1、下級創新:走出定勢思維的誤區第一頁。創新是對傳統的突破與發展,思維創新是對模式化的思維形式的否定。在現實中,大多數人在大多數時刻使用的都是傳統的思維方式,比如問“8”的一半是幾,人們多半回答是4。這種在慣性軌道上思考的形式,我們叫它“思維定勢”(也叫思維的慣常定勢。所謂思維定勢,就是。過去的思維影響當前的思維”。思維定勢對我們思考問題是有好處的,它能使思維者省去許多摸索、試探的思考步驟,不走或少走彎路,大大縮短思考的時間,提高思考的效率;還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟,輕松愉快。但思維定勢卻不利于創新思考。換句話說,定勢思維(慣常思維是創新思維的誤區,下級要學會創新思維,必須首先走出定勢

2、思維的誤區。比如“8的一半是幾”用創新思維的方式則可回答為0或3(橫切或縱切。法國生物學家貝爾納說:“妨礙人們學習的最大啄礙,并不是未知的東西,而是已知的東西。”(1對定勢思維的認識定勢思維是人們在長期的思維實踐中形成的一種慣用的模式化了的思維形式,當人們面臨現實問題或外界事物時,便會毫不猶豫地把它們納入特定的思維框架,并順著特定的思維軌道對它們進行分析和處理。由于文化傳統和個人的教育、生活背景,定勢思維一旦形成,通常是極難改變的。比如。男人應該剛強,女人應該溫柔”、“孩子要聽大人的話”、“老馬識途”等等。定勢思維一般來說具有兩個很明顯的特征。一是形式化了的結構,即定勢思維是一種“純形式化”的

3、東西,它只有在一定的條件下才顯現出來,也就是說,只有當被思考的對象填充到它里邊以后,當思維的過程發生以后,定勢思維才表現出它的存在,才顯示出不同思維定勢之間的差別。沒有思維的過程,也就無所謂思維的慣常定勢。比如問“一加一在什么情況下不等于二“,現實中人們總習慣從數學的角度開始思考,思維定勢開始出現,由于思維定勢,很多人可能答不出這個問題。據說第一個答出這一問題的的人是個幼兒園的孩子,這說明孩于尚未形成思維定勢。可見思維定勢構成了創新的障礙。思維定勢的第二個特征是它強大的慣性,即某種思維定勢一旦建立,它就能輕而易舉地支配人們的思維過程,心理態度以至實踐活動,要改變它需要相當的時間和努力,達表現了

4、經過長時間形成的定勢思維的穩固性甚至頑固性。定勢思維作為人類的一種思維形式,絕不是一無是處。如前所言,它在我們處理和對付一般性問題和日常事務中是有益處的。事實上我們在大多數情況下使用的都是定勢思維,因為在更多的情況下,創新思維只有在遇到新問題、新情況,需要我們使用新方法新措施時才派上用場,顯示價值(當然對老問題舊憎況用新的方式去思考,常常也會有新發現。相比而言,一般情況、慣例性事務在我們的生活與工作中占有較多的比重,如果在不需創新時創新,可能會事與愿違,弄巧成拙。盡管如此,定勢思維的弊端也是明顯的,那就是當我們面臨新情況新問題而要求開拓創新時,它就會變成思維的榮榴,阻礙新構想的產生,同時也會阻

5、礙我們對新知識的吸納。另一方面,定勢思維有時還能將我們引入認識處理某些問題上的歧途,使我們。踏破鐵鞋無覓處。”因此.我們認為,在創新思維的活動中,定勢思維便是它的誤區。既然是一種誤區,在創新活動中就應該消除它的影確。(2影響創新的定勢思維表現人類的定勢思維有許多種類,也有許多表現形式,從思維創新的角度來看,影響下級創新思維的定勢思維誤區主要有權威定勢、書本定勢、從眾定勢、經驗定勢等幾種形式。走出權威定勢的思維誤區權威是一種客觀存在,在任何時代,只要有人的存在就會有權威的存在。權威是某些領域的代盲人,人們對權威的信任與崇敬是自然而正常的,在這些領域,許多人都習慣遵從權威并將權威的標準作標淮。在思

6、維領域也一樣,不少人會不加思索地將權威人士的觀點照搬過來,以權威的是非為是非,一旦發現與權威相悖的觀點或思想,便會認為其是錯誤或荒謬的。這便是思維認識中的權威定勢。在這里我們首先必須說明,由于權威確實在某一特定領域有雄厚的知識或思想,有相當的影響力和說服力,權威的思維定勢可以為我們省去許多時間和能力。人不可能樣樣精通,權威的許多研究結果我們可以直接應用,比如牛頓定理,愛因斯坦相對論,托夫勒的未來學等等,因而權威的價值是顯而易見的。這里所講的權威思維定勢絕不是否定權威(后面將要談到的書本定勢、經驗定勢等均屬此理,本書將不再分析其價值和益處,我們之所以將權威思維定勢定為誤區,只是從創新的角度而官。

7、從創新思維的角度而言,權威的思維定勢顯然有它的弊端,當人們需要推陳出新時,往往較難突破舊權威的束縛,很容易順看權威的思路前行,比如曾長期占統治地位的“地心說”。另一方面,所有偉大的創新者所取得的成就,都是從懷疑權威,反對權威甚至推翻權威開始的,比如布魯諾的。日心說”。在一個組織內,當下級需要創新思維時,他可能會受到領導權威的影響,受到領導思維定勢的影響。因此,要具有創新思維,權威不是一切,權威的思維不是唯一的思路。那么,如何走出權威思維定勢呢?創意思維研究者粱良良、黃牧估在t走進思維的新區中提出了六條弱化權威定勢的訓練,摘錄如下:A。權威經常依賴于權威效應”找出某一權威的某種論斷,這種論斷盡管

8、是正確的,但卻與人們的常識或直覺相違背,而且傳播的范圍比較狹窄,一般人不太了解;比如,愛因斯坦相對論中的“尺縮鐘櫻”現象。然后,你把這種權威論斷告訴周圍人,但是不要打出權威的旗號,或者干脆冒充你自己的新發現而介紹給別人,請聽一聽別人的反應和評價。你還可以把同樣的論斷告訴另外一些人,但首先聲明這某權威的觀點,然后聽一聽大家的反應和評價,再與上邊的評價作一定比較,你肯定能從中悟出許多道理。A“那是以前的權威”過全,顧慮可能過多,反而縮手縮腳,構成對創新的束縛。比如一個掌握大量文學理論知識的人,可能會過分拘泥于主題、形象等概念,反而創作不出優秀的文學作品。第五,對下級而言,書本思維的誤區可能還包括上

9、級的紅頭文件,單位的條條框框,這些東西同樣影響或阻撓他的思維創新。走出準書本定勢思維誤區的方法也很多,下面稍列幾條。A不準書不是不讀書,相反,多讀書才能不迷信書,當然前提必須是活讀與比較,“盡情書則不如無書。A用批判的態度讀,從反面的角度讀;挑刺當然很不容易,但做到了,你便能“人于書中,出于書中”,讀書而不為書累;A用辯證思維的方法讀,認識書本知識的相對性,認識書本知識與現實的距離;A用弱化權威定勢的思路對待書本知識?書是人寫的,因此不可能十全十美。走出從眾思維定勢的誤區從眾是一種較為普通的社會行為,從眾心理是絕大多數人都有的心理表現,因而從眾思維也常為人們的一種思維定勢。從眾的思維定勢是大家

10、怎樣想,我也怎樣想;大家怎樣做;我也怎樣做,是入鄉隨俗,少數服從多數。在現實社會生活中,為了維持群體的穩定性,就必然要求群體內的個體保持某種程度的一致性。這種“一致性”首先表現在實踐行為方面,其次表現在感情和態度方面,最終表現在思想和價值觀方面。然而現實情況卻不完全如此,個人與個人之間不可能完全一致,也不可能長久一致;一旦群體發生了不一致,那怎么辦呢?在維持群體不破裂的前提下,可以有兩種選擇,一是整個群體服. 我們都知道,美國企業管理的權威,不一定能管理好中國的企業;沿海城市的規劃專家,不一定能規劃好內地的城市,因為地域的差異使得權威失敗了。如果聽到某種權威性論斷,請想一想,那位權威是否外地的

11、?也就是說,他的論斷是否同樣適合本地的具體情況。A“那是別的領域的權威”一位歌星就有資格推薦一種喉片嗎?一位運動健將就肯定能制造出高質量的運動衫嗎?一位相聲演員就有資格評價一種啤酒嗎?一位發明家就能夠更好地參政議政嗎?一位名演員對某項政策的評價就更有價值嗎?面對社會上這類權威漫天“泛化”的奇烴現象有,我們應該時刻問自己;他是哪個領域為權威?他對這個行當有研究嗎?他那些脫口而出的話對于這個領域的有價值嗎?A“那是借助外部力量的權威”權威的產生有時是很微妙的,在許多領域,被公認的權威往往不是本領域中的頂尖人物;他們是借助外部力量才上升的權威的。比如,借助政治力量,在某一領域身居要職;借助經濟的力量

12、,財大氣粗的全方位攻勢,等等。只要不是十足的窩囊廢,就很容易被推上權威的寶座。所以,我們遇到某一權威也要這樣想一想:他成為權威,是憑借自己的實力,還是憑借外力?A“那與權威的自身利益有關”即便是一位真正的權威,而且是在他的權威領域內發表意見,也要看是否與他自身的利益有關。一位科學家發明了一種營養品,那么他自己對這種營養品的評價就失去了權威性,這同行政司法領域中的“回避制度”是同一個道理。與此類似,一個質量檢測小組如果要收取資助費,那么它的撿測結果同樣失去了權。威性;一位醫學家,即便是得過諾貝爾獎的,如果收取了廠商的費用,那他對某一產品的推薦就可能靠不住。這就是“吃了人家的嘴軟,拿了人家的手短”

13、的道理。如果看到某位權威在賣力地推薦某種產品或者某項觀念,我們首先要想一想:它與權威的利益有沒有關系?走出書本定勢的誤區我們有相當多的知識來自書本,書本知識過去、現在乃至將來都是給我們帶來無窮利益的工具,也是我們獲得見識和能力的一條有效途徑。但事物總有兩個方面,對創新思維來說,唯書本的思維定勢肯定會造成許多弊端。書本知識對創新思維的影響和束縛集中表現在以下這么幾個方面:首先,書本知識是經過人們的思維加工之后形成的較為。單純”的經驗和認識,它表示的常常是共性的、一般性的東西,書本知識與真正的現實常有距離或偏差。其次,書本知識是相對較“死”的東西,而現實卻要復雜的多,并且處在不斷的變化之中。每一種

14、事物都有眾多的聯系,每種事物又與其它事物構成千絲萬縷的屬性,因此單憑書本知識還不能應付現實的挑戰。家喻戶曉的“失街串”中,諸葛亮揮淚斬掉的馬謖便是過分依賴書本知識的典型。第三,書本知識并不等于能力。過分的依賴書本知識會影響人對能力的追求,所謂“書呆子”便是一例。不會運用書本知識,不會批判、置疑書本知識,書本知識會耗取你大量的精力與時間,最后導致沒有創造新的東西。漢代有一位皇家書庫的管理人,據說能背下整庫的書,但一生卻無任何著述。第四,過于精深豐富的專業知識,處理運用不當,有時也會阻礙創新思維的開展。因為有時知識過精,面就容易狹小,知識手。但與其它思維定勢一樣,它對創新思維亦有阻礙。從思維的角度

15、來說,經驗具有很大的狹隘性,束縛了思維的廣度。這種狹隘性主要有三方面的表現。首先,經驗具有時空狹隘性。任何經驗總是在一定的時空范圍中產生的,而且往往也只適應于一定的時空范圍;一旦超出這個范圍,某種經驗能否有效,常常是個疑問。其次,經驗具有主體狹隘性。每一個思維主體,不管經驗多么豐富,從數量上說總是有限的,他沒有經歷過的事情卻是無窮多的。這樣,當他面臨自己所從沒遇到過的事物或者問題的時候,他常常會手足無措,如果單憑自己已有的經驗推斷,其結果大多是錯誤的。第三,個人的經驗在內容上僅僅抓住了常見的東西,而忽略了少見的、偶然的東西。但是在每一個具體的現實環境中,總會有大量的平常很少見到的、偶然性的東西

16、出現,如果我們仍然用以往的經驗來處理,則不可避免地要產生偏差和失誤。也可以說,經驗在處理常見現象方面得心應手,但這種常見現象往往會形成框框束縛我們的思維,使我們難以想見“常見”之外的現象。當然以上所講也并不絕對,經驗與創新思維之間的關系,是個較為復雜的問題。在實踐活動中,隨著時間的推移,我們的經驗具有不斷增長、不斷更新的特點,從而有可能使我們看到經驗自身的相對性,經過經驗之間的比較而發現其局限性,進而開闊眼界,增強見識,使我們的創意思維能力得以提高。在有些場合下,經驗本身就意味著新創意。除了以上所講的幾種思維定勢影響下級的思維創新外,還有非理性思維定勢、自我中心思維定勢、線性思維定勢、單向思維

17、定勢等多種形式,這里不再敘述。從某一權威,與權威保持一致;二是群體的少數人服從多數人,與多數人保持一致。在一個組織或團體中,“個人服從群體,少數服從多數”的要求本來只是一個行為上的準則,是為了維持群體的穩定性的。然而,這個準則不久便產生了“泛化”,超出個人行動的領域而成為普遍的社會實踐原則和個人的思維原則。于是,思維領域中的“從眾定勢”便逐漸形成了。從眾的思維定勢一旦形成,也不易改變。其中的原因是從眾可以產生一種歸屬和認同感,能夠消除自己的孤單、不安、恐懼等心理,人云亦云,人動亦動。然而仔細觀察和分析,許多人其實是一種盲從,通常根本不做什么思考,認為既然大家如此,自己也就該如此,理所當然。同時

18、許多“犯眾”行為和思想常常遭到社會的群起而攻之,也從另一個方面強化了從眾定勢,使許多人將其作為一種明哲保身的處世態度。總之,經過各種強化后,大部分人便把從眾定勢當成了一種行動準則,不斷調整自己以適應群體準則。.從眾定勢雖然有利于集體的一致行動,但它卻不利于個人的獨立思考和創新意識,我們歷史上曾經有過的全民一個思想.全社會一種聲音造成的悲劇充分證明了這一點;另外,一味的從眾,久而久之,人們便不愿開動創新思維的機器,便會失去創造6。走出從眾思維定勢誤區除了需要獨到的見解、深刻的思想之外,還需要勇氣,要擔當一定的風險。但也正是如此,打破從眾定勢常常能獲得巨大的成功。走出經驗定勢的思維誤區經驗是人們對

19、實踐活動、認識的總結,它在我們的生活和工作中具有十分重要的意義,它可以便我們應付日常問題得心應。4 橋梁:下級上行交往的藝術下級要建立良好的上級關系不僅要堅持一些基本的準則,更加強溝通,積極向上反饋信息信息是上級決策的基礎,上級在開展各項工作時都離不開信息的支持。因此,上下級之間的信息溝通對于縮小上下級之間的心理距離有極其重要的作用。作為上級應掌握和了解下級的情況,做到心中有數;作為下級,則應盡量讓上級了解自己的工作,以求得上級及時的指導和幫助,這對建立良好的上級關系也同樣重要。因此作為下級要加強對上級的信息溝通。下級在同上級溝通信息中,一要準確、客觀實在;二要及時,不能滯后;三要全面、完整地

20、反映事物的全貌和來龍去脈;四要防止超載,一次反映信息要有中心有重點;五更注意反映信息的場合和方式方法。向上級反映信息,對工作、對上下級都有益處,它和為了個人私或打擊別人而打的“小報告”有本質的原則的區別。我們反對打“小報告”,而大力提倡下級正常的信息溝通,真正的信息溝通是思想上的見面,是心靈的交融,是工作上的互補,是良好上下級關系的開端。(5掌握容忍與斗爭的尺度在一個組織的領導活動中,下級常常會發現領導處事不公或有誤,可是限于當時的情境又不便指出,往往陷入進退兩難的境地。這種現象如果處理得不好,就會使上下級關系緊張起來。對此,作為下級應采取的最明智態度,應是既有限忍耐又要合理斗爭(理性的叛逆。

21、領導活動中的失誤乃至不公是一種不可避免的客觀存在,因此,一個優秀的下級,應對此保持一種有限的忍耐,要經得起一定程度的委屈,做到這一點,對建立良好的上級關系十分重要。因為即使在現在,上下級之間不論在心理方面還是在權力、利益方面,都存在著差異和矛盾。當矛盾出現以后,暫時忍耐一下,會出現一個緩沖的坡度。如果動輒大吵大鬧.就可能失態、失。需要講究一些方法藝術。因為上級關系的建立是一個過程,這種過程本身是一種極為錯綜復雜的工作過程,方法和藝術是建立良好上級關系的橋梁。由于現實中具體環境、具體人物等因素的不同,建立良好上級關系的方法藝術亦有不同,但下面幾點則有共性特征,如將這幾條共性特征與自己在上行交往中

22、的“個性”特征相結合,便能收到較佳的效果。(1隨時進行自我心理調節。任何組織中的下級都難免存在各種各樣的心理欲望,其中有些是正常的、合理的,有些則屬于不正常、不合理的。對于不正常、不合理的欲望或需求,下級應隨時進行自我心理調節,這是建立良好上級關系的心理基礎。這里首先需要作為下級的每一個人正確審視自己,使對上級的期望值與自我相符。作為下級,總是期望從上級那里得到理解、支持、幫助以及晉升的機會。這是正常的,問題在于這種期望是否適當。有些人常因自己的期望過高或不現實而使上級無法滿足,結果造成對領導有意見,領導對他有看法.從而使關系緊張起來。在這種情況下,解決好這一矛盾,顯然首先需要下級審視并調整自

23、己的欲望。一般來說,下級對上級的期望以及上級對下級的滿足程度,應與下級的貢獻、能力相符。因此作為下級應根據自己的實際情況向上級表達期望,一旦發現期望過高就應及時調整下來。如果能以比較低的期望出現在上級面前,不僅期望容易得到滿足,同時上級還會認為你通情達理,從而得到上級的尊重和信任,建立起良好的上級關系。(2掌握合適的上下關系度上下級要進行良好的溝通并建立起和諧的上下級關系,保持一個合適的上下關系度十分重要。所謂物極必反,真理向前走一步也會變成謬誤,便是對度的重要性的典型概括。在上下級關系中把握一個恰當的度,需要從這么幾個方面加以注意:第一,注意交往的頻率。在一個組織中,下級與上級的交往時間和次

24、數即不能過密又不能過疏,疏密不當都不利于建立和發展良好的上下級關系s第二,注意交往的態度。交往的態度是交往心理的一種表現,在處理上下級關系中.有的下級因自卑、消極或自大、自傲等心理影響,從不主動與上級交流溝通,自己很難被上級感知;另一方面,有的下級因受急功近利等心理影響,不管上級的共鳴程度、接受程度如何、而過度甚至是盲目地同上級交往,同樣也不利于建立良好的上下級關系。第三,注意角色交往和非角色交往。上下級的角色交往是一種工作交往,是雙方各自從自己的角色身份出發進行的交往,這種交往相對而言,工作成分較多,情感成分較少。非角色交往則是上下級均以個人身份進行交往工作成分少而情感成分多。角色與非角色交

25、往的適度是要求下級既不能光進行角色交住,亦不能只進行非角色交往,而是讓兩者交替進行,并充分注意它們的比例。(3了解并理解上級我們在前面列舉了上級領導的類型及功能,也闡述了了解自我,改造自我的意義,這里則要求能夠正確了解上級,理解上級。一般來講,對上級了解的愈多,包括上級的思想方法、工作方法、習慣、個性特征等等,就愈能同上級建立融洽的關系。光了解上級還不夠,將心比心,設身處地地替別人著想,不要強領導所難,更不要讓上級為了滿足自己個人私利而無原則、無必要地去犧牲他人的利益。理解是一種互動行為,這樣做,會使上下之間的關系更加和諧,建立起良好的上級關系。有限忍耐,是講忍耐有一個限度和分寸,不是無限度的

26、忍讓,那即是喪失原則的表現,也是軟弱無能的表現。因此,下級的有限忍耐應與合理斗爭結合起來。在處理上級關系的過程中,對上級違背公理,原則,政策等大是大非問題,對上級違反規定的不正之風則不能忍耐,要堅持原則,開展斗爭。但是,這種斗爭必須講究藝術和方式方法,做到恰當合理。這樣既有利于上級接受批評、改進缺點,又有利于上級關系的健康發展。同時,還要注意斗爭的場合、時機、分寸和方式,如果不注意這些,良好的愿望可能會引起不良的后果。(6一視同仁,堅持等距交往等距交往是要求下級在同上級交往中,對所有的領導成員都一視同仁保持等距。一個下級的上級可能不止一個人,而是兩個人或幾個人。他們的能力可能有的強、有的弱,有

27、的甚至不如自己;有的可能直接影響下級自己的成長進步,有的可能對下級的成長影陶不大;有的可能同自己的性格、氣質合得來,談得攏.有的則可能與自己的性格、氣質不一樣等等。作為一個下級,應該從工作和事業出發,對上級領導人員一視同仁,建立和發展正常的關系,而不應從個人的目的、私利或愛好出發,對某些上級過度親密,對另一些則過分疏遠。這無論對工作、對團結,還是對自己的上級關系,都往往害多利少,甚至有害而無益。對上級領導者一視同仁,包括對他們的工作要一樣支持,只要他們的工作是對組織和群體有益的,就應該一樣給以支持和幫助,絕不應因人而異;在組織上對他們要一樣服從,絕不能把服從上級變成只服從某個人;對他們要按組織

28、原則和程序請示匯報工作,絕不能越過該請示的直接領導事事去找一把手;在態度上也要一樣對待,不能有的十分親熱,而有的則又非常冷淡;而對上級的錯誤。則要同等批評,絕不能對與自己關系密切的上級就一味唱“贊歌”,而對與自己關系不好的上級就盡說“壞話”。總之,下級要建議良好的上級關系有一個過程,這個過程是不斷克服不協調因素,達到協調的過程,需要下級進行長期努力。只要下級人員認識正確,動機端正,再加上靈活的符合實際的方法和藝術,良好的上級關系就能夠逐漸地建立起來。以上我們介紹的若干方面,其實都是建立上級關系的藝術要領,真正的操作技巧則要下級在具體的上行人際交往中認真體味,親自實踐。4 怎樣說不:下級的理性叛

29、逆技巧對上級的決策或意見進行叛逆,并非單純地進行批評和否定.并非簡單地陳述自己的意見。對上級的“叛逆”目的在于讓他采納更好的建議而非形成對立。因此,在我們特有的文化傳統中,既便是理性的叛逆,也必須講究說“不”的藝術與技巧。我們知道,上級和下級是兩個處于不同管理層次的概念,二者之間存在著支配和被支配、股從和被服從的關系。因此,下級向上級的決定說不,并提出自己的意見,這能否為上級所接受,最后的主動權和決定極不在下級手里而在上級手里,上級可以接受,也可以利用其領導地位不予接受,這決定于三個條件:一是往往先去肯定外單位的上級的決策、意見的合理性或正確性,再去說明本單位上級的決策、意見的不合理性或不正確

30、性。這種分離式的先揚后抑,多數情況下,對于密切與上級關系利少害多。因為這會給你的上級留下這樣一種印象:你認為他不如其他上級。下級在對上級提出否定意見時,首先應該注意防止這種情況的發生。上級與上級不一樣,單位與單位不一樣,有許多情況在許多時候,它們之間屬于一種不可比關系;另一方面,即便可以,當需要糾正上級的某些錯誤時,也不該拿別人的優點比自占上級的缺點,因為這種濫加比附,往往會傷害上級的自尊心,并引起他對你情緒上的抵觸,從而影響自己的“叛逆”效果和與上級的良好關系。淡化上級的抵制情緒在某種情況下,下級人員尚未來得及對領導者的不當決定進行“叛逆”并提出合理的建議,領導者的認識已有明顯的傾向性并對各

31、種反對意見產生抵制情緒,下級人員若不采取必要的措施對上級的這種對立情緒加以談化,越提意見越會引起反感,也就談不上參謀效果了。下級的理性叛逆也是為組織利益服務,為決策者服務的.從理論上講決策者應該是“思賢如渴。,不應對批評意見產生抵制情緒。但現實情況并不如此,以為每個領導者都能高興地接受自己的批評,是一種幼雅的想法。因此,當下級人員發現決策者有情緒抵制時,就應事前研究,弄準原因。諸如決策人的個人素質修養差,主觀偏頗;受到了上級的批評或旁人的挑唆;舉凡歷史的、外部的因素也都可能引起這種抵制情緒。弄清了領導者的抵觸情緒原因之后,再對癥下藥地將其弱化,在弱化的基礎上,提出意見。否則,“叛逆”很可能導致

32、下級與領導者的對立。委婉與暗示手法的起用下級歷叛逆的正確程度;二是上級對下級。叛逆”正確性的認知程度;三是下級和上級之間的感情狀況。在現實生活中,盡管有時你的意見是正確的,上級也已認識到,便硬是予以否定,你還要服從他,這類事不是絕無僅有的。否定你是由于感情沖突所致,你還要服從他是組織原則所迫。所以下級向上級提出“叛逆”意見,要想取得理想效果,方法和藝術就顯得更為重要。作為下級,只有努力使自己與上級的思維活動頻率基本相符,使自己與上級的思維配置形式達到最佳組合,才能容易使自己“叛逆”意見的內容在上級那里引起“共振”;為上級歷容納和接受,給自己和上級的關系帶來良好的影響。否則必然收效甚微,或者得到

33、負效應,給自己與上級的關系罩上陰影。那么,下級究竟如何有效地進行理性的叛逆呢?下面是若干條有效的方法和技巧。(1創造和諧的“叛逆。環境人的思想行為不僅受著社會組織環境的影響,而且受著人際交往氣氛的影響。在友善和諧的氣氛中,人們的交往親密坦蕩,下級對上級意見的“叛逆”行為也就很少受到惰緒對立等消極因素的干擾。因此,下級人員要善于創造和利用和諧的“叛逆”氣氛,使自己的批評建議能夠被上級采納。下級耍創造和諧的“叛逆”環境氣氛.首先應該從達到友善的氣氛效應人手。理性的叛逆屬于一種溝通,溝通的規律和方法很多,創造與保持一種友善和相互信任的氣氛則是最有效和方式之一。實踐證明,人們在一種友好的氛圍中交流溝通

34、,對待事物的態度和觀點就容易趨于一致,行為也較易協調。創造友善氣氛,下級可以使用如下一些技巧:欲抑先楊的善意否定欲抑先楊的是指下級在否定上級的某些錯誤或不足時,首先要肯定上級決策、意見中的合理部分,然后再策略地否定上級決策、意見中的不合理部分。或者先肯定其動機是好的,然后指出事情的結果不好,以引起上級的深思和警覺。就上級決策、意見的一般情況而言,既無常對亦無常錯。但由于上級作為一個組織代盲人的素質,其決定中合理的部分通常比不合理的部分要多。下級對上級決定的理性叛逆就是光去肯定同一決策、意見中的合理部分,再去否定這一決策、意見中的不合理部分;先去肯定正確的決策、意見,然后再去否定錯誤的決策和意見

35、。欲抑先揚的“叛逆”技巧,其心理基礎是人們的自尊自雹需要。英國營名學者帕合森和魯斯特莫吉在t事業成功之路中寫道:“批評之前,你最好先以表揚鋪路。切記:再好的人也不愿意被指責做錯了事,為此,你應先找出批評對象的某些優點予以表揚。人們往往容易接受能看到他的優點的人的批評,如果你在批評前沒有先予贊揚,很容易激怒被批評者。”帕臺森和魯斯特莫吉的話;從人的心理機制上揭示出了批評要輔以表揚否定要予以肯定的重要性。對下級如何理性地叛逆,有深刻的啟迪。另一方面,現實中的大量事實都說明,下級向上級提意見,如果一開口就否定,或者只否定不肯定,盡管有時就其否定的內容來看可能是對的,但卻往往達不到預期效果,不能順利被

36、上級所接受。因為人畢竟是感情與虛榮的動物;虛心接受指責與批評只是極少數人的美德。需要指出的是,在運用欲抑先揚技巧時,下級必須將抑揚的內容統一于同一對象,而不應把二者分開。在現實生活中,有人向上級提意見,往往先去肯定5Ij的上級的決策、意見的合理性或正確性,再去說明自己上級決策、意見的不合理性或不正確性;針對不同的上級,在某些場合,對某些問題,運用委婉與暗示的方法往往能收到更好的效果。有一些下級以為對上級所犯錯誤的叛逆就是尖銳地批評和指責,其實,這祥有時會激化矛盾,適得其反。事實證明委婉與暗示是創造否定的和諧氣氛的又一種技巧,從掌握對方的心理意向出發,以求雙方目標的統一,達到既定效果。(2制造尊

37、重的效應對上級否定的目的是幫助對方認識錯誤,改進工作,正確決策。因此,下級在對上級。叛逆”時,務必避免傷害組織決策者的威信、自尊和自信,而應用合適的方法與技巧制造一種對上級的尊重效應,從而達成自己的目的。保護上級的自尊與自信上級決策者犯了錯誤后,·通常內心總是痛苦的。有時甚至會在沉痛的自責中孤獨地煎熬,這時上級的自尊和自信極為脆弱,需要保護。下級不可促使他產生消極自悲,拒不認帳,文過飾非甚至推卸責任的思想情緒。在這種情況下,任何傷害上級面子的否定和建議,都會受到上級的拒絕,都不利于其認識和改正錯。也具有較大回旋余地,容易消除可能帶來的不良影響,不致于使自己陷入被動和難堪。相反,若是正

38、式場合談,是以工作角色身份談,是在大庭廣眾之下談,一旦出現失誤和錯誤,則往往回旋余地較少,會損害自己在人們心目中的形象,不良影內難以消除。可以給上級留下回旋余地。在非正式場合談,以非工作角色談,在私下談,由于比較隨便.因而上級的回旋余地也較大,他可以“有則改之,無則加勉”。而在正式場合談,以工作角色談,在大庭廣眾之下談,則不然。由于上級一般應對稱所擔的意見表示態度,或者肯定你而否定自己,或者否定你而肯定自己,因而基本上沒有回旋余地。在這種情況下,即是自己與上級不發生直接沖突,對日后保持和發展與上級的融洽關系也有害而無益。可以繪上級保留尊嚴。維護個人尊嚴,可以說是任何人的一種本能。對上級更是如此

39、,上級的尊嚴,它既和一般人所具有的自尊心相聯系,又和上級的威信、領導工作有聯系,是上級提高威信,實施領導工作的必要條件。因此,作為下級必須承認上級維護自己尊嚴的必然性和必要性,在與上級的實際交往中千萬不要傷害上級的葛嚴。而向上級提出否定或批評多采用非正式場合談,在私下談,剔一殷不會損傷上級的尊嚴,上級一股也不會有丟面子的顧慮;即使有這種顧慮,也很有限。你對上級的否定或批評就會在一種親切、友好的氣氛中進行,使上級心平氣和地聽取你的意見。相反,若是在正式場合談,以組織角色的身份談,在大庭廣眾之下談,則很容易觸動上級維護尊嚴的本能,引起抵觸儲緒,產生戒備心理和反感心理,甚至認為你的行為別有用心,因而

40、會使他忌恨在心。這樣既不利于組織的事業,更不利于下級個人的成長。肯定上級的進步與成績當下級人員發覺決策者的決策思想和觀點有錯誤,其方案實際上應予全盤否定時,可以從領導者設計方案的總過程中找出一些微小成績,守可能產生的一些積極效果可以充分肯定,當地維護對方的自尊心理。幫助上級提高聲譽一般說來,決策者總是希望其工作結果得到上下各方的肯定,對提高自己的聲譽有益。這在正常情況下是容易做到的,通常一個方案計劃實施的成效是與決策人的聲譽成正比的。但在現實中,也有一些決策,是不可能取得各方贊賞的,如果下級在否定領導者的某些做法時,讓領導者知道這在本質上是為了維護決策者的榮譽,糾正的效果便會明顯。在具體的糾正

41、過程中,下級應建議從決策程序上加強科學性與集體性(如通過多次反復集體討論,從執行步驟上減少突然性(如分階段逐步實施,并有一定的宣傳解釋方案,以求最大限度減少決策人的威信損失。(3為上級建立自信為上級建立自信是要求下級在否定決策中的錯誤,提出合理建議時,要努力促成決策者認識到下級反對意見的必要性和合理性,產生改正錯誤的愿望和信心,增強實施決策的信心。有了這種樂觀態度和自信心,下級才易于取得“叛逆。上級的良好效果。下級提出建議時要把有利條件講透,對于實施中的不利因素當然不能回避,但應分析克股的因素,否則會影響決策人的信心。如果下級自己就模棱兩可,決策者必然就猶疑難決。要善于描繪未來,即對方案實施成

42、功后的社會、經濟、文化效益,有充分的定量數據的支持證明。當決策者產生了足夠的樂觀精神時,采納執行下級建議的可能性就增大了。察善于抓住要害,對“叛逆。作必要的解釋闡明工作。這些內容主要包括一個決策方案中的一些難點,或用錢過多,或技術難度較大,或不得人心易矗反對等。下級人員應抓住這些難點,多方設計對策,則有助于解除上級決策者的懷疑顧慮,增強改進與實施的信心。(4非正式渠道的利用所謂非正式渠道的利用,是指下級向上級進行必要的“叛逆。時,要多利用非正式場合,少使用正式場合,多利用非工作角色身份,少使用工作角色身份;盡量兩人私下交談,一船不要公開提意見。在現實工作中,大多數問題都需要通過正式渠道和場合來

43、解決,但也有許多問題在非正式場合解決,以非工作角色身份解決,倆人私下交換解決,更恰當,更容易奏效i因此,不能機械地、教條地將所有問題通過正式渠道解決。盡管通過正式渠道解決問題能抑制非組織行為和不正之風,但有些問題如果也通過正式渠道解決,就多數情況而言,由于它違背了人們的心理活動規律和認識規律,而收效甚微,不能達到預期目的。在處理與上級關系,向上級提出批評性和否定性意見時;下級認真區分享由的性質、大小,考慮可隨出現的后果,該用非正式手段就用非正式手段,這對既解決問題,又密切上下級關系十分必要。關于通過非正式渠道對上級“叛逆。的意義,我們可以從以下幾個方面認識o可以給自己留有回旋余地。作為下級,向

44、上級的決定提出否定性意見和批評,不可能保證內容百分之百正確。若是在非正式場合談,是以非工作角色身份談,是個別談,即使后來發現內容有出入,甚至有嚴重錯誤,避免“叛逆”中的沖突下級對上級的“叛逆”,在于促進工作上的溝通,而非引起沖突甚至對立。因此,避免“叛逆”過程中的沖突技巧,對下級人員就十分重要。不要爭當表面的勝利者論辯是社會生活中表現自己主張的一種極為普通的活動。我國古代的辯士,曾憑著自己的學識和辯才,活躍于各諸侯目的政治、經濟、軍事、文化舞臺。現代論辯在國際、國內的社會生活中,仍然是一種活躍的社會活動形式,然而,在下級的“叛逆”活動中,下級人員處于輔佐地位,不能象辯士那樣,以學識的力量,邏輯

45、的力量和言辭的機警,去爭當獲勝者。論辯中的獲勝者要達到的是在理論和邏輯上的上風,而下級對上級的批評或否定要達到的目的是讓對方采納自己的意見。因此,下級人員不能以咄咄的氣勢去駁倒上級領導者,而應該人情人理地、不露鋒芒地去扣動上級的心弦,以替上級著想的輔助態度,感染上級領導者。淡化溝通障礙在現實工作活動中,下級人員為錯找錯,以挑尋上級的錯誤,來顯示自己的高明,必須是對該問題有獨到見解和認識。同時在提供忠告時,最好不要這樣開頭:“你的看法不對,讓我告訴你”。這種挑戰式的態度,容易把對方報到對立面。如改用這樣的話開頭:“這個問題我有點不同的看法,但可能是片面的,如果不對,請你糾正。對方是沒有理由拒絕考

46、慮的。另一方面.在一個組織中,領導人之間的意見分歧甚至尖銳對立有時是難免的。下級人員對于這種分歧,決不可偏袒一方,只能根據實事求是的原則,按照客觀的依據表明自己的見解,井依據部門的決策程序，或首長制或集體表決制的決定，去執行實體里，開展批評與否定或 參謀建議活動就會出現更多的障礙。下級對上級的理性叛逆也是如此，一個優秀的下級，善 于在批評與否定或參謀建議活動中培植相互之間的親近感， 然后提出參謀建議。 有相互間的 親近感作媒介，批評否定或參謀建議活動更容易發揮其作用。 要讓上級覺得正確結論是他自己得出來的 當下級發現上級的決策、意見有錯誤和失誤而需要。叛逆”時，不是直接去點破錯誤、失誤 之所在

47、，而是用征詢意見的方式，向上級講明其決策、意見本身與實際情況不相吻合，使上 級在參考你所提出的眾多資料時，自己得出你想要說出的正確結論。 戴爾·卡耐基曾經說過： “如果你僅僅提出建議，而讓別人自己去得出結論，讓他覺得這個 想法是他自己的，這樣不更聰明嗎?”社會學家的研究成果已經表明，人們對于自己得出的 看法，往往比別人端給他的看法更加堅信不移。因此，我們要想使自己的想法披上級接受， 在許多時候應該僅僅提出建議，僅僅提供資料，而其中所蘊涵著的結論，最后留給上級自己 得出。 讓上級覺得正確結論是他自己得出的， 可以說是下級向上級提出批評否定、 參謀建議的最高 藝術。它將“叛逆”的內容，用

48、巧妙的形式表現出來，不諫而諫，即容易達到下級的批評建 議目的，又會員大限度地保護了上級的自尊心。由于上下級之間實現了心理上的契合，因而 使雙方相處的氣氛融洽，關系密切。 以上我們從人際溝通的角度以及人的心理機制和心理特點方面， 闡述了如何對上級進行理性 的叛逆而容易被上級接受的若干種方法。其實，實際生活中可以應用的方式遠非這幾種。就 這幾種方法而官，在具體運用中也應該靈活多變，不僅要考慮上級心理因素的可接受性，更 要考慮所提建議內容的科學性和批評否定。 即使對同僚的錯誤的否定或批評， 也只能擺事實 講道理，耐心論證其錯誤，不要打擊對方，抬高自己。這既是技巧，也是下級人員應有的職 業道德。 勇于

49、認錯便于長遠溝通 下級在否定或批評上級的決定并提出自己建議的“叛逆”活動，出現錯誤是難免的，這時， 承認確實是自己建議失誤，承擔應負的責任，十分必要。這種光明磊落勇于認錯的態度，也 有助于啟發采納錯誤意見的決策者認識自己的責任， 增強今后的相互理解， 改善長遠的建議 效果。下級如果文過飾非，推脫責任，只能影響今后的進一步溝通和批評建議工作。 (6謀求上級的認同 下級的理性叛逆不是對上級的背叛， 更不是公開反對上級 而是尋求雙方正確的思想的統一。 所以，下級要使上級接受自己的建議，必須先使對方認同自己的看法。認同是上級決策者接 受 下級參謀建議的基礎。所以，下級人員否定上級的錯誤決定，井為其出謀

50、獻策的本領，不僅 包括正確認識事物運動的本質規律、 尋找正確答案的本領， 也應掌握能較快讓對方同意你的 看法，接受你的否定，采納你的建議的藝術。 謙虛、誠懇是謀求認同的基礎 有的下級雖然思路敏捷，口若懸河，但一說話就令人感到狂妄、討厭，原因是缺乏誠懇的態 度。下級如果自以為是，慣用訓導式語言，用否定上級或組織的既成決定顯示自己的高明， 就極易引起決策者的反感、同僚的忌厭，不僅意見難被冷靜接受，而且一旦失誤，就很難再 次得到信任。 理智與冷靜是謀求認同的橋梁 下級理性的叛逆是高度的智力活動，所以必須理智、冷靜地闡述自己的意見，以設法使決策 者理解、比較，從而認同批評，重新決策。要忌匆忙、忌急燥、

51、忌粗枝大葉式的陳述，導致 難以把自己的理由闡述清楚，不能給對方以冷靜地思考的余地，也就不易達到思想溝通。組 織決策者在實施領導活動中，有時需要以聲威示人，故作。怒狀” 。但下級的地位與工作的 性質，決定了它在任何的情況下都是以理服人為主，即便遇到對方暴躁，也必須始終保持理 智冷靜的狀態，才能把自己的意見講透。決策是十分慎重的大事，只有理智地、冷靜地闡述 2l 楚道理，才可能避免對方因不理解而隨意拒絕或輕率采納，給工作造成損失。 肯定對方意見是謀求認同的起點 在對上級的意見或決定“叛逆”之前，下級人員最好不要談與上級認識上的分歧，而著重先 談一致的問題。先求同，再談異，以表明共同目標一致，在此大

52、前提下，再提出不同意見， 就 易被接受。 有經驗的，往往能順著上級的思路，運用心理慣性規律，促進對方的認同。如肯定決策人的 思路，當這種肯定意識強化起來時，再由小到大、由易到難提出你的不同建議，對方就較易 點頭肯定。這種簡單技巧，比一開始就求異，形成對立，效果好得多。由于對方的總目標一 致， 并無根本沖突， 你對他的否定和批評是在為他出謀獻策， 上級的肯定也就變為理所當然。 親近感是認同的重要媒介 天時不如地利，地利不如人和。在相互理解，相互信任，感情深厚的集體中，或者在情深誼 長的朋友之間，相互提出批評否定或參謀建議，被采納的可能性比較大，謀求共同認識比較 容易。反之，在汲有深厚的感情基礎的

53、人際之間或在相互猜疑的集體。同時還應針對不同個 性，修養將上級區別對待。 另外一個方面，下級要進行有效的理性叛逆，從自身角度出發，還應注意以下事項： 要深刻領會領導決策的戰略意圖、 戰略方向、 戰略目標， 了解組織的運轉程序和工作范疇， 掌握組織的內外環境和變化條件及規律，下級人員的積極性只能在這個前提下發揮。 要比領導知道更多一些具體的事。這是因為全部決策工作中那些務實的、定量的、數據的 工作，領導無暇顧及之故。 現代科學精神要強，要博學，在某些領域甚至比領導還要知道得更詳盡一些。最好要有點 科學顧問的素質。 組織原則要強，政治品質要好。否則， “叛逆”所起的作用危害甚大。 在 “方案選優。

54、 面前要果斷止步， 在 “決策行動。 面前要主動退離， 切不可有 “參與決策” 的念頭，要清醒，要慎重。既不失職，亦不能越權，理性的叛逆，掌握分寸是第一法則。 5，善待失敗：走出挫折的陰影 美國的成功學大師吉米·道南和約翰·麥克斯韋在成功的策略中列出了戰勝失敗的五大 步驟，它們對下級工作人員走出挫折的陰影重樹人生進取之志極有幫助： (1找出你最近一次失敗的例子，下決心從這次失敗中吸取 教訓。可以問自己下列問題： 究競是什么東西導致這次失敗? 下次遇到類似的情況，我怎樣做可以增加成功的機會? 這次失敗是否因為我有什么弱點?如果是，有什么計劃去克服這個弱點? 如果仍末這樣做，我要怎樣做才能“重返賽場”? (2失敗后常常是預料不到的機會。回顧一下過去有什么失敗最終給了你本來沒有的機 會。幾乎每個人都至少有幾次這樣的經歷。以這些觀察為基礎，想一想由于最近的幾次失敗 會出現什 么機會。你怎樣能抓住目前的機會? (3選定你認識的三個成功人士。跟他們約個時間，請他們談一談他們在一生中抓住了 情哪些機