1、杭州精英在線系列課件 細節決定成敗細節管理的現象汪中求北京博士德文化發展有限公司首席管理顧問北京汪中求細節管理咨詢有限公司董事長首席培訓師第三部分，我們談談細節管理的現象，就是從細節管理的角度分析一下中國企業目前存在的一些問題。記得美國通用汽車公司的管理顧問叫吉德林，他曾經說過一句話，叫“把難題清清楚楚的寫出來，就已經解決了一半。就是說我們應該把企業管理的狀況拿來分析，分析出來，把它很明確的提出來，這就是我們首先要做的事情。一、中國企業管理的主要問題是基礎管理非常薄弱中國企業管理的狀況我們從幾個角度來分析，一個方面我們認為中國企業目前管理的真正主要問題反映在基礎管理非常薄弱，就是最基本的管理不

2、到位，具體表現在這么幾個方面。（一）班組建設沒有經過精心的設計第一個方面，首先是班組建設沒有經過精心的設計，很多高管人員抓管理確實一直在抓，但是沒有想到管理的最真正的執行層就是班組，我們往往沒有認為班組是多么重要的一個結構，或者一個基本的組織，很多老總連企業的班組怎么設的，基本設計原則，還有這些班組長的基本狀態，根本就不去了解。事實上大家知道，企業所有的規則最后不斷往下流，流到最終就是通過班組來實施，所以我們長期以來對班組非常的忽視，沒有經過精心的設計，所以班組在具體管理上他真正的效能應該很大的，因為我們的不注意，使這個環節脫節，這是我們管理上存在的第一個比較明顯的問題。（二）標準化建設落后第

3、二個方面就是標準化建設落后。就是我們很多的管理的文件和管理的要求在標準化上沒有到位，提出來的內容都是不夠明確，當然更說不上準備，更談不上精確，所以很多企業雖然有一大堆的文件，有一大堆的所謂制度，但是由于我們很粗劣，或者很粗糙，或者很籠統，或者很概念化，所以根本無法執行，這是我們存在的第二個問題。（三）計量重視不夠第三個方面是計量問題，就是基本的計量，我們很少重視，計量不夠重視，所以這樣從產品的質量和服務的質量，很難去測準它到底是不是達標了，這是第三個。（四）原始記錄缺少關注第四個方面是原始記錄很差，我去年去大慶油田，我的感受很深刻，大慶油田他們因為幾十年了，而且最早在毛澤東時代是工業學大慶，全

4、國都在學，但是我想今天我們還能夠看見當初我們為什么學大慶，大慶到現在還保留著50年前，40多年前的一些油井最初級的采油的現場記錄，而這些記錄全是用很工整的仿宋字一筆一劃寫出來的，那時候的工人水平不高，那時候的隊長們也不是什么經過MBA學習的管理者，但是他們卻是憑著當年的所謂三老四嚴的精神，就這么認真的在做，到現在我們才猛然發現這些記錄非常關鍵。這些油井以前采到一定的程度的時候，認為再開采可能效益不好，或者是采的價值太高，但是隨著油價的上漲，能源不斷下降，有些油井還是可以復采的，復采的依據是什么？就是當年的原始記錄，但我們很多的企業原始記錄不強調，也不完備，也不保存，有的企業為了回避稅務問題，甚

5、至把最初級的原始記錄不到兩年就毀了，這樣一來你的原始記錄都不具備，管理的過程當中要尋找什么依據，要分析什么源頭，要找到當初的一些問題，或者當初的一些基礎狀況我們就找不到，所以我們的原始記錄非常缺乏關注，這是我們的第四個方面的問題。（五）管理工具匱乏第五個是管理工具匱乏，就是我們作為管理者自己用的東西很少，我們蓋一棟樓要用很多圖紙，要用很多圖表，但是我們具體的管理者在管理當中卻很少有那些工具，從某種意義上說，我覺得中國人對工具的意識相對來說整體上比較差，或者說比較弱，你比如說我們現在的學生考試，到現在還不允許學生帶計算器進去，更不準帶筆記本電腦進去，但事實上大家可以想一下，我們為什么不可以帶？帶

6、進去只要他不借助別人的力量來作業，借助工具是可以的，我能夠用筆記本把這個卷子做到滿分，怎么不可以呢？為什么非得用手算呢？計算器都不能帶就更說不過去了，我覺得我們對工具的使用和理解上就有偏差，我們不在乎這種工具的作用，因為這個東西設計出來本身就是為我們服務的，為什么不用呢？中國人比如說我們所有的學生，小學三年級的學生，就開始背乘法口訣，現在社會上我們還經?？吹揭恍╀浺魩В瑢W生在背乘法口訣，我認為純粹胡扯，你讓小學生背這個東西干什么？事實上計算器一點就可以算出來，現在我們發現像歐美國家的學生，就算研究生，有很多人你讓他把全部的口訣背出來，他是背不出來的，但是不影響他算數字，他到了這個數字馬上可以算

7、出來，不行拿計算器可以點出來。連愛因斯坦當年人家問他，人家問他什么東西的電阻是多少，他說你查一下電工手冊，不需要都知道，什么都去知道怎么可能呢？因為人類的知識都是在前人的基礎上不斷往上積累的。當年我80歲的祖母都會用遙控器，但是她知道什么是遙控原理嗎？沒有必要知道，她會用就可以了，所以我們對工具從來是忽視的。管理者也一樣，管理者的工具也非常少，我們現在管理用的各種東西，比如說有多少種圖，多少種表，我知道比爾蓋茨的企業前年的數據是2465張表格，就各種各樣的表拿來一匡算，一比較，一對比，一理順，馬上管理的問題很快出來了，所以我們管理當中應該有大量的圖和表的工具，包括我們員工，或者基層管理者做事情

8、，都應該給他一些簡單的工具，你比如說一個業務人員如果出差，他出差之前應該填一張表，這張表不應該光說，很多企業的業務員出去就是跟經理打個招呼，我要出去一下，到哪里去，大概是11、12天，然后借2萬塊錢就跑了，事實上這樣做根本是不對的，你應該讓他很標準的填一張表格，第一欄應該是行程，從哪里到哪里，第二欄，你出去工作的具體目的，我們老說跑業務，實際上這句話太空洞了，應該說你這次出去到哪一站是拜訪你的意向消費者，哪一站拜訪你已經成熟的消費者，哪一站拜訪你的渠道經銷商，哪一站是對經銷商的重點人物進行公關，到底你在哪個地方，到底干什么，應該非常具體的做好設計，然后再出去。而且，如果說你要拜訪汪中求，你應該

9、先調查清楚，以前誰去拜訪過汪中求，汪中求有關的興趣、愛好，而且他這個企業在你這個單位所消費的品種結構，你先要理順了，要了解他以前跟我們之間是什么關系，把這些東西全部納入你的出差計劃表里，這樣你出去才有的放矢，我們沒有多少人幫他做一個非常完備的出差計劃表，就連我們很多干部的述職報告也沒有一個基本格式，順著自己的性子到處寫，隨便畫，寫出來以后，十個中層干部，所有的述職報告五花八門，就沒辦法站在一個水平線上去分析，我們這些干部哪一個方面到了什么程度，很少這種東西，事實上我們完全應該給他一個標準的格式化的東西，讓一些人只要簡單的改一些數字，改一些名詞，很快就把這個東西生成出來，然后我們放在一起進行水平

10、性的對比，馬上就能知道我們這個層面很多問題上是什么差別，就是這個東西我們太少了，可以說我們蓋一棟樓，像這么一棟樓，恐怕一千張圖紙都不會少，但是我們管理，管理兩三千人，不說一千張，一百張表都沒有，這就是我們長期以來對管理的基本工具缺乏，所以我們對管理很多東西就是憑腦子，憑感覺，憑印象，這樣怎么會管得到位呢？因為我們搞經濟建設才20來年的時間，所以我們現在的管理不到位是很正常的事情，我們的基礎管理確實很差，這個我們要承認，不承認是不行的，這就是我說中國企業目前的管理狀況。二、企業管理在日常活動中存在的問題是有制度無法執行（一）企業執行不到位的原因當然企業當中的管理，現在日常活動當中存在的問題，往往

11、表現在更具體的點上，往往又是有制度無法執行，就是去年一年，全國社會都在討論的執行和執行力問題，從這個角度我們也從十個點，用更細的點來分析一下，我們的執行為什么不到位，分析一下我們企業的現狀，看看各位學員你們的企業有沒有這些情況，如有雷同，純屬虛構。但是我想我們可能在里面找到很多相關的點，我認為我們的企業執行不到位有以下十個原因。第一，工作標準不具體。什么意思呢？就是每個人去做一件什么事情到底該做到什么程度，有沒有一個很明確的標準，我們往往沒有，就像我們前面講過的珍珠奶茶一樣，到底是多少度，沒有個說法，籠統地說熱的，但是沒有界定清楚怎樣是燙，或者怎樣是不夠熱的，這個我們界定不清楚，所以由于我們的

12、工作標準很不具體，不是下面員工不愿意做好，而是他沒辦法做得好，因為你沒有跟他說什么叫好，所以我們做不到位，這是第一個原因。第二，考核基準不水平，就是我們的考核，我們前面提到，制度如果不考核就等于沒有制度，考核怎么考核呢？這里面大有學問，我們往往考核不是一條水平線，我們走過的企業很多，很多企業的考核往往是基層的員工去考死他，很多指標，壓得他抬不起頭來，動不動就受罰，到了中層就比較籠統了，也許是年底對某一個大的指標負責，但日常具體考核當中很多指標就不到位，或者很空洞，很抽象，高層往往還沒有考核，當然即使有考核可能也是一兩個指標，或者兩三個指標，比如銷售額，比如利潤，就這么幾個指標。事實上僅僅這樣考

13、核肯定是不夠的，因為我們基層考得非常細，中層考得比較粗，高層考得比較淡或者不考，這樣一來整個企業一個團隊考核的基準是不平衡的，大家不是在一條水平線上考核，你想想你基層的員工怎么去想這個事情，人家心里老在想，你就是搞我，無非就是你的官大，你老這么搞我，我就不這么干你怎么樣？很不服的，基層不服氣，很多制度上層跟下層不是一條線的。你比如有的東西，假設比如說簡單的一個要求，比如說企業的上下班問題，我走過那么多企業，工人遲到是極少的現象，但是一個企業一旦出現大面積的遲到，往往主要是干部，往往是干部遲到。我曾經在廣東東莞做職業經理，我接手的時候，這個企業遲到成風，但是我又知道機器都是按時開了，有些人說機器

14、的操作工至少絕大多數到了，也就是說，基層人員大多數，或者絕大多數不遲到，那么遲到是哪些人呢？部門的經理，一些小干部，車間主任，或者是更高級的職務。后來我們一問，最后源頭在老板身上，因為老板從來不準時到，當然他的老板就是總經理，我們就問他們的老板，你怎么不按時到呢？你不按時到又要求員工不遲到，怎么可能呢？當時這個老板就很吃驚地說，我也不能遲到？他覺得他遲到是很正常的，而你們就不該遲到，因為你們是打工仔，我是老板，我說不對，你是老板，也是總經理，你是總經理也是員工之一，你應該做出示范來，你老是遲到，副總可能就遲到，副總遲到可能部門經理也遲到，部門經理遲到其他的小干部也遲到，只有操作工人不敢遲到，你

15、說整個企業搞成什么？他說我太忙了，我昨天晚上陪我的一個客戶桑拿搞到三點鐘，我怎么起得來呢？我說你起不來，你有兩個辦法，第一，你只當董事長，不要當總經理，因為如果不拿工資的董事長是不需要遵守制度的，從總經理以下都必須遵守制度，這是必然的，因為企業的員工這個詞應該有一個說明，包含總經理在內，不拿工資的董事長就可以不參加，要么你不愿意把總經理的位置給別人，你還有一個辦法，明確地在制度上寫清楚，總經理除外，你已經通過了，大家都同意，總經理是可以不來的，你又沒有說清楚，你又不想人家遲到，你唯一的辦法就是你得要一樣。這個連柳傳志都做得到，柳傳志開會遲到的人要在門口站15分鐘，他也遲到過，結果他在門口站15

16、分鐘，人家是創始人，元老，德高望重，但是同樣站15分鐘，當然什么理由呢？是因為電梯壞了，把他夾在里面夾了很長時間，所以他遲到，不談理由的，反正你遲到了15分鐘，只有這樣做，整個企業的管理才能上去，當然不光是遲到這個事情，其他事也一樣，就是說你管理者自己也要做到，如果我們很多的考核的標準都是不一樣的，你說基層的人，你說他會心安理得的遵守你的制度嗎？不可能的，這是第二個問題。第三點，我們的執行不到位的理由原因是沒有例會制度，當然大企業大部分都是有的，但是很多種小企業就沒有，很多企業開會是憑什么開會呢？老板想起來就開會，總經理一高興就開會，當然不高興也開會，不高興開會就罵人，高興就發表演講，就講大道

17、理，講很多正確的廢話，這就是我們開會，但是事實上我們很多人就不了解企業為什么要開會，政府開會為什么我就不懂，但是企業為什么開會我搞明白了，那就是提出問題、分析問題、解決問題，企業開會的目的是為了在企業運營當中找問題，說白了就是找垃圾，把臟的東西清掉，把問題解決掉，這是我們開會的目的。既然我們開會是為了找問題，請大家想，企業怎么會沒問題？企業每天都會有問題，只要運作就一定有問題，只要運營就一定有毛病，這些東西應該定期就要去發現，所以會應該是成例開的，當然這個例的節奏多快多長，是你根據自己企業的情況來考慮，但是如果你的會只是想起來就開，不想起來就不開，或者一激動就開，一不激動就不開，或者老總一走一

18、個月就沒有人開，你們這個的問題肯定會堆在這，不因為你不開會問題就不存在，所以會應該是成例的開，有節奏的開，定期的開，所以我原來做總經理的時候，我是每周一的晚上，干部開例會，我自己再多的事，哪怕就是出差都設計好星期一必須回來，我寧愿浪費自己的周六周日，星期一必須回來，來開這個會，因為企業的管理每天都有問題，每周都有問題，所以我的會是按周來開，我做總經理的會，當然班組長一般是每天都開，越是基層會就越密，總的來講，會應該按例開，有節奏的開，定期的開，如果這個沒有做到，那么我們的管理很多問題就壓下來了，基層很多事情就是亂的，亂了只是你不知道，并不是沒有問題，所以企業最大的問題，就是怕你發現不了問題，你

19、連例會的機制都沒有，你拿什么去發現問題？所以，這是我們執行不到位的第三個原因。第四，就是沒有第二責任人。我跑過很多的企業，我們發現很奇怪的現象，那就是一個企業往往是董事長，或者是總經理親自管這個項目，就管得很糟糕，時間拖得很長，成本拉得很高，效果做得很差，我經常發現這種現象，為什么呢？只要認真一調查就知道了，往往是我們這些高層管理者，因為自己的工作很忙，他顧不上，他經常是游離于企業的日常管理之外的，比如老總經常在外面參加這個活動，跑那個會，或者去拜訪哪些重點客戶，一回來也是找哪個談話，很多日常工作他顧不上，但是有些事情他看得很重，又想親自抓，結果抓在手上，結果抓在手上放不掉，別人又不敢動，因為

20、總是等他來決定，動不動等汪總來決定，而汪總天天不在家，所以這個事就等著，而等著如果別的事等著怕老總會批評，所以大家還會互相促動，但這個事情是老總親自管的，誰批評呢？沒有誰批評，所以這個事就凍在這里，就卡在這里。因此我說我們的管理者應該授權第二責任人，就是如果你不在崗，今天你該做的事情到底誰幫你做，不能因為你人走了，就把椅子也帶走了，你的崗位還在，這個事還是要有人做，你不能說你走了這個事情就放下來，好好那再說，你說一聲再說，整個企業很多環節就等著，效率就低了，然后一記起來就匆匆忙忙趕，一趕就出錯，一趕成本就高，誰都是這樣，我們趕著打的士就貴，如果不趕坐公交車就不貴，這是很簡單的道理。我們發貨，用

21、汽車發貨貴，用火車發貨比較便宜，一急就找個汽車趕快跑，當然貴了，用空運更貴了，所以很多事情沒有節奏，沒有節奏是怎么造成的呢？往往是我們高層管理者造成的，所以高層管理者應該有一個第二責任人的制度，就是你不在你有關，特別是日常、應該追蹤和順延的工作，到底由誰幫你做，這個必須有，這一點，是我們執行不到位的第四個原因。第五個原因是我們的文件表述上太復雜了，我們不會寫文件，我們很多企業不會寫文件，不會定規則。中國絕大多數企業定規則都是這么一個程序，老板想起來，或者總經理想起來哪個事情就馬上要基管干部，或者總經理辦，或者有關的部門寫一份制度，然后老板看一下，行，簽個字，后面寫上望各部門遵照執行，以為這就是

22、管理，想得太簡化了，這個絕對沒有用，你不要以為你寫一個“欽此”就解決問題了，你又不是皇帝，就算是皇帝過去也有不做的，你這么一個小小的總經理，中國什么都缺，總經理是不缺的，到處都是，你不要認為一個總經理簽一個字就真的做了，怎么可能呢？而我們這些文件往往又寫得花里胡哨，因為都是干部做出來的，但是執行誰去執行？基層去執行，班組長去執行，最小的干部去執行，寫呢，又是那些很有文化的人寫的，寫得很漂亮，這個東西有什么用呢？當然大家知道對牛彈琴這個成語，實際上我覺得對牛彈琴這個成語我們一直用錯了，對牛彈琴這個成語以前一直老是怪聽琴的人是牛，所以我覺得這個詞應該反過來，對牛彈琴，那個彈琴的家伙是傻瓜，實際上牛

23、現在是可以聽得懂琴的，我們后來從資料上看到，牛如果聽了音樂連奶都會多起來，擠奶都會多，說明牛懂音樂，只是你彈什么樣的歌給它聽，你搞打擊樂可能是不行的，牛也是需要彈琴的，關鍵看你怎么彈，這個彈的人亂彈，所以對牛彈琴這個詞應該批判彈琴的人，你不會彈。我們現在的干部也是，老認為員工不遵守制度，你這個制度寫得本身員工就不懂，你再對牛彈琴，你彈得不對?，F在我們的制度往往寫得非常花哨，非常漂亮，但事實上根本不解決問題，所以我們的文件表述太復雜了，下面沒辦法消化。在這里我講幾個我經常受到觸動的文件的例子，看大家的企業有沒有這個現象。比如說一份文件寫完了，底下加一句話，此前頒布的文件如與本制度相抵觸，就以本文

24、件為準，我們經常寫這樣的話，好像很對，滴水不漏，但事實上你認真琢磨一下這句話對嗎？不對。為什么不對呢？哪一條制度跟這個抵觸？或者過去的文件跟這個制度里面哪一條相抵觸？你應該對應出來，告訴我們。你現在自己都搞不清楚，所以你含糊地寫一句話，如果抵觸就以這個為準，但是你想想，員工會認真搞清楚哪一條抵觸的嗎？你寫這么一句話無非是告訴員工，你先干，錯了再說，錯了我們再來調整，等于說你已經不負責任了，你就認可員工亂來，說明你自己做制度的人都不負責任，你叫別人嚴格的執行這個制度你不扯淡嗎？所以我們現在很多東西貌似準確，寫得很漂亮，滴水不漏，事實上全是洞，你根本執行不下去，所以這是執行不下去的第五個原因，文件

25、表述不到位。第六，推演問題。就是我們很多的文件沒有經過有效的推理和演繹，沒有試一試，不試。前不久我在南京講課，我跟他們講南京的事情，說南京市政府曾經做了一件非常有創新的事情，就是讓所有的老百姓在報紙上公開對我們的局級干部進行評比，打分，打勾打叉，如果老百姓最反對的干部就讓他下臺，理念是很對的，沒有問題，群眾不歡迎的干部當然應該下臺，因為你是為人民服務的，很對。但是告訴大家，這個事情最后沒做下去，為什么呢？很多老百姓在打勾打叉的時候，往往對有些干部打叉的多，哪些干部呢？稅務局長、工商局長、公安局長，這些人打勾最少，打叉最多，他很討厭，不是他討厭，是他手下的很多人亂來，而他的隊伍又大，當然亂來的人

26、絕對數量就高，所以老百姓就很討厭他們。但是有些干部打勾的就很多，比如說統計局，我都不知道他干什么，更重要的是比如說市政府秘書長，比如說政治研究室主任，這些人我們老百姓都不知道他干什么，我們怎么去給他打叉打勾呢？我就不知道怎么回事，所以后來弄得很忙的干也是很辛苦的干部，肯定比研究室的主任要辛苦，同樣的情況下。但部，手下隊伍很大的干部，事實上他們也是很辛苦的干部，公安局長是這些人老是受到老百姓的批判，事實上這就是我們當初在推行這個制度的時候，我們就沒有設想到，不同的崗位在老百姓心目中熟悉的程度不一樣，就沒有，所以這個制度根本做不下去。企業也一樣，我們也有很多制度是因為在制定的時候沒有經過有效的推理

27、，所以匆匆忙忙把它發表，結果最后根本做不下去，這樣最后的結果一定是合法不合理，表面上遵守這個制度，但事實上企業損失很大，越是遵守制度企業損失越大，因為你制定出來這些規則，本身就不合理，因為你沒有經過有效的推理和論證，這是第六個問題。第七個，執行不到位的原因是成冊的一次性頒布，就是一次下發很多的制度，這也成問題。我們的管理規則，不能一次推得太多了，因為管理這個東西沒有那么容易，沒有那么簡單，就像我剛才說的，不是說請各部門遵照執行，就一定都遵照執行了，不是那么回事，事實上我們要想到管理的每一個規則要想落實，是一個很難的事情，在我們的細節決定成敗這本書的后面有一個附件，我談到我當時在企業做老總怎么戒

28、煙的事情。我們的學員可以設想一下，如果你去當老總，怎么戒煙呢？大多數人的做法是這樣的，下一個文件，從某年某月某日起全廠戒煙，誰要是抽煙，罰錢，罰一百塊，如果連續抓到兩次罰五百，如果連續抓到三次把你開除。這個制度非常容易，但是大家想能做得到嗎？能不能執行下去？絕對執行不下去，如果你膽敢試一下，如果員工整個思想上沒有解決問題的情況下，你光把戒煙令推出去你根本做不到。最后會出現什么情況呢？很多地方都有大量的煙頭，但是你不知道誰抽的，你可能要到普京那里借20個克格勃來幫你研究這個煙頭誰丟的，不可能的事，你根本做不到位，你只是哄了自己，鼻子哄嘴巴，就是這么回事。所以簡單拋一個制度讓大家做是絕對不現實的。

29、因此我當年做戒煙的時候怎么做呢？我花了一年的時間在全廠戒煙，分了五個步驟走。第一個步驟，年初開會我就在會上宣布，從今天開始汪中求不抽煙，你們抽不抽我不管，首先我不抽給你們看，這是第一步。第二步，我們在三八婦女節的時候就掛了一個巨大的橫幅在廠門口，讓所有反對抽煙的女士們在上面簽字，當然我也簽，我們上面寫著為了婦女兒童的健康，為了家人的幸福，請支持戒煙，很多人在上面簽字，當然我也帶頭簽，很多抽煙的男士認為自己雖然抽煙，但是也知道不好，他也支持戒煙，只是現在沒戒，但是我支持，所以當時我那個廠是520個人的廠，最后有472個人簽字支持戒煙，這是第二步，總比開一個動員會要好吧。第三步，我們開始禁止流動吸

30、煙，你不要叼著煙到處跑，這個我容易抓得到，現在抽煙暫時戒不下來我理解你，我還讓你抽，這個沒問題的，但是你不能叼著煙到處跑，叼著煙到處跑你就小心點，當然我們沒有制定什么罰款的條款，就是禁止流動抽煙，大家逐漸緊張起來，逐漸意識到恐怕企業慢慢要戒煙，當然我們也一直在吹風。第四步，我們開始規定一個準確的吸煙室，就是一旦要吸煙你就只能到這個地方去，我們特意從側面的墻面打一個洞，里面搞一個吸煙室，你要抽煙必須穿過廁所才能到吸煙室去，讓你很難受，就感覺煙民很差勁，很別扭，讓你感覺到抽煙實在已經受到很大的限制，所以我們開始有固定的吸煙室，你就到這里抽，這是第四步。第五步，快到年底了，我們全廠開始全面戒煙，但是

31、這時候戒煙我們仍然設了一個15天的倒計時牌，現在離全廠戒煙還有15天，所以整個員工都在問煙民，你哪天戒，你戒了沒有？天天在催，所以抽煙的人壓力越來越大，大到最后人越來越少，剩下幾個頑固不化的人到最后幾天都戒了，再不戒就對不起大家，因為全廠都有戒煙的氛圍了。我們分了五個步驟才把一個戒煙搞定，所以我們最長的一個老頭，是我們董事長的岳父，抽了37年的煙戒下來了，后來很多家屬很感謝我，說我老公原來恨不得剁指頭都沒有把煙戒下來，但是你來了搞定。我們搞定不是靠一個罰款，我們幾百號人，那么多的煙民，一年時間我們沒罰一個人的錢，但是我們確確實實在全廠實現了戒煙，是因為我們認識到管理，大家都愿意跟著走，但是沒有

32、那么容易，應該分步的走，小心的走。所以我從來不認為管理就是下一個文件就夠了，更不能說一次性搞一大堆的文件，你們遵照執行吧，連你老總自己也記不住有哪些條款，你都有的時候不執行，你叫別人按這個執行怎么可能呢？所以，我總認為我們很多執行不到位是因為我們管理者自己不行，自己沒有做好，你把管理想得太簡單了，這是第七個問題，一次性頒布一大堆的制度，當然如果你過去有很多制度，現在要重新修訂成冊是可以理解的，但是你不要一次性頒布很多新制度，這個根本做不到位，這是第七個問題。第八，對下級上傳資訊不重視。就是下級遞上來的一些信息，你根本不在乎，如果你對下面的東西不在乎，下面的人以后對你的東西也會不在乎。你想想，汪

33、中求是個老總，下面的人給我一份材料，他可能昨天晚上加班加到一點鐘寫了一個促銷的方案，給我的時候我就很輕描淡寫的說，我現在正忙著你放在這兒，這個人馬上就一瓢冷水潑在頭上，他心里就很不舒服，以后再叫他去寫東西，或者主動寫東西這個可能性很小，不愿意再做了。或者有些人寫一個請示，比如要求推進一個什么事情，他打一個報告，結果我們的人讓他壓在這里，一壓兩個禮拜，兩個禮拜之后下面請示你，汪總，上上個禮拜二我給你的東西幫我看了沒有？汪總回答說，對不起，我不知道放哪去了，你再寫一個。你想想人家會怎么想？再寫一個當然他可能還會寫，因為你是老大，沒辦法，但是以后你要下文件，我就不相信他能理解你，因為他的東西你從來不

34、在乎，你的東西他會在乎嗎？所以我們不要認為執行不到位都是員工的錯，我認為首先是我們的錯，你本身從來對別人不在乎，你非要別人在乎你，這怎么現實呢？當然我們大多數情況下，對下屬的東西不可能馬上做出迅速反應，但是你不能不回答，不能不重視，你可以否定，說你這個方案寫得很好，但是我們現在不能執行，你這個策劃書很有價值，但是恐怕我們要到明年才有時間做這個策劃，你應該充分肯定他的熱情，然后認真的接待他的東西，你不能對他不在乎，不是說你非要正面回答他，你下面怎么說怎么干，這個不可能，但是你不能不理他，這是絕對不允許的，所以你老不理人家，人家對你的東西也不理。所以很多的企業下屬對公司發來的文件，說發個文件，現在

35、很少企業發一個文件大家搶著去看，很少，往往是放這兒吧，或者就是翻翻，搞這個干什么，都是這樣的，為什么？是因為你好多問題老是不在乎，你老是一搞一大堆，你老是搞得人家看不懂，你老是搞得不切實際，正因為這樣人家對你下達的文件根本不重視，這是第八個問題。第九，執行不到位的第九個原因是越級指揮。很多的高層管理干部喜歡越級，直接跨下去指揮，使得中層干部一點勁沒有，什么事情等著汪總來，等著你來，我就無所謂，或者即使我做的時候我也想，我做了也白干，他來了不行就不行，所以這樣一來很多人就沒有熱情。當然你這種越級指揮會把很多規矩破壞了，本來這個流程很清楚，應該一步，兩步，三步，四步，七步，但是你一來一下跨到第七步

36、，你老是一腳就把那些制度全部踢飛了，你說以后你還叫別人遵守制度，你說你說得過去嗎？所以從這個意義上講，越級指揮也是對執行極大的破壞，事實上每一個人的能力都是有限的，你也不可能什么事情都去指揮到位，你也不可能懂，所以越級指揮絕大多數情況都是錯誤的，當然我們不是說，老總們不應該沉下去了解情況，你沉到一個點上去了解情況，來龍去脈整個搞明白，毛澤東說解剖麻雀，這是可以的，所以我有一句話請大家參考一下，我們說，上級可以越級調查，但不可以越級指揮，下級可以越級投訴，但不可以越級匯報，調查可以，指揮不行，投訴可以，匯報不行，反過來，員工的匯報都是因為越級指揮造成的，因為你老是插手，所以人家喜歡找你匯報，如果

37、你不喜歡插手，通過程序，人家就不找你匯報，所以越級匯報是越級指揮造成的。以前我把這個概括成越級匯報和越級指揮，后來我一想，越級匯報根本不是問題，是越級指揮造成的，所以這一條我們概括成執行不到位的第九個原因就是越級指揮。最后一條，習慣于批示。很多領導習慣于批示，喜歡寫條子，喜歡在材料上寫一大堆的文字，這個我認為是允許存在的，但是不能太依賴于這個，批示的東西不能太多，批示從某種角度來講就是一種越級指揮，而且我們不應該過于相信個人的智慧，個人的批示只能表現出你對這個事情的理解，事實上一個企業的管理，你個人的理解往往是很有限的，你應該通過相應的職能機構和專業機構來分析這個問題，來解決這個問題，當然你可

38、以批準讓誰幫你去處理，這個是可以的，但是總之高層管理干部不應該過多的去批示。我當了六年總經理，我第一年當總經理的時候，我估計跟很多的總經理一樣，也有某種虛榮，于是乎就把所有的事都攏在自己身上，什么都抱著，什么都不授權，都要自己里定，招個人要通過我，買個東西要通過我，一個采購合同要通過我，一個銷售價格的調整要通過我，一個新客戶開發，老客戶處理什么事情都要通過我，我一天到晚批條子，我的簽名是很漂亮的，早就設計好了，為了當老總，很虛榮，天天寫汪中求同意不同意，一天到晚寫這個東西，更多的時間在批什么呢？批這種費用，中國大多數企業都有一句話，叫財務一支筆，老總親自管費用。當一年之后春節的時候我想，汪中求

39、忙了一年，我到底忙對了什么，我總結這個問題。我越想越覺得不對勁，為什么不對勁呢？你想想，比如說，采購部的經理，我們是沒有副總的，我的企業很小，才三個億的銷售，我不要副總，這個采購部的供應部的經理打了一個條子，簽上了字，傳上來，請汪總再審核一下，這種情況下我大多數的做法就是同意，因為我很少不同意，為什么呢？一個我不了解，我不懂。第二，我想了解沒有那么多時間，第三，這個經理已經簽了，即使我有一點點不同意，我也想想就算了，因為我以后還是靠他幫我干事，我老說不同意，人家以后就做不了主了，他老覺得等你了，所以又犯忌，所以大多數情況下，部門經理簽個字我就簽個字，財務也一樣，報銷的東西是由我們財務經理審核過

40、，會計先單據審核過，部門經理對他這個費用已經發生的事實審查過，我們的財務經理也審核過，幾方都已經審核了，到我手上至少有四個人簽過字，經手人，他的主管，還有財務，就是會計，還有會計部門的負責人，有四個人，甚至五個人已經簽過字了，或者買一個東西花的錢，倉庫還簽了字，最后到我這里簽字，我大多數情況肯定是照簽不誤，因為你沒有理由說不簽，這個事情已經發生了，錢也花了，會計認為也是對的，有什么理由不簽呢？我就簽。我大多是看著我們的財務經理簽了字我就跟著簽。所以過年的時候我就想，汪中求是個傻瓜，因為我純粹是傀儡，那些部門經理簽過的字我都簽了，人家不簽也到不了這里，所以我一天到晚傻乎乎的跟在人家后面瞎簽，我想

41、我在干什么？一天到晚干沒有必要的事情，我覺得我成了傀儡，成了一個傻瓜。第二年當老總我就開始解決這個問題，我覺得我不應該簽這么多字，我應該簽什么呢？我應該簽字授權誰對這個簽字負責，我才懶得去簽呢，我簽了干什么？我簽也是白簽，而且萬一簽壞了，最后出了問題了，汪總批過了，我負責，如果這個東西我根本沒簽過，我讓李經理負責，那么萬一這個出問題我可以找李經理麻煩，為什么亂簽，我可以找你。但是我作為一個傀儡在上面敷衍了事簽了一個字，出了問題我還沒有半句話說，啞巴一個。所以后來我就想，總經理的權利到底是什么，最后我總結出兩句話，總經理最大的權利是兩個，一個是分配權力的權利，就是你把這個權利給誰來負責。第二個是

42、監督權力的權利，就是這個事做錯了你可以追究。當然我們盡可能讓大家不錯，就授權讓他們按正確的方向做，因為我相信每一個經理都是某一方面的專家，肯定比我強，沒必要我來簽，簽那么多干嘛？但是我可以保留追蹤的權利，就是萬一你搞錯了我可以找你麻煩，因為我雖然不是什么都懂，但是我認真搞懂一個東西，我還是有機會的，我三天搞懂一張發票，總是搞得懂的，這樣一來，我追蹤起來就游刃有余，我天天跟著簽，稀里糊涂，那么多也搞不過來，所以我跟著瞎簽。所以我發現老總簽字很多都是瞎簽，事實上一個單位的票據，兩個人的字是最有價值的，一個是最原始的簽字，是他經手，還有一個最終的，事實上大多數企業中途有很多人在簽字，我當然不敢說這不

43、對，但是作為一個老總什么東西都去簽字，我認為大多數都是亂簽，根本沒有意義。從這個意義上講，我們的老總們很多時候做的事情完全是浪費時間，根本沒有價值，對企業沒有幫助，反過來倒是萬一這個費用超標了，你簽這個字要說了算，或者這個降價賣很低的價格，就找老總特批，所以老總都是在破壞這個企業，只要你特批的都是對這個企業有損失的，肯定是對的。幫企業賺了很多錢肯定用不著老總來批，肯定哪個傻瓜都可以說了算，要你來批肯定是損失很大，或者利潤很小，或者讓人家欠很長時間的錢，賣東西欠錢時間長要你批，買東西要付現金要你批，都是這個，你說我們老總一天到晚干什么？所以我當了一年的老總我就思考出這個問題，我發現很多簽字都是沒

44、有必要的，所以以后我就不簽字，我連大家可能不相信，我連財務報表我都不簽字，因為我們開春第一天會議，我們就在會議紀要上明確下來，財務報告的終簽人是財務的張經理，就是他，他簽了說了算，萬一稅務局找來說我們的稅沒納夠，我們可以站在稅務局的角度一起來說我們財務部的張經理，你搞什么鬼啊，照章納稅不知道嗎？我可以說，因為這個事我不知道，是你簽的，如果我中間簽了一個字，稅務局來了，我還有什么說呢？我就沒有任何發言權，我就傻瓜一個，就一天只能說對不起，就罰款了，但是這種情況我可以說他不對，我態度這么好，稅務局可能不罰款，補稅就行了，還有一個余地，所以我認為連財務報表我都沒有必要簽字，當然我要去看報表，我要分析

45、這個報表，當然如果我有能力，還可以發現某個環節的不足，這就是我的事情。我天天要看報表，報表那么多人做過來，然后財務經理也簽過字，我在上面補簽過一個字，說明什么呢？無非是有冤大頭的事情你就扛著，所以我認為我們很多的簽字都是沒有意義的，因此我認為管理者，特別是高層管理者不要什么東西都簽字，這是沒有意義的事情。當然從管理角度講，我們簽的字越多，我們跨過的管理機構就越多，我們的錯誤指揮越多，我們的瞎指揮越多，所以基層執行不到位跟高層管理者喜歡簽字有很大的關系。所以我說我們的執行不到位有十個原因，這十個原因請大家注意，我們說的都是高層管理者的原因，都是管理者的原因，我沒有說員工的原因。員工的錯誤是管理者的錯誤。（二）管理的困惑所以說我們現在管理存在很多問題，當然日常問題我們簡單概括起來，應該是這么四個問題，每天都有的是這么幾個問題，請大家看。第一，抓不住的業務。第二，留不住的人才。第三，止不住的出血，就是成本控制不了。第四，收不回的賬款，賬面上有利潤但是企業沒有錢，現在我們管理者每天最大的困惑就是小