1、摘要:文章通過對財務(wù)管理目標的探討,結(jié)合新經(jīng)濟時代對財務(wù)管理目標的新要求提出了企業(yè)應(yīng)以可持續(xù)發(fā)展能力最大化為其財務(wù)管理目標,具體分析了財務(wù)管理目標與企業(yè)績效管理特別是績效評價的關(guān)系,明確了兩者保持一致的重要性,同時集中分析了我國績效評價指標體系存在的問題并提出了改進建議。關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標績效評價改進措施中圖分類號:F275文獻標識碼:A文章編號:1004-4914(201107-254-02一、財務(wù)管理目標與企業(yè)績效管理特別是績效評價的聯(lián)系有關(guān)財務(wù)管理目標的問題以及績效管理和績效評價的問題在理論界和實務(wù)界已經(jīng)做過了大量的探討,但是就兩者關(guān)系的研究似乎很少有人涉足,筆者認為這個問題十

2、分重要,它直接關(guān)系到了企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)和企業(yè)績效管理的實際效果特別是企業(yè)績效評價的科學(xué)性,具有很大的經(jīng)濟意義和理論意義。科學(xué)合理的財務(wù)管理目標是應(yīng)當注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力,強調(diào)兩方面的內(nèi)容:首先,目標的動態(tài)性即對目標的設(shè)定是一個不斷修正和更新的過程,它追求的是一個持續(xù)健康長久的發(fā)展周期;其次,目標的全面性即不僅包括發(fā)展盈利能力而且包括發(fā)展償債能力、營運能力,社會貢獻能力和成長能力等。下面就從動態(tài)性和全面性兩個角度具體討論兩者的關(guān)系:1.從動態(tài)性看二者的聯(lián)系。財務(wù)管理目標的選擇實際上是企業(yè)在近期與遠期財務(wù)管理目標的博弈。在這里我們應(yīng)該考慮企業(yè)的承受力,即什么樣的發(fā)展速度和模式對企業(yè)而言是

3、最佳的。利潤最大化的財務(wù)管理目標強調(diào)抓住眼前的機會實現(xiàn)利潤的最大化,從而使企業(yè)規(guī)模以最快速度壯大。當然,這種觀點強調(diào)了企業(yè)對市場的適應(yīng)能力以及對機會的利用能力,但是,它的弊端也是不能被忽視的。因為它并未充分考慮企業(yè)的承受能力。因此,可持續(xù)發(fā)展目標指導(dǎo)下的績效管理方法有效地彌補了在管理方法上的短視。當然,這種管理體系下的績效評價體系在兼顧了長期與短期的評價指標之后,其科學(xué)性也大為提高。2.從全面性看二者的聯(lián)系。我們可以把利潤最大化及其在此基礎(chǔ)上完善改進的股東財富最大化歸結(jié)為財務(wù)管理的單一目標,因為它們都是基于謀求最大收益為基礎(chǔ)的,而在單一目標論者看來,起決定作用的因素是企業(yè)的盈利能力,因此可以把

4、單一目標論的各種觀點歸結(jié)為盈利能力最大化。雖然強調(diào)盈利能力的重要性并以盈利能力作為企業(yè)財務(wù)管理目標具有重要意義,但是,單純強調(diào)盈利能力最大化的缺陷也是顯而易見的。因為任何一個企業(yè)都處于復(fù)雜的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中,各種社會關(guān)系都會不同程度地制約或影響著企業(yè)的生存和發(fā)展,如果不承擔社會責任,不能妥善地處理各種社會關(guān)系,不但得不到社會的支持和回報,還會受到社會的懲罰。失去社會支持的企業(yè),必將陷入孤立無援的境地,這將會使其生存和發(fā)展舉步維艱。單一目標指導(dǎo)下的企業(yè)在績效管理的過程中只注重自身利益特別是盈利能力的發(fā)展而忽略了其他利益主體尤其是企業(yè)對社會責任的履行。而這種績效評價體系也往往只強調(diào)財務(wù)指標而忽略對其

5、他非財務(wù)指標的設(shè)計和使用。企業(yè)盈利能力和增長能力是結(jié)合在一起的,而且企業(yè)能力包括盈利能力、償債能力、營運能力、社會貢獻能力和成長能力等,在這里尤其要強調(diào)社會貢獻和成長能力。因此,財務(wù)管理目標既要突出經(jīng)濟性,又不能僅限于經(jīng)濟性,它必須有助于企業(yè)主動履行社會責任,追求經(jīng)濟效益與社會效益同步化。由于參與企業(yè)的利益主體不僅包括股東、債權(quán)人,而且還包括經(jīng)營者、雇員、消費者、政府等,這就要求績效管理不可能簡單地等同于實現(xiàn)任一利益主體的利益,而是要實現(xiàn)所有參與者的利益的綜合,它是所有參與者共同作用和妥協(xié)的結(jié)果,因此,可持續(xù)發(fā)展為目標的績效管理體系應(yīng)當兼顧各方面的利益,在滿足企業(yè)利益需要的同時要強調(diào)企業(yè)對其他

6、相關(guān)利益主體的相關(guān)利益的滿足,從而實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。由于企業(yè)的社會效益和增長能力不能完全通過財務(wù)指標來實現(xiàn),因此在績效評價指標的設(shè)計過程中要注意對非財務(wù)指標的設(shè)計,給予其客觀的權(quán)重,充分發(fā)揮非財務(wù)指標在績效評價體系中的作用。二、現(xiàn)行企業(yè)績效評價方法存在的問題1.過于偏重財務(wù)評價。現(xiàn)行的諸多企業(yè)績效評價方法中所使用的指標大部分是財務(wù)指標,只有很小的一部分評價指標是非財務(wù)指標,使評價體系難以全面、真實地反映企業(yè)績效。過多地采用財務(wù)指標必然導(dǎo)致以下弊端:(1單純的指標體系使企業(yè)盲目追求高財務(wù)指標,更加注重眼前利益而忽視長遠利益,容易使企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生短期行為。(2財務(wù)指標較多地受到會計政策選擇的影響,

7、導(dǎo)致對企業(yè)績效的評價難以完全真實地反映客觀實際。2.已設(shè)置的非財務(wù)指標不夠完善。(1在現(xiàn)行的績效評價方法中,非財務(wù)指標都是評價指標,沒有給出計量方法,主觀隨意性較強。如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場占有能力、服務(wù)滿意度、基礎(chǔ)管理水平、在崗員工素質(zhì)狀況、技術(shù)裝備更新水平、服務(wù)硬環(huán)境、行業(yè)或區(qū)域影響力、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力預(yù)測等非財務(wù)指標,沒有一個是可計量的,只能通過定性分析得出結(jié)果。(2現(xiàn)已設(shè)立的非財務(wù)指標還不夠全面。如沒有考核企業(yè)的信譽狀況,未能充分反映企業(yè)與客戶的關(guān)系等。3.評價體系在權(quán)重設(shè)計上仍然沿用了傳統(tǒng)的固定權(quán)數(shù)的方法。權(quán)重設(shè)計應(yīng)當充分考慮企業(yè)績效評價主體的具體要求,依據(jù)受托

8、責任理論,績效評價主體應(yīng)當包括國家管理機構(gòu)、資產(chǎn)所有者、重大利益相關(guān)方及企業(yè)自身。對不同的利益主體各個指標的相對重要程度是不一致的。三、現(xiàn)代企業(yè)績效評價方法的改進建議總的來講,應(yīng)當努力建立與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標相適應(yīng)的企業(yè)發(fā)展績效評價指標體系。企業(yè)發(fā)展績效評價指標體系應(yīng)該是一套能夠充分揭示企業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)在規(guī)律,具有一定的內(nèi)在聯(lián)系,又互相補充,能確保企業(yè)長遠發(fā)展目標實現(xiàn)的指標群體。在這個指標群體中,設(shè)置哪些指標,如何設(shè)置,既關(guān)系到評價結(jié)果的科學(xué)性、準確性和實用性,更關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向調(diào)整,影響企業(yè)發(fā)展的進程,因此,設(shè)計科學(xué)、系統(tǒng)、基于“發(fā)展”導(dǎo)向的企業(yè)評價指標體系,是正確評價企業(yè)發(fā)展績效的前提

9、與基礎(chǔ)。1.重視財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡。(1財務(wù)指標的短期性與非財務(wù)指標的長期性可以互補。財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合,一方面肯定了企業(yè)的短期經(jīng)營業(yè)績,另一方面又可以在一定程度上避免過度損害企業(yè)長期利益的短期行為。(2財務(wù)指標反映的是經(jīng)營的結(jié)果,非財務(wù)指標反映的是經(jīng)營的過程。結(jié)果和過程必須統(tǒng)一,如果企業(yè)經(jīng)營過程的效率提高了,也即非財務(wù)指標提高了;而其結(jié)果并沒有改善,也即非財務(wù)指標并沒有提高,那么,企業(yè)的決策者必須對其戰(zhàn)略進行檢討。(3由于財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)果具有某種關(guān)系,也由于非財務(wù)指標結(jié)果可來源于多方面,并不依賴財務(wù)部門,如市場份額可從有關(guān)社會調(diào)查機構(gòu)獲得,因此,非財務(wù)指標的存在提高

10、了對財務(wù)指標玩數(shù)字游戲的風(fēng)險,從而提高了財務(wù)指標的準確性。(4財務(wù)指標與非財務(wù)指標是企業(yè)經(jīng)營目標與手段的統(tǒng)一。出色的財務(wù)成果是企業(yè)經(jīng)營最重要的目標,沒有財務(wù)上的成功,實現(xiàn)企業(yè)的其他目標,如承擔社會責任等就無法談起。2.增加設(shè)置并盡可能量化非財務(wù)指標。(1增設(shè)反映企業(yè)信譽的非財務(wù)指標。企業(yè)信譽主要體現(xiàn)在及時償還債務(wù)、交付貨款、發(fā)運貨物及質(zhì)量與承諾相符等方面。(2增設(shè)反映客戶的非財務(wù)指標。企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值,因此企業(yè)應(yīng)樹立顧客觀,顧客觀有助于經(jīng)理人員將特定顧客與以市場為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略迎接起來,以創(chuàng)造更多的未來財務(wù)收益。(3盡可能量化非財務(wù)指標。雖然定量分析中收集、整理數(shù)據(jù)比較麻煩,且有一些不便

11、于量化的因素,但指標只有可計量,才能保證評價標準、評價過程和評價結(jié)果的客觀性。因此,應(yīng)盡量在定性分析的基礎(chǔ)上,進行定量分析,科學(xué)地使用定量分析法,使非財務(wù)指標能計算出或以其他有效的方式取得明確的數(shù)字結(jié)果。事實上,信息時代的高科技環(huán)境,使得工業(yè)時代望塵莫及的計量非財務(wù)指標評價的建立成為可能。3.建立多重權(quán)重的評價體系。企業(yè)績效評價作為一個完整的體系,應(yīng)該是多層次、多元化,既要滿足國家管理當局宏觀調(diào)控的需要,又要有利于債權(quán)人對企業(yè)的客觀評價,還要有利于企業(yè)自我評價和考核。而這些相關(guān)利益者關(guān)注企業(yè)財務(wù)狀況的著眼點不同,所以,(下轉(zhuǎn)第256頁基于現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理目標的績效評價改進措施李娜(上接第254

12、頁企業(yè)績效評價不宜采用固定權(quán)重值。在建立不同的權(quán)重體系時,首先應(yīng)考慮需求主體的不同,如政府管理機構(gòu)、債權(quán)人、投資人、企業(yè)自身等;然后再考慮不同行業(yè)的區(qū)別,如工業(yè)、商品流通企業(yè)、施工企業(yè)、IT行業(yè)等。多重權(quán)重體系,應(yīng)明確規(guī)定每個具體權(quán)重體系的適用對象及適用情況,并在發(fā)布企業(yè)績效評價結(jié)果時,對所采用的權(quán)重體系予以充分披露。4.重視信息技術(shù)在績效評價方面的重要作用。新經(jīng)濟的一個主要特點是以信息網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)手段。由于電腦的廣泛運用,電子商務(wù)的迅速發(fā)展,使得信息共享已成為可能,為建立新的績效評價體系提供了技術(shù)上的可能性。新的績效管理體系對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強的依賴性,例如,按照平衡計分法的績效管理模型

13、建立的指標體系,需要處理大量的財務(wù)、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內(nèi)部快速的流動,才能使績效指標及時地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況,提高經(jīng)營績效反饋和調(diào)整的效率,縮短企業(yè)響應(yīng)市場變化的時間。目前我國的大中型企業(yè)紛紛建立ERP,實際上也正是對這一思想的肯定和應(yīng)用。5.重視績效管理指標特別是績效評價指標的創(chuàng)新。我們應(yīng)當借鑒而不是生搬硬套當今世界流行的績效管理創(chuàng)新方法,因為西方創(chuàng)設(shè)的先進的績效管理方法是與西方的經(jīng)濟體制、經(jīng)濟傳統(tǒng)以及經(jīng)濟法規(guī)相適應(yīng)的,而在這些方面我國企業(yè)與西方企業(yè)有很大的不同。實踐證明,生硬地套用西方先進的績效管理方法并未使企業(yè)獲得預(yù)期的經(jīng)濟利益,這也是我們討論的企業(yè)績效管理存在問題的重要

14、原因之一。因此,必須結(jié)合我國國情和我國企業(yè)的自身特點去建立適合于我國企業(yè)的績效管理方法特別是績效評價體系。四、結(jié)論通過上面的討論,初步分析了企業(yè)在確定財務(wù)管理目標過程中的弊端,采用績效管理過程中存在的問題及其原因,績效管理特別是績效評價與企業(yè)財務(wù)管理目標的聯(lián)系,強調(diào)了可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)管理目標的重要地位,它實際上是聯(lián)系績效管理(特別是績效評價與企業(yè)發(fā)展目標的橋梁,是解決績效管理應(yīng)用問題的關(guān)鍵所在。鑒于這個題目的實用性和它的經(jīng)濟價值,希望我國的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界能夠更加重視這方面的創(chuàng)新和研究,創(chuàng)造出適合我國國情和企業(yè)的績效評價方法和指標,從而創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟效益。參考文獻:1.賈建鋒,趙希男,孫世敏.

15、基于比較優(yōu)勢的組織績效評價方法及實證研究J.科研管理,2011(22.孫永風(fēng),李垣.企業(yè)績效評價的理論綜述及存在的問題分析J.預(yù)測,2004(23.趙希男,朱春紅,王奇.社會對企業(yè)的評價研究J.管理評論,2005(9(作者單位:東營市市政設(shè)計院山東東營257000(責編:賈偉內(nèi)上市公司將為期不遠。因此,國內(nèi)上市公司應(yīng)積極推行戰(zhàn)略性并購,一方面能盡早熟悉與掌握戰(zhàn)略性并購的方法與技巧,以便能在未來的收購大戰(zhàn)中應(yīng)對自如,另一方面則形成大的公司集團參與國際競爭和參與國際證券市場運作。戰(zhàn)略并購根本動力來自于公司發(fā)展的內(nèi)在需要。國內(nèi)許多公司原來一直習(xí)慣于通過自身的積累來尋求公司的發(fā)展,但這種發(fā)展模式在目前

16、已經(jīng)受到巨大的挑戰(zhàn),因為在一個市場競爭不斷加劇和技術(shù)變化不斷加快的時代里,光靠自身積累求發(fā)展有不少局限性,尤其是時間不會等待一個公司的成長。三、戰(zhàn)略并購中的風(fēng)險問題及其管理企業(yè)并購是風(fēng)險極大的一種企業(yè)行為。據(jù)美國貝恩公司的調(diào)查,有20%的兼并案由于談判失敗而流產(chǎn)了,實現(xiàn)兼并的企業(yè)中也只有30%創(chuàng)造了新的價值,獲得了成功,其它70%的企業(yè)不僅沒有創(chuàng)造新的價值,反而破壞了原有的價值。也就是說,100家進行兼并談判和實現(xiàn)兼并的企業(yè)中,只有24%是成功的,其余76%都是失敗的。1992年,庫波斯榮布蘭會計咨詢公司對英國公司的兼并經(jīng)驗進行了研究并深入調(diào)查了英國最大的100家公司的高級管理人員,涉及50項

17、交易價值超過130億英鎊,包括自上世紀80年代末到90年代初經(jīng)濟衰退時期,最低價值1億英鎊的大型并購。被調(diào)查的高級管理人員認為,大約54%的兼并是失敗的。這種顯而易見的失敗水平與國際商務(wù)雜志在1973年和1988年先后進行的兩次調(diào)查所報道的49%和48%56%的失敗率是一致的。據(jù)美國麥金西全球研究所的研究結(jié)果表明,在過去的10年里,通過以強并弱兼并企業(yè)后,原來就有的優(yōu)勢的大公司的80%未能收回投資成本。而根掘JP摩根投資銀行的統(tǒng)計,過去10年來歐洲30家大企業(yè)合并后,有12家企業(yè)的經(jīng)營狀況惡化。在美國,企業(yè)并購都是在專業(yè)機構(gòu)的協(xié)助下完成的。即使這樣,由于并購業(yè)務(wù)的復(fù)雜性與不確定性,并購?fù)瓿珊笕?/p>

18、年再來考察其財務(wù)指標,成功率不足50%。三年后再來評價我們今天的并購,成功率會達到多少呢?與商品市場上的商品交易不同,企業(yè)并購是在資本市場交割企業(yè)和資產(chǎn)。商品一般具有標準化和可分割性的屬性,而資產(chǎn)和企業(yè)則是一個動態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng),其在交易之前、交易的過程中和交易之后,受外在條件的交互影響和內(nèi)在因素的交互作用,會發(fā)生可控和不可控的變化,這些變化因素最終可能導(dǎo)致兼并失敗。企業(yè)并購是產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營。廣義的資本經(jīng)營泛指以資本增值為目的的企業(yè)經(jīng)營活動,生產(chǎn)經(jīng)營也包括其中,而作為與生產(chǎn)經(jīng)營相對應(yīng)的概念出現(xiàn),企業(yè)資本經(jīng)營則是可以獨立于生產(chǎn)經(jīng)營而存在,通過對資本價值形態(tài)的買賣,來提高對企業(yè)資產(chǎn)的利用效率,最終實現(xiàn)

19、資本收益最大化的企業(yè)行為。基于企業(yè)所采取的是內(nèi)部增長還是外部擴張的戰(zhàn)略,生產(chǎn)經(jīng)營模式和資本經(jīng)營模式是企業(yè)發(fā)展的重要方式。由于資本經(jīng)營的特性,其本身蘊藏著巨大的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購活動離不開巨額的金融支持,再加上在不同領(lǐng)域的擴張還必須冒有信息不對稱、經(jīng)營管理人才缺乏和文化整合失效的巨大風(fēng)險,不但導(dǎo)致兼并的失效,甚至還可能拖累母企業(yè)陷入困境。環(huán)境的不確定性是兼并風(fēng)險的根本來源,比較通行的風(fēng)險劃分方法是按引起環(huán)境不確定的因素的歸屬類別來劃分。一般將由于全局性的不確定性所引起的風(fēng)險,叫做系統(tǒng)風(fēng)險,包括社會風(fēng)險、政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險等,這些風(fēng)險起因于企業(yè)的宏觀環(huán)境,是不可控的風(fēng)險,它們在企業(yè)兼并過程中的表征是由系統(tǒng)性風(fēng)險導(dǎo)致的成本不可控。由于非全局性的不確定因素所引起的風(fēng)險,稱為非系統(tǒng)性風(fēng)險,包括經(jīng)營風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等,這些風(fēng)險可以通過改善企業(yè)的微觀內(nèi)環(huán)境來控制。其在企業(yè)兼并過程中的表征是由非系統(tǒng)風(fēng)險因素所引起的成本不可控。其實,在企業(yè)兼并過程中,