1、XX事業部建設規劃方案201X年X月X日目錄一、成立背景及目的4二、主要任務及發展方向4三、組織架構4四、核心員工職能描述51.事業部經理52.產品策劃經理53.產品研發經理64.產品美術經理75.市場商務經理7五、事業部運行步驟81.產品規劃與市場調研82.確定產品形態與進度制定83.產品研發、生產與測試84.產品運營與運維95.部門間協作106.外包商合作10六、項目管理101.項目整體管理102.項目范圍管理113.項目時間管理114.項目成本管理125.項目質量管理126.項目HR管理127.項目溝通管理128.項目風險管理139.項目采購管理14七、事業部員工獎懲制度141.目的14

2、2.適用范圍143.項目評估144.職責155.提成比例156.獎勵方案157.處罰方案16一、 成立背景及目的公司團隊經過產品的磨礪，逐漸形成較為穩定的“策研產銷營”流程，但公司現有管理機制不能很好的推動產品日后的發展和團隊管理。為了更好的完成公司對系列產品的布局和管理，提高團隊戰斗力和凝聚力，提高管理效率，提升產品銷量，優化策劃、研發、生產、銷售、運營全流程的管控，特提出成立“事業部”。事業部的成立基于大事業部理念，同時結合公司實際情況，所有業務相關事宜統一歸事業部管理，公司上升為戰略執行層，統管大戰略規劃制定、財務管理和人事管理。二、 主要任務及發展方向事業部直接對產品負責，包括產品策劃

3、、研發、生產、市場營銷、用戶反饋與維系等全流程把控。成立事業部的任務主要有三項：1. 通過不斷迭代，研發出高質量的系列產品，符合市場發展2. 實現系列產品盈利，逐步實現團隊自養3. 與其他部門協調，逐步培養出有戰斗力的團隊事業部的未來發展方向主要有兩個： 1. 以為核心品牌，通過戰斗力強的團隊，形成一系列產品組合2. 保證系列產品在市場中占有重要地位三、 組織架構事業部定位為綜合型業務事業部，形成上述基本組織架構，實際的編制人員數量將根據公司規定和實際業務量的發展而定。考慮到成本和市場要求，事業部人員由三部分組成:1. 核心工作人員：以事業部經理、主策、主程、主美、市場經理為核心，下屬各工種員

4、工構成。2. 內部借調人員：項目進行到一定階段才需開始、且非一直需要的工種，如測試工程師、市場文案、運營設計等，需要從其他部門協調借調到事業部，工作期間歸事業部統一管理。3. 外包人員：從人力成本和時間成本角度考慮，針對部分設計內容，如3D模型設計、動畫設計、特效設計等將實施外包。外包通過公司間外包合同執行監管。四、 核心員工職能描述1. 事業部經理1) 直接上級：公司總經理2) 直接下級：產品策劃經理、研發經理、美術經理、市場商務經理3) 工作概述：負責產品規劃、團隊建設、成本管控、市場定位和盈利。4) 主要職責:A. 負責產品總體規劃和立項，各流程和時間節點的監督，以及各部門或崗位間的協調

5、；B. 負責團隊建設和培養，以及績效考核；C. 對項目成本和盈利負責。5) 主要管理權限：對本事業部一切業務相關事宜進行管理，可發表人事任免意見，無直接財務管理權。6) 工作基本環境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務（如配合業務）；屬高階主管，加班參考公司現行加班管理制度。2. 產品策劃經理1) 直接上級：事業部經理2) 直接下級：系統策劃專員、關卡策劃專員、數值策劃專員、劇情策劃專員等3) 工作概述：負責整體概念設計及各分支策劃的實現，及策劃的培養、監管與協調。4) 主要職責:A. 制定產品流程、產品設計框架、功能模塊。B. 編寫產品設計框架的相

6、關文檔C. 各策劃專員具體工作的分配D. 與主程和主美協作，保證開發進度；配合其他部門做好輔助工作。E. 對產品進行審核、測試，確保符合要求。F. 對上線產品不斷優化，并跟進產品數據反饋。5) 主要管理權限：對策劃組一切業務相關事宜進行管理，沒有人事任免和直接財務管理權。6) 工作基本環境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務（如配合業務）；屬中層主管，加班參考公司現行加班管理制度。3. 產品研發經理1) 直接上級：事業部經理2) 直接下級：各類開發工程師，運維工程師3) 工作概述：負責產品程序部分的實現，及設計師的培養、監管與協調。4) 主要職責:A

7、. 制定開發流程，產品開發框架、主要功能模塊程序設計與開發。并編寫產品開發相關文檔。B. 各開發工程師具體工作分配。C. 與主策和主美協作，保證開發進度；配合其他部門做好輔助工作。D. 對代碼進行統一監管、審核、測試，確保符合要求。E. 對研發組成員進行技能培養。5) 主要管理權限：對研發組一切業務相關事宜進行管理，沒有人事任免和直接財務管理權。6) 工作基本環境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務（如配合業務）；屬中層主管，加班參考公司現行加班管理制度。4. 產品美術經理1) 直接上級：事業部經理2) 直接下級：各類設計師3) 工作概述：負責產品美

8、術部分的實現，及設計師的培養、監管與協調。4) 主要職責:A. 制定設計流程和產品主風格，設計核心功能模塊。B. 各設計師具體工作分配。C. 與主策和主程協作，保證設計進度；配合其他部門做好輔助工作。D. 對設計交付物進行統一監管審核，確保符合要求。E. 對設計組成員進行技能培養。5) 主要管理權限：對設計組一切業務相關事宜進行管理，沒有人事任免和直接財務管理權。6) 工作基本環境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學習、參觀或特別任務（如配合業務）；屬中層主管，加班參考公司現行加班管理制度。5. 市場商務經理1) 直接上級：事業部經理2) 直接下級：事業部市場商務人員

9、3) 工作概述：負責完成公司業務指標，及商務人員進行培養、監管與協調。4) 主要職責:A. 對盈利結果直接負責。B. 制訂市場營銷計劃，并跟進營銷進度。C. 分解銷售業績任務，完成分配的業績任務。D. 完成各市場人員的具體工作分配。E. 跟進監督產品生產進度。F. 對員工任務完成情況進行統一監管審核，確保任務完成。G. 提升本部門商務人員的業務技能，監督、幫助商務人員的成長管理。5) 主要管理權限：對市場組一切業務相關事宜進行管理，沒有人事任免和直接財務管理權。6) 工作基本環境描述：上班地點為公司所在地或客戶在地；出差除公司要求的學習參觀或特別任務外，均屬于業務出差；屬中層主管，加班參考公司

10、現行加班管理制度。五、 事業部運行步驟1. 產品規劃與市場調研針對市場需求和反饋，對新產品或新功能進行預期規劃，確定研發大方向，即產品愿景。愿景規劃應不多于3天。市場組針對產品愿景開展市場調研。調研以面對面、電話、問卷和現有調研報告信息收集等多種方式進行，要覆蓋所有相關的人群和領域，市場調研至少保證2周有效信息收集的工作量，確保調研結果真實準確。之后通過收集大量的市場信息展開分析，描繪用戶畫像，鎖定產品范圍和限制因素，排列需求優先級，準備項目立項。調研結果分析控制在2周以內。整個市場調研中，結果分析是伴隨著調研實時進行的，一般控制在24周，具體可依據愿景大小再進行增減。2. 確定產品形態與進度

11、制定在市場調研與分析結束后，依據調研與分析的結果，在事業部經理的組織主策、主程和主美召開產品會，由主策最終確定產品方向和游戲功能。之后進行研發優先級的排列，并于各業務組經理制定工作計劃，確定進度及里程碑時間節點。項目進度確定之后正式啟動項目立項，辦理流程手續。期間各業務組開始準備資源積累和儲備，待流程手續審批完成，正式啟動項目。3. 產品研發、生產與測試確定進度后，產品進入研發階段。本階段共分為三部分：1) 準備部分：A. 策劃組依據主策制定的產品形態不斷完善細化各分支策劃內容。B. 研發組開始技術儲備并開始主框架及核心模塊程序搭建，等待美術資源到位。C. 美術組在產品形態確定后由主美確定風格

12、，之后立即開始美術資源，特別是模型、動畫和特效資源的制作。2) 研發生產階段：A. 策劃組不斷測試、調整策劃案，并與程序和美術商討實現效果。B. 美術組不斷交付并修改美術資源，在研發組主要功能模塊開發的早期，完成模型、動畫和特效的交付物。UI設計在研發任務完成50%前完成。ID設計在主美確定風格后包裝盒、說明書及內含物的設計，在研發組開發完成前1周左右提交。C. 研發組在早期美術組提交交付物之前，完成主框架和核心模塊的開發；之后隨著全套交付物提交，依據進度逐步實現主要功能模塊的開發。D. 市場組在立項之后由生產采購專員聯系生產供應商，與事業部經理、主策、主美不斷商討，確定最終打樣結果并完成打樣

13、。3) 整合測試階段：A 策劃組依據最終策劃案，不斷測試、調整測試版本。B 美術組依據策劃要求，不斷調整各類美術資源，直至最終定稿。C 研發組依據策劃要求，開發測試功能，不斷調整各部分代碼。D 市場組提供實物樣品供測試使用，并整理反饋重新打樣。同時，開始營銷策劃，提供內測用戶，并對內測反饋進行收集和分析。4. 產品運營與運維A 策劃組依據用戶反饋開始調整產品功能模塊，同時開始規劃下一版本。B 美術組依據市場組要求，開始準備營銷需要的設計稿。同時依據策劃要求，開始調整當前美術資源，并準備下一階段的美術資源。C 研發組依據策劃要求，調整相應功能模塊，并開始準備下一版本開發的技術儲備。D 市場組開始

14、依據營銷策劃，分步驟開展各類宣傳推廣任務，同時銷售按計劃完成業績任務，穩步提高產品和品牌知名度、完成業績任務、及時保質處理用戶反饋，最終實現預定的經濟效益和社會效益。此外，客服需定期將用戶反饋提交給策劃，保證產品符合市場需求。5. 部門間協作事業部依據項目進度需要，將與其他部門或事業部進行跨部門合作，共同完成一部分工作。部門間協作由相關業務組經理提出，事業部經理與相關部門負責人商談，由事業部經理的上級主管進行協調。部門間協作暫時分為人員借調和任務外包兩種形式。人員借調是將相關職能人員直接調入事業部完成相應工作。在事業部工作期間，績效由相關業務組經理評估，基本工資依據公司規定，但獎金依據績效結果

15、隨事業部成員統一發放，工作內容和評審均由事業部統一管理。借調結束后回原部門，事業部不再進行任何管理。任務外包是將任務整個外包給相關部門，依據事業部經理與部門負責人約定的時間和質量完成。成本可以依據約定的時間、交付物質量，并參考人力部給出的該部門人天報價進行綜合計算，隨事業部成員的獎金統一發放；也可依據事業部經理和部門負責人約定的分成比例，在項目盈利后參與定期的分成。6. 外包商合作所有公司間外包應由事業部經理向上級申請，由完成招標、監理工作，由律師審核流程手續與合同并出具有效法律證明文件。支付款項依據公司規定分批進行支付。事業部經理負責外包商務部分談判，相關業務組經理負責外包業務部分談判及正式

16、實施后的監督與反饋。六、 項目管理1. 項目整體管理制定項目管理計劃：在項目立項后，事業部經理召集各業務組經理，綜合市場調研結果、上級領導要求和團隊情況，制定項目管理計劃。計劃一旦制定，事業部或相關項目組成員必須嚴格遵守，否則按照獎懲制度進行處罰。項目管理計劃伴隨整個項目周期，當新項目立項后，須重新制定。2. 項目范圍管理1) 收集需求依據產品愿景對市場進行信息收集，并對收集的信息進行梳理，明確需求。2) 定義范圍依據市場分析結果和上級領導要求，對項目進行篩選和界定，確定實施的范圍。3) 任務拆分與創建用戶故事依據項目范圍和團隊成員能力，將實施任務逐級分解到最小，以用戶故事的形式交付相關業務組

17、實施。3. 項目時間管理1) 定義任務當一項任務計劃實施前，相關業務組經理會與相關崗位的工作人員協商，定義任務內容、范圍、時間和標準，確保任務順利完成。2) 排列活動順序當同時產生多個任務時，執行人和其主管將協商，對任務進行優先級排列。對于跨組的任務，由業務組經理上報并由事業部經理組織協商；對于跨部門的任務，由事業部經理上報并由上級主管組織協商。3) 估算活動資源在開始項目或任務前，業務組負責人要預判需要調動的資源，之后匯總上報事業部經理。事業部經理對多個業務組成本進行匯總并統一調控。4) 估算活動歷時在項目或任務開始前，業務組經理要預估任務時長，之后進行有針對性的任務分發。在之后的任務實施過

18、程中，要時刻關注進度，及時做出調整。5) 制定進度計劃事業部經理和各業務組經理將上述各項預估結果進行匯總，確定項目整體實施計劃。4. 項目成本管理1) 估算成本項目開始前，事業部經理召集各業務組經理開會，預估項目成本。項目成本應包含時間成本、人力成本、各類采購成本、市場營銷費用等。隨著項目的進行，會出現一些突發情況增加成本，事業部經理應與相關業務組經理溝通，預估成本并嚴格控制成本增加。2) 制定預算事業部經理依據預估成本，隨立項書提交項目預算。預算應包含人員工資、獎金、各項福利待遇，各類采購和生產的支出，市場營銷費用等。在產品進入測試期后，事業部經理應與公司財務協作，統計項目實施的總成本，之后

19、與市場組經理開會，預估盈利空間。5. 項目質量管理規劃質量：在正式實施前，事業部經理與各業務組經理開會，依據項目周期、市場需求和團隊能力共同制定產品質量標準。在實施過程中，對于未達到質量標準的交付物給予前三次警告并修改、第四次扣除相應獎金、第五次開除的處理。6. 項目HR管理制定HR計劃：在完成產品定義后，事業部經理與公司HR協作，共同制定HR計劃。計劃包括：崗位需求、人員需求、招聘需求、內部借調需求、部門間外包需求、解除事業部工作、辭退需求，以及工資發放、績效管理、獎金發放、福利發放等。此外，需要與HR協作制定部分定期培訓計劃（如需要）及團隊建設活動計劃。7. 項目溝通管理規劃溝通：在制定愿

20、景前，事業部經理召集各業務組經理開會，共同制定項目實施后的溝通規范。規范包括：上下級溝通、跨業務組溝通、跨部門溝通、交付物反饋規范、定義會議類型及會上溝通機制、突發事件處理等。特別對于交付物，必須在24小時內給出明確反饋，否則視為未能按期完成交付，由業務組經理和相關員工共同承擔處罰。溝通規范一旦制定，由業務組經理通知各自組員，所有事業部人員必須遵守。否則依據獎懲制度進行處罰。8. 項目風險管理1) 規劃風險管理項目立項前，事業部經理召集各業務組經理開會，對各自組可能出現的風險進行預判和梳理，進行分級管理。之后對所有潛在的風險制定應對方案，將風險造成的損失降到最小。2) 識別風險通過機器自動檢測

21、和人工流程管控兩種方式，對于項目實施過程中出現或可能出現的風險，進行管控。機器檢測針對具體員工的實施情況進行檢測，從完成度、質量、異常反饋等幾個方面來監管；人工管控主要針對流程、進度、成本進行跟蹤，確保流程上風險的及時鑒別。3) 實施風險定型分析在風險預判會議上，依據業務具體情況對風險進行分類，并制定相應的應對方案。之后在實施過程中，針對出現的風險可直接做出定型分析并實施應對方案。4) 實施風險定量分析在風險預判會議上，依據業務具體情況對風險發生的頻率進行數量級分類，并制定相應的應對方案。之后在實施過程中，針對出現的風險可直接做出定量分析并實施應對方案。5) 規劃風險應對在風險預判會議上，依據

22、風險的類型和數量級，會制定出不同的可實施應對方案。同時，在日常實施過程中，對突發情況的處理進行總結，逐步規范和健全風險應對方案。9. 項目采購管理規劃采購：1) 產品生產物料采購產品打樣和生產過程中的物料采購，由市場組監管、生產采購專員直接負責。生產采購專員應在項目立項之后，開始聯系供應商準備打樣。在物料設計稿和尺寸要求確定后正式開始打樣，打樣交付物的交付應不晚于產品測試開始。當測試完成后，生產采購專員將最終定稿的樣品與生產供應商進行確定，當日后有訂貨時，直接聯系供應商生產并交付客戶。2) 辦公耗通過材采購辦公用品的采購由員工直接向業務部經理提交申請，業務部經理在獲得上級批示后，聯系辦公室或相

23、關部門完成辦公耗材采購的申報，之后由辦公室負責完成采購并交給相應員工。七、 事業部員工獎懲制度1. 目的為充分發揮員工的積極性，創造性，達到公司的經營目標，實現員工和公司共同發展，事業部將確定項目提成及獎金比例、發放、扣減及調整辦法等有關事項，結合公司具體情況，特制定項目獎懲制度。2. 適用范圍事業部全體員工（借調人員計算借調期間的）。3. 職責產品銷售工作由事業部市場組負責，但產品售前演示應有其他組經理或制定負責人參與。整個項目驗收合格并且產品銷售出去才有項目獎金。整個項目提前驗收完成可在原績效獎金基礎上增加20%，延期一個月內完成在原績效獎金基礎上減10%，延期一個月以上完成在原績效獎金基

24、礎上減20%。4. 提成比例按月度提取單獨項目毛利收入的25%作為該項目的獎金發放。5. 獎勵方案1) 項目獎金總額=單筆項目收入項目類型提成比例，項目獎金總額由事業部經理獎金、事業部獎金和獎金池組成，其中，獎金分配方法如下：A. 事業部經理獎金=項目獎金總額20%B. 事業部獎金=項目獎金總額75%C. 獎金池獎金=項目獎金總額5%2) 事業部獎金提前抽取30%交由事業部平均分配，剩余70%的獎金由事業部全體成員按工作難度和工作量大小確定的比例進行分配。3) 事業部成員個人獎金=事業部獎金30%/事業部人數+事業部獎金70%個人系數4) 個人系數反映了不同崗位、不同職能的人員對項目運作的不同

25、影響，充分體現個人貢獻度，在考核時，由事業部經理和事業部員工共同確定其他人員的系數值。 備注：事業部全體成員個人系數和1。5) 獎金池的獎金屬于事業部成員共同所有，由事業部經理和公司財務分別負責使用和監管。獎金池資金主要用于團隊建設(如團隊拓展訓練等活動)、員工生日禮物、節日禮物、團隊突出貢獻獎勵、團隊競賽獎勵等。當事業部業績未完成時，也將先從獎金池開始扣除。例：事業部如期完成A產品并成功將A產品推向市場，完成訂單金額10萬，毛利收入4萬。A產品屬于A類項目，若事業部共有3人，分別是事業部經理甲，A業務組經理乙和A業務組員工丙。按項目獎勵分配方案分配：1. 項目獎金總額=單筆項目毛利收入25%

26、=4萬25%=10000元2. 事業部經理獎金=項目獎金總額20%=1000020%=2000元3. 事業部獎金=項目獎金總額75%=1000075%=7500元4. 獎金池獎金=項目獎金總額5%=500元 5. 事業部獎金抽取30%平均分配給組內成員：750030%=2250元6. 剩余獎金（7500-2250=5250）由事業部經理確定分配比例如下：甲0.5；乙0.3；丙0.2，由部門主任審批同意按上述比例分配，因此：a. 甲可分得項目獎金： 2000 + 2250/3 +52500.5=5375b. 乙可分得項目獎金：2250/3 +52500.3=2325c. 丙可分得項目獎金：225

27、0/3 +52500.2=18006. 處罰方案1) 項目進度處罰排除不可抗力的影響，項目延期一個月內完成在原績效獎金基礎上減10%，延期一個月以上完成在原績效獎金基礎上減20%。2) 銷售業績處罰A. 當沒有銷售業績時，整個事業部無獎金發放，市場組只發基本工資，其余各業務組發放基本工資和績效。B. 當銷售業績未達到該周期標準時，市場組完成業績的員工按個人業績應得獎金進行發放，其余市場組員工只發基本工資；其他各業務組發放基本工資和績效。C. 當銷售業績達到該周期業績任務時，事業部統一發放獎金，不進行處罰。3) 工作過失處罰A. 事業部經理：在項目實施過程中，在協調和監督中出現較大失誤的，對問題

28、未能客觀公正處理的，第一次給予警告，第二次扣除當前周期事業部經理項目獎金和所有應得的項目獎金，第三次取消事業部經理職務。對于當前周期未能按期完成項目的，第一次給予警告并扣除當前周期事業部經理項目獎金50%，第二次扣除該周期內所有項目獎金。對于當前周期未能達到銷售業績的，扣除當前周期事業部經理項目獎金和所有應得的項目獎金。 B. 業務組經理：在項目實施過程中，在協調和監督中出現較大失誤的，對問題未能客觀公正處理的，第一次給予警告，第二次扣除當前周期所有應得的項目獎金，第三次取消業務組經理職務。對于當前周期內，未能按期和按要求完成策劃、美術或程序開發等相關業務實施，第一次扣除當前周期相關業務組經理

29、所有應得的項目獎金，第二次扣除所有項目獎金及績效50%，第三次扣除所有績效；未能達到銷售業績的，扣除當前周期市場組經理所有應得的項目獎金。C. 策劃組員工：在當前實施周期內，未能按期完成策劃內容，第一次給予警告，第二次扣除當前周期所有應得的項目獎金，第三次扣除所有項目獎金及當月績效30%。當出現較嚴重策劃失誤，扣除當前周期所有應得項目獎金；當出現中等策劃失誤，扣除一半項目獎金；當出現較輕策劃失誤，給予警告，警告三次扣除當前周期所有應得項目獎金。D. 研發組員工：在當前實施周期內，未能按期完成開發任務，第一次給予警告，第二次扣除當前周期所有應得的項目獎金，第三次扣除所有項目獎金及當月績效30%。若未能按要求完成開發，依據完成度或偏差度，第一次給予警告，由研發組經理指導完成；第二次扣除當前周期一半項目獎金；第三次扣除全部項目獎金。當出現較嚴重bug，扣除當前周期所有應得項目獎金；當出現中等bug，扣除當前周期一半項目獎金；當出現較輕bug，給予警告，警告三次扣除當前周期所有應得項目獎金。E. 美術組員工：在當前實施周期內，未能按期完成設計任務，第一次給予警告，第二次扣除當前周期所有應得的項目獎金，第三次扣除所有項目獎金及當月績效30%。若未能按要求完成設計，依據完成度或偏差度，第一次給予警告，由美術組經理指導完成；第二次扣除當前周期一半項目獎金；第三次扣除全部項目獎