境的變化。組織處于時刻變化、日益激烈的市場環境中，培訓可以使普通員工和管理都跟上變化的形勢，盡量減少或縮小因環境變化、不適應變化而出現的“磨合期”。（2） 提高工作績效。通過培訓使員工獲得新知識、新技能及新價值、新理念，把員工培養成為有更大生產潛力和創新意識的個體，將培訓開發變成組織應對挑戰的“第一動力”，形成人力資源是組織“第一資本”的現代經營理論，最終提高組織的綜合實力和經營績效。（3） 提高員工的滿足感和安全水平，滿足他們的自身發展需要。培訓可以提高員工的知識和技能，感受管理層對他們的關心

20、和重視，也加強自身職業發展的安全感。（4） 營造優秀的組織文化。一方面通過對員工進行組織文化節的培訓，可以加深員工對組織文化的理解與認同，另一方面，通過培訓和開發活動，會營造一種學習的、積極的組織氛圍。9、結合實際，分析福利的影響因素。外部因素：（1） 政府的法律法規。組織在制定福利計劃時，必須遵守政府的法律法規。（2） 勞動力市場的標準。為了保證組織薪酬制度在勞動力市場上的競爭力，從而吸引和留住人才，組織必須考慮勞動力市場的平均福利情況，特別是競爭對手提供的福利項目及福利水平等。（3） 工會。工會作為勞動者的同盟，集體談判能力很強，組織在制訂福利計劃時，需要考慮工會因素。內部因素：（1） 組

21、織的戰略。不同的組織戰略，要求不同的福利制度與其相匹配。（2） 組織管理者的經營理念。管理者如果認為人對組織來說是勞動力成本，員工福利水平不會很高，如果認為是人力資源，福利水平則相對較高。（3） 員工偏好。不同的人，由于年齡、收入和家庭等方面的原因，其需求是不一樣的。對于福利項目，不同的人，其偏好程度也是不一樣的。10、比較分析柯式評估模型與CIPP模型的內容柯式模型。柯當納提出的四層次模型：一級即反應層評估。了解學員的滿意度。二級即學習層次評估。評估學員學到的知識和技能。三級即行為層次評估。評估學員知識運用程度。四級即結果層次評估。計算培訓創出的經濟效益。柯式評估模型特點及不足：主要側重于培

22、訓結果的評估，對于培訓過程涉及很少，評估是在培訓完成后進行的，因此評估結果只能對以后的培訓產生影響，對本次培訓基本沒價值。CIPP模型：這一模型包括四個層次評估：（1）背景評估（Context evaluation）確定培訓需求以及設定培訓目標。（2）輸入評估（Input evaluation）評估培訓資源和培訓項目。（3）過程評估（Process evaluation）為實施培訓項目的人提供反饋信息。(4)成果評估(Product evaluation)對培訓是否達到預期目標進行評估CIPP模型優勢：真正將評估活動貫穿全過程，提出了對培訓項目的執行過程進行監控，提出了成果評估既可以在培訓后進行也可以在培訓之中進行。11、結合實際，談談如何做好個人職業生涯規劃1、自我認識。是通過對自身情況的分析，找出自己的專業特長、優點、興趣點，發現自己的缺點和短處。正確的自我認識強調全面性和客觀性，不回避短處。2、職業生涯的目標設計。在進行自我分析的基礎上，確定自己的職業方向和目標。職業生