1、戴爾供應鏈調查研究摘要：近年來，在金融危機和全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。戴爾的成功源于其效率超乎尋常的供應鏈，其經常以200%以上的年均增長速度飛速發(fā)展。本文從戴爾供應鏈的形成，組成和影響入手，解釋了為何戴爾能運用這條獨特的供應鏈，取得成功。關鍵詞：戴爾，供應鏈，直銷正文：提示：全文戴爾產品以Inspiron 靈越 13R(Ins13RD-448) ，市場價5000元為例。一、戴爾的供應鏈和消費者分銷過程 世界上最著名的直銷模式是戴爾公司的直銷。據2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數據顯示，戴爾公司在臺式機

2、市場占有15.8%的市場份額，排名世界第一，這是戴爾首季超過競爭對手HP，成為臺式機電腦的領頭羊。 戴爾成本上的競爭力來自于三個方面：1） 沒有經銷商這個中間環(huán)節(jié)。在傳統管理方式下，消費者往往處于被動狀態(tài)。然而，戴爾的競爭戰(zhàn)略主要集中于大規(guī)模定制和直銷，讓更多的人舍棄代理商的環(huán)節(jié)，直接把利潤部分還給客戶。按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使消費者與公司直接發(fā)生銷售關系。就好像顧客在網上看中了Inspiron 靈越 13R，就向戴爾公司查詢信息，了解了產品情況后，客戶決定購買，戴爾公司就把這款Inspiron 靈越 13R發(fā)貨給顧客，顧客付款給戴爾公司，同時并享受現場培訓和售后服務（如下

3、圖）。2） 戴爾全球化的供應鏈管理。供應鏈管理對于增強戴爾的經營狀況、降低生產成本、提高資源利用率有著重要的作用，在市場競爭愈發(fā)激烈的背景下，競爭的實質越來越變成價值鏈之間的競爭，而供應鏈則是企業(yè)提高效率、降低成本、實現大規(guī)模定制的有效切入點。戴爾通過加強供應鏈管理，提高物流、信息流的暢通性，通過暢通的物流、信息流來減少庫存、降低成本，從而可以使整個定制生產系統高效率、低成本，這是實現大規(guī)模定制的一種有效的管理模式。 3）戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內。戴爾采用的是接單后生產(Build-to-order)及準時化(Just-in-time)的生產方式，其裝配車間不設置任何倉儲

4、空間，原配件由供應商直接運送到裝配線上，生產出來的產品直接運送給指定消費者，原配件和成品均實行零庫存制。這一先進的生產管理方式極大程度降低了庫存成本，同時有效提高了消費者的滿意程度和忠誠度。戴爾直銷模式的另一個厲害之處是：戴爾直接和每個客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細化消費者需求，使得消費者在確定產品類型和數量上具有極大的自由度。滿足看消費者日趨個性化、多樣化的要求，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統，繼而迅速做出回應，把對消費者的理解體現在產品戰(zhàn)略上，從而始終保持對市場的敏感和快速反應。二、戴爾供應鏈流動路

5、線及其關稅計算戴爾公司為了提高企業(yè)的供應鏈管理程度，努力促進與其供應商企業(yè)的長期合作，建立相互信任的合作基礎;同時要有效提高信息技術的建設水平，為雙方的信息共享建立有效的操作平臺。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鐘之內可以運到其裝配車間。戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業(yè)關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。供應商從提供零件的角度看就相當于戴爾的一個車間.戴爾在對這些"車間”的管理上有一個“交易

6、引擎”的概念.越過企業(yè)四面圍墻的ERP系統就是戴爾的“交易引擎”。在這個信息平臺上.戴爾和供應商雙方的信息可以做到極大程度的共享。這是戴爾供應鏈最精妙的地方。 戴爾的生產完全是按訂單按需求生產。以Inspiron 靈越 13R(Ins13RD-448)為例，客戶既可以通過網站，也可通過800免費電話接入戴爾的中國客戶中心下訂單購買Inspiron 靈越 13R。這些信息直接進入戴爾的數據中心，該中心每隔1.5小時將訂單統計出一張清單，上面列著分別所需的一些配置。具體配置為：處理器 酷睿 i3-380M (2.53GHz, 4線程, 3M 緩存)由英特爾公司提供 硬盤 500GB 7200RPM

7、 硬盤 由西數公司提供 內存 2GB (1 X 2 GB) 1 DIMM DDR3 1333Mhz 內存 由三星公司提供顯卡移動 Radeon HD 540v - 512MB 由ATI公司提供 光驅 外置USB DVD+/-RW光驅 由日立公司提供這張清會直接傳到供應商的公共倉庫由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理的中轉倉庫。伯靈頓接到戴爾的清單后在1小時內就能夠把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達戴爾。之后由戴爾直接把貨配送到顧客手中。（具體如下圖，從最初供應到最終消費者的供應鏈圖）由于筆記本電腦稅號為84713000，根據我國稅則注釋，84.71品目下為自動數據處理設備及其部件；8

8、47130為重量不超過10公斤的便攜數字式自動數據處理設備，至少由一個中央處理部件、一個鍵盤及一個顯示器組成。筆記本電腦進口普通關稅為15%，優(yōu)惠稅率為0，增值稅17%，需要進口通關單（國家檢驗檢疫局提供）。故此，這臺Inspiron 靈越 13R（2.2公斤，不超過10公斤），經過中國海關時，應納稅為5000*（15%+17%）=1600三、戴爾供應鏈內涉及的主要組織戴爾的供應鏈內部涉及的主要組織包括了零件供應商、物流企業(yè)、戴爾公司、客戶、代理服務商五部分，當然還有先進的信息系統的支持。 零件供應商：戴爾公司之所以能圍繞直銷實現JIT(JustInTime)生產，就是因為它有一個組織嚴密的供

9、應商網絡。戴爾公司95%的物料來自這個供應網絡，其中75%來自30家最大的供應商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應商分別交互一次或多次。在生產運營中，如果生產線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應商協商。如果窮盡了可供選擇的所有供應渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯系，爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件。所有這些操作，都能在幾個小時內完成

10、。此外.戴爾要做出未來1年的生產預測.并隨實際變動進行調整。戴爾每周都會向供應商更新未來3個月的生產預測.而對一些需求變化比較大的零部件情況甚至1天就要更新1次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時的供貨，實現了“敏捷供貨，而且供應商也可以根據實際情況安排生產.減少庫存.完美地實現了戴爾“虛擬整合”的管理思想物流公司：在企業(yè)物流方面，設立中轉倉庫，保證每一個半小時送一次貨。零件運輸上，物流公司為戴爾把零件準時送到。服務外包，使戴爾既能夠提供優(yōu)質的售后服務支持，而同時又避免了公司面臨過度龐大的組織架構。在戴爾的生產過程中，客戶的Inspiron 靈越 13R訂單沒有下達之前。

11、戴爾中國客戶中心的車間內理論上是沒有工料的，每個零件拉進來的時候實際上已經是有買主的。一旦Inspiron 靈越 13R組裝好，馬上就由物流公司發(fā)貨運走。所以戴爾的產品可以保持零庫存。所以物流公司的迅速快捷服務是戴爾能夠保持低庫存量的保證。 四、戴爾的回收物流在美國，戴爾規(guī)定了消費者只有買了新款的戴爾產品后，才可以免費回收。但現在，戴爾推行了一種新政策，消費者將不受任何限制，消費者可以在任何時候要求產品回收，而且不要繳納把產品寄回戴爾公司的快遞費用。戴爾在2006年底正式宣布在中國推出其電腦回收服務，包括面向企業(yè)客戶的電腦回收服務和價值恢復服務，以及面向個人消費者的戴爾產品免費的回收服務。作為

12、國內首家推出該服務的電腦廠商，戴爾成立了專業(yè)的團隊進行這項工作，主要包括市場、項目設計和服務支援等。具體實施是由指定的和政府認可的專業(yè)回收公司來做，它們幫助戴爾以環(huán)境友好型的方式處理電子垃圾，保證沒有有毒物質對社區(qū)產生負效應。戴爾面向企業(yè)客戶推出的回收服務旨在依照各項環(huán)保法規(guī)協助企業(yè)及機構客戶對老舊的硬件設備進行卸除、翻新或回收。有以下兩項服務供客戶選擇: . 一、價值恢復服務:戴爾為企業(yè)機構內無用的計算機設備進行包裝、運輸和測試。如果設備的功能和外觀符合相關要求，戴爾將把其作為二手設備重新銷售，并將銷售價值返還給客戶。二、回收服務:戴爾將收集沒有轉售價值的設備，并交給戴爾的回收合作伙伴進行妥

13、善處理。這些設備將依照戴爾的標準以對環(huán)保負責任的方式進行回收。戴爾則為國內個人消費者提供免費的戴爾產品回收服務，無論消費者是否再次購買戴爾產品，戴爾均免費回收個人消費者淘汰的戴爾電腦及外設產品，包括顯示器、臺式機，、筆記本、服務器、打印機和其它任何戴爾品牌的產品。個人消費者只需訪問戴爾網站提交在線申請，然后銷毀產品中的所有個人數據并將產品包裝好，戴爾指定的回收商將上門回收該產品。另外戴爾經常在北京、上海和廈門等城市舉行免費的廢物回收活動；通過專家演講和在大學或者其他公共場合展覽方式宣傳回收電子垃圾的重要性和在官網上放一些特別的話題。5、 “信息”在戴爾供應鏈中的作用1.在公共平臺設計方面：戴爾

14、公司采用了先進的供應鏈管理軟件，同時要求各供應商采用了相應的軟件，同時通過建立價值鏈網站。它能讓供應商在任意時刻了解戴爾公司的需求，這樣就能有針對性地計劃自己的生產。然后又積極采用電子商務模式將產品直接銷售給顧客，而這個訂單網絡又與企業(yè)與供應商的共享信息網絡互聯，最終實現了一個貫穿于供應商、客戶、企業(yè)的公共信息平臺。 2.在提高物流配送效率方面：戴爾和50 家材料配件供應商保持著密切、忠實的聯系，龐大的跨國集團戴爾所需材料配件的95%都由這50 家供應商提供。企業(yè)之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模式的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客

15、戶與生產信息。每天與這些供應商都要通過網絡進行協調溝通。3.在信息系統的支持方面：戴爾公司成功地通過一連串的信息化變革解決了企業(yè)的困境。它一開始是運用直銷模式，然后極為成功地轉型成數字化商業(yè)設計，進而達到目前的高峰。其最重要的特色，就是逆轉了傳統的價值鏈。 4.在庫存管理發(fā)面：戴爾“用信息代替庫存”，加強與供應商的信息溝通.建立了反應敏捷的供應鏈.能針對原料供應和市場需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應對措施。戴爾和供應商信息共享的工具就是“交易引擎”。戴爾希望建立這樣一個公共的交易引擎.使得中小企業(yè)也能夠在這個平臺上與供應商交易.并且相互之間不會受到干擾。這不僅確立了與供應商強勢聯盟，以信息化和兩

16、級庫存管理做到企業(yè)的零庫存，而且通過直銷的模式在提高顧客忠誠度方面也做得十分出色。六、戴爾的產品包裝和包裝設計 在產品包裝上，戴爾采取的是物流延期戰(zhàn)略。物流延期戰(zhàn)略是指對于在多個不同語言的國家銷售類似產品的公司，可以把包裝這個流程放到物流之后，在產品運到零售點之后才把產品上的標簽、用戶手冊和產品一起包裝。這樣的流程為制造商減少了庫存，因為企業(yè)不需要為不同地區(qū)準備不同的庫存，同樣這還減少了顧客收到錯誤產品的風險。為了配合黨中央提出的環(huán)保低碳號召，戴爾的幾款筆記本采取了用竹子做包裝的非常新穎和環(huán)保的創(chuàng)意。戴爾中國區(qū)的高管表示，戴爾的包裝工程部團隊一直在尋找新的綠色的包裝方式，在保護所裝載產品的同時

17、，也盡可能用更少的包裝材料。戴爾一直在提高其包裝的可持續(xù)性，希望通過自己的努力引導綠色風潮，這是目前IT行業(yè)所不存在的。目前業(yè)內尚沒有衡量包裝改進的標準，為了找到更好的方法，戴爾制定了一項名為3C的標準：體積(Cube)，即減小包裝大小；組成(Content)，即使用可回收和可再生的材料；控制(Curb)，即能夠輕松回收利用。竹包裝給予戴爾客戶一種更綠色的方式。竹子是木質植物中長速最快的，因此能夠成為普通包裝泡沫和紙漿的一種可回圈和可利用的替代方式；竹包裝同樣也很強韌，其抗張強度相當于鋼鐵。戴爾是從江西引入竹子，那里已經遠離了熊貓的棲息地，沒有從熊貓口里奪糧。 另外，戴爾致力于與竹材料包裝供應

18、商Unisource Global Solutions (UGS)的合作，以確保所有的生產流程都達到最高標準。戴爾竹包裝被鑒定為“肥料”，并從美國土地管理局獲得了ASTM D-6400認證。這個認證鑒定戴爾的竹包裝能夠很容易被分解。最近，我們擴張了竹包裝的應用范圍，將其用于將近一半的戴爾“Inspiron”系統。2） 中華文化對戴爾物流過程的影響 隨著全球經濟的日益發(fā)展，物流也將面臨著全球化、國際化的發(fā)展。全球物流運作的環(huán)境非常復雜，可以用4個來概括：距離、單證、文化差異和顧客需求，即在不同的國家和地區(qū)之間，物流活動距離更長、單證更復雜、在產品和服務上顧客需求變化莫測，并要滿足各種文化差異的需

19、要。 在這一點上，因為各國文化的差異而導致國際物流形成了它的自有復雜特點：完成周期長、作業(yè)方式復雜多樣、物流系統一體化、重視聯盟作用。 文化作為一種精神力量，是影響企業(yè)物流無形的約束與支柱。企業(yè)物流在跨國經營過程中，由于不同文化間的差異導致企業(yè)實際收益與預期收益目標發(fā)生背離，甚至導致企業(yè)在經營中遭致失敗的可能性。文化具有層次性。廣義地講，企業(yè)物流的文化差異主要是國家文化的差異、地區(qū)文化差異、行業(yè)文化差異、組織文化差異等。在企業(yè)物流營運時，應當加強對當地的盡職調查，在開展業(yè)務中認識到各自的文化差異，互相尊重文化差異。戴爾的直銷物流在全球各地打遍天下無敵手，但來到中國后，還是吃了點苦頭。1）“以和

20、為貴”是中國文化中之精華，可是戴爾在中國還沒學會這點，缺乏對競爭對手的尊重，也無法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國的企業(yè)，顯然要尊重和適應中國文化習慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門”事件，嚴重地損害了自身形象。這一事件也足見戴爾內部缺乏商業(yè)倫理的約束。今年一次高盛投資者會議上，戴爾CEO凱文-羅林斯諷刺聯想的國際化進程并對聯想的業(yè)績提出了質疑。這無疑又是一充滿火藥味的事件，對于其在中國市場形象的重塑有百害而無一利。 2）最重要的是，令戴爾引而為豪的直銷試驗在中國絕非順風順水,遭遇到很多的困難。如中國人習慣于眼見為實和一手交錢一手交貨的傳統消費方式,對電話或網上訂購、先行付款的直銷方式

21、難以很快認同;中國包括運輸與通訊在內的基礎設施落后,金融業(yè)的網絡化程度低,制約了物流和電子商務等的發(fā)展;戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功,在四五六級市場的配送卻是大難題,而目前電腦產品的中心正向這類市場轉移;戴爾在中國銷量的近90%來自于大型商業(yè)客戶,中小企業(yè)客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。戴爾在中國市場的所謂“灰色渠道”，更凸顯了問題的復雜性。一些大的商業(yè)用戶,先從戴爾以折扣價格進貨,再分批賣給消費者,獲取其中的價差,所售價格甚至低于零售價,而且又是現貨,“灰色渠道”就此產生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度,因為經銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣,標榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。面對當前在中國這個在文化上與西方截然不同的國家里所遭遇的困難,不少專家指出,戴爾不能再固守傳統的直銷方式,而急需營銷手段的創(chuàng)新,這種論斷沒有錯。但有些人進而提出,戴爾應該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷模式,這卻是將戴爾引入歧途。對戴爾目前的狀況，以下是個人的幾點建議:首先,戴爾需要轉變思想,改造觀念,締造屬于自己的企業(yè)文化。戴