1、 第六章 組織設計 一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變為現實。 為此就要求管理者能夠根據組織目標和計劃中所提出的要求，設計出合理的、高效的、能保證計劃順利實施的組織結構與體系，并保證各項工作的落實。 因此，組織目標和計劃一經確定，接下來的工作就是如何組織實施。案例 凱迪公司是上海市的一家中型企業,主要業務是為企業用戶設計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發區和市區內各設有一個業務中心,這里簡稱之A中心、B中心. A中心內設有采購部和目錄部，采購部的職責是接受用戶的定單,并選擇和定購制作商品目錄所需要的材料,目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。公司要求每個采購員都獨立

2、開展工作,而目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求。 凱迪公司的總部和B業務中心都設在市區。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作，劉利是凱迪公司負責業務經營的主管,他經常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大,從而無法實現藝術上的創新與完美。最近,劉利在聽取有關有員的建議后,根據公司業務發展的需要,決定在B中心成立一個市場部,專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,并向采購員提出建議，市場部成立后不久,劉利又聽到了各種不同意見，比如：采購員和設計員強烈反映說,公司成立市場部不但多余,而且干涉了他們的工作，而市場部人員則認為,采購員和設計員太過墨守成規、缺乏遠見。劉利作為公司的業務經營主管,雖然作了大

3、量的說服工作并先后調換了有關人員,但效果仍不理想.他很納悶:公司的問題究竟出在什么地方? 案例一、若干基本概念1、組織 組織是人們為了實現某一特定的目的而形成的系統集合。 結論1：共同目標的存在是組織存在前提共同目標的存在是組織存在前提 管理者必須使組員確信共同目標的存在并根據組織的發展不斷制訂出新的目標。 結論2：沒有分工與合作的群體不是組織沒有分工與合作的群體不是組織 只有分工和協作結合起來才能產生較高的集團效率。 結論3：組織要有組織要有不同層次的權力不同層次的權力與責任制度。與責任制度。 只有這樣，才能保證各項工作的順利進行，保證目標的實現 總結：組織是人組織是人們為了實現共們為了實現

4、共同目標而采用同目標而采用的一種手段或的一種手段或工具。工具。2、組織工作確定組織特定的結構以實現組織目標的過程 組織管理的組織管理的任務任務 通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現組織目標而協調一致地工作。 組織管理主要組織管理主要內容內容 設計包括組織內部分工和組織內部相互關系的組織模式； 通過充分發揮組織中每一個成員的才能獲得專業化的優越性； 協調組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現。3、組織設計 組織設計組織設計：進行專業分工和建立使各部分相互有機地協調配合的系統的過程 組織設計的任務是建立組織結構和明確組組織設計的任務是建立組織結構和明

5、確組織內部的相互關系織內部的相互關系 設計結果：設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業務流程與管理標準。4、組織結構 組織結構是指組織的內部結構框架，可用結構圖表示。 組織結構是維持組織存在所必須的，若無一定的結構，組織本身也就不復存在；但僅有結構而不擁有具有共同目標的人也構不成完整的組織。 組織中人與結構的關系：組織=結構+人 人是組織中的靈魂5、組織關系 在一個組織中，人與人之間的關系主要表現為權力關系。 權力（職權）是指為了達到組織目標而擁有的開展活動或指揮他人行動的權利。 權力來自于授予，權力表明的是成員間的相互關系。 在一個組織中，有三

6、種不同性質的權力： 直線權力是組織中上級指揮下級的權力； 參謀權力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權力； 職能權力是根據高層管理者的授權而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權。二、組織結構設計二、組織結構設計 組織設計的任務是建立組織結構和明組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系。確組織內部的相互關系。 設計結果：設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位結構圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業務流程與管理標準。1 1、組織機構圖、組織機構圖 組織機構圖機構圖描述的是一個組織內部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。 所謂所謂部門部門是指具有獨立

7、職能的工作單元的組合。 在組織結構設計過程中，首先要根據組織目標體系明確為了實現組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。組織機構圖參 謀 部 門業 務 部 門 業 務 服 務 部 門 業 務 管 理 部 門綜 合 服 務 部 門 職 能 管 理 部 門 綜 合 管 理 部 門總 經 理2、部門職能說明書部門名稱部門名稱：人力資源部分管上級分管上級：總裁下屬部門下屬部門：無協作部門協作部門：總裁辦、財務部、各子公司部門本職部門本職：負責集團公司人力資源管理和為 各子公司提供人事服務。部門宗旨部門宗旨：為公司的發展提供人力資源支持主要職能主要職能： 計劃制定計劃制定。根據

8、集團公司的發展戰略，組織擬訂集團公司人力資源發展規劃，制定集團公司年度人事工作計劃，并指導和協助各子公司作好人事工作計劃。主要職能（續） 制度建設制度建設。組織擬訂集團公司人力資源管理制度、勞動工資制度、福利保障制度及其實施細則，負責相應制度的宣傳解釋和貫徹落實，并對子公司的人力資源管理制度的擬訂提供相應的指導。 人事管理人事管理。根據集團公司人力資源管理制度，組織做好集團公司定編定崗工作和員工的招聘選拔、調配任免、晉升辭退、職稱評定等工作。 勞資管理勞資管理。根據勞動工資制度和員工福利保險制度，負責集團公司員工工資審核和社會保險手續辦理等事宜。 檔案管理檔案管理。負責集團公司全體員工和各子公

9、司中高層管理者、大中專畢業生人事檔案的建立、整理和歸檔管理。 監督檢查監督檢查。定期檢查集團公司所屬企業貫徹執行集團公司人事政策、勞動用工制度的情況。主要職能（續）： 員工培訓員工培訓。根據集團公司人力資源發展規劃和企業人力資源現狀，組織擬定集團公司年度培訓規劃；組織提供集團公司新員工和各子公司新員工的崗前培訓服務；組織開展集團公司員工的崗位培訓和繼續教育、中高層管理者的管理培訓；協助各部門做好各類員工培訓，并對培訓效果作出相應總結。 績效考核績效考核。根據集團公司人力資源管理制度，配合總裁辦做好集團公司外派人員和各子公司主要負責人的績效考核、獎懲激勵工作；組織做好各子公司副部長以上干部的先期

10、考察服務工作。 溝通協調溝通協調。做好與政府人事勞動部門的協調工作，定期進行集團公司員工滿意度調查，受理員工的內部投訴處理，并根據工作中反映出來的問題形成相應的報告供上級參考。 服務支持。服務支持。為公司有關部門和子公司提供相關政策咨詢、人事調動、出國出境申辦等服務，為各子公司提供員工招聘服務。部門權力： 根據工作需要，提出部門人員增減、設施投放和所需資 金預算的權力； 對違反公司規章制度的部門和人員提出處罰建議的權力； 根據公司考核管理制度，組織協調、貫徹落實公司考核管理制度的權力； 根據招聘流程，對應聘人員的初選權和最終聘用人員的建議權； 根據工作需要，要求其他各部門及各子公司提供相關信息

11、、資料的權力； 在部門職范圍內按制度自主開展各項工作的權力； 公司各項制度中規定享有的權力。崗位設置：崗位設置： 部門經理 1名 部門副經理 1名 培訓管理員 若干名 人事管理員 1名 勞資管理員 1名3 3、崗位結構圖、崗位結構圖 崗位崗位是由一組有限的工作集合而成的。 與崗位相對應的是責任與權力。與崗位相對應的是責任與權力。 在設計組織權力結構時，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權力關系，如圖，每一個崗位用方框表示，權力關系用直線、虛線表示。崗位結構圖總總 經經 理理 助助 理理駕駕 駛駛 員員清清 潔潔 工工保保 安安 員員行行 政政 事事 務務 部部 經經

12、 理理勞勞 資資 員員人人 事事 管管 理理 員員培培 訓訓 管管 理理 員員人人 力力 資資 源源 部部 經經 理理銷銷 售售 員員銷銷 售售 部部 經經 理理策策 劃劃 員員 宣宣 傳傳 員員市市 場場 部部 經經 理理副副 總總 經經 理理會會 計計出出 納納財財 務務 部部 經經 理理文文 秘秘檔檔 案案 管管 理理 員員總總 裁裁 辦辦 主主 任任總總 經經 理理 根據組織目標，可確定必須進行的各項工作，根據各項工作的性質與工作量大小，可設計出相應的崗位，再根據各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個崗位的人員數量）。 管理者的人數則可根據管理者的管理幅度與組織規模確定。 管理幅

13、度是指一個管理者可有效管理的直接下屬數。受管理者的能力、下屬的素質、下屬工作規范化程度、環境等的影響。4、崗位職責說明書、崗位職責說明書市場部經理崗位名稱崗位名稱：市場部經理分管部門分管部門：市場部崗位職級崗位職級：14級直接上級直接上級：營銷副總經理直接下屬直接下屬：策劃員、宣傳員本職工作本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理直接責任直接責任： 組織擬訂企業中長期市場營銷策略、企業各項營銷管理制度及其操作細則，并負責實施的監督檢查； 組織企業產品廣告的整體策劃，負責指導市場調研、市場促銷計劃的制訂和審核，并負責組織實施； 參與企業中長期發展戰略和規劃、銷售部銷售計劃和營銷方案的審議，以及新產品

14、上市前后的評估； 定期進行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調查； 負責組織主要市場的監管與各地區銷售工作的檢查； 負責組織收集主要競爭對手情報及本企業產品在市場上的銷售情況； 明確下屬的崗位職責，對本部門的工作進行合理的分工，保證本部門各項工作的開展和職能的履行；l 指導、監督和評價下屬工作，協調解決下屬工作中出現的問題，處理工作中發生的緊急情況；l 貫徹執行公司各項管理制度，及時向上級匯報本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報告；l 審核本部門的經費開支，有效控制本部門活動經費的支出；l 搞好本部門內部人員之間的團結，做好與公司內其他部門間的協調工作；l 完成上級下達的臨時性任務。領導責任領導責

15、任：l 對本部門主要職能的運作效果負責；l 對本部門下屬人員的工作行為負責；l 對本部門所提供的信息的正確性和準確性負責。主要權力：主要權力： 有權根據工作需要，提出本部門人員、廣告設施投放增減要求和所需資金預算； 選擇下屬和對下屬工作進行調配、檢查、考核和獎懲的權力； 要求公司其他部門對本部門工作進行合理配合的權力； 在公司核定的范圍內審核本部門費用開支的權力； 在本職工作范圍內按公司制度自主開展工作的權力； 選擇相關合作伙伴（廣告代理商等）的權力（在一定費用額度內）； 對公司產品銷售、市場開拓、經營管理的建議權。素質要求：素質要求： 大學本科以上學歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關工作

16、經驗； 肯鉆研學習，有較強責任心，工作積極肯干、吃苦耐勞； 具有較強的經濟活動分析能力和營銷策劃能力； 通曉市場調研知識，有較好的寫作能力； 具有豐富的經濟學、市場學、管理學等相關知識； 具有較好的行業技術背景知識，熟悉本行業市場動態、特點及發展趨勢。5、其他 業務流程：組織中的各項業務如何進行，在這一項業務中各相關崗位各自的職責是什么，相互之間的關系怎樣； 崗位工作標準：一個崗位中所包含的各項工作應如何操作，要求做到怎樣的程度； 管理標準：組織如何來監督每一項工作的開展和成效，在工作進行過程中要求遵循怎樣的規則。組織設計的重要性組織設計的重要性 按需設崗，可避免人浮于事； 崗位的明確，有助于

17、員工專業技能開發和利用，并有助于明確每一個員工的任務和職責，以及對員工客觀的考核和進行公平的獎懲。 由于每一位員工都歸屬于一個特定的部門，有助于培養員工對組織的忠誠和員工管理； 由于規定了各部門的職能及相互間的關系，有助于組織內部相互間的協調配合和信息溝通，有助于組織整體的穩定。組織結構的規范化，是科學管理的起點和基礎組織結構的規范化，是科學管理的起點和基礎三、組織設計應考慮的幾個問題 組織設計的原則 管理幅度與管理層次 直線職權與參謀職權 集權與分權 授權 正式組織與非正式組織（一）組織設計的原則 因事設職的原則。要保證“事事有人做”，同時也要考慮人的因素，要保證“有能力的人有機會做他們真正

18、勝任的工作”。 權責對等的原則。職權，是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；與職權相對應的是職責，是指擔當組織職位而必須履行的責任。權小于責，任務無法完成；權大于責，會導致權力濫用。 命令統一的原則。組織中的任何成員只能接受一個上司的領導，每個員工應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。如果一個下屬同時接受兩個上司的領導，往往會造成工作的混亂。（二）管理幅度與管理層次1、管理幅度、管理幅度 含義含義：是指一名管理者能直接、有效地管理下級是指一名管理者能直接、有效地管理下級的人數。的人數。 影響因素：影響因素： 主管人員及其下屬的素質和能力；主管人員及其下屬的素質和能力； 面對問題的種類；面對問

19、題的種類； 工作任務的協調；工作任務的協調；授權；授權； 計劃的完善程度；計劃的完善程度； 組織溝通的狀況好不好；組織溝通的狀況好不好； 組織環境和組織自身的變化速度快慢。組織環境和組織自身的變化速度快慢。2、管理層次 是指組織內部從最高一級管理組織到最低是指組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。一級管理組織的組織等級。一個組織，其管理層次的多少，一般是一個組織，其管理層次的多少，一般是根據組織的工作量大小和組織規模的大小來根據組織的工作量大小和組織規模的大小來確定的。工作量較大且規模較大，其管理層確定的。工作量較大且規模較大，其管理層次可多些，反之管理層次就比較少。次可多些

20、，反之管理層次就比較少。一般地，一般地，管理層次分為上、中、下三層，每個層次都管理層次分為上、中、下三層，每個層次都應有明確的分工。應有明確的分工。3、管理幅度與管理層次的關系管理幅度管理幅度 管理層次組織規模管理層次組織規模 l說明管理幅度的大小與層次數目多少成反比例關說明管理幅度的大小與層次數目多少成反比例關系。系。l當組織規模一定時，管理幅度越寬，層次越少，當組織規模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結構的形式呈扁平型。相反，管理幅其管理組織結構的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結構的型度越窄，管理層次就越多，其管理組織結構的型式呈高層型。式呈高層型。

21、 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理層次管理層次7 7層層一線人員總數一線人員總數40964096人人管理人員總數管理人員總數13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理層次管理層次5 5層層一線人員總數一線人員總數40964096人人管理人員總數管理人員總數585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理層次管理層次4 4層層一線人員總數一線人員總數40964096人人管理人員總數管理人員總數273273人人1、扁平式（寬幅度）組織圖示w優點：有利于發揮下級積極性和自主性；優點：有利于發揮下級積極性和自主性

22、；有利于培養下級管理能力；有利于信息傳有利于培養下級管理能力；有利于信息傳輸；節省管理費用。輸；節省管理費用。w缺點：不利于控制；對管理者素質要求缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協調難度大。高；橫向溝通與協調難度大。扁平結構的特點2、高聳式（窄幅度）組織圖示w優點：有利于控制；權責關系明確；有優點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。會。w缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。不利于調動下級積極性。高聳結構的特點(三)直線職權與參謀職權1、直線與參謀管理學認為

23、對組織目標的實現直接作出貢獻的單位，稱直線部門。如生產部門、銷售部門。而把采購、會計、人事等列為參謀部門。2、直線職權。即循著組織指揮鏈發生的職權關系。如超市中總經理分管副總店長柜組長銷售員。其他部門內部管理也有直線職權。運營中應遵守等級鏈原則等級鏈原則，上級不越級發號施令（但可越級檢查），下級也不越級匯報請示（但可越級告狀和建議）。同時還應遵循統一指揮的原則統一指揮的原則。 3、參謀職權。參謀部門對直線部門提供的輔助關系，或跨部門發生的非直線關系，稱為參謀職權。 參謀職權可分為如下幾種：建議權強制協商權共同決定權職能職權 （四）集權與分權w1、集權與分權的性質與特征w2、影響集權與分權的主要

24、因素w3、分權的實施(1) (1) 性質性質: :集權與分權是指職權在不同管理層之間集權與分權是指職權在不同管理層之間的分配與授予。職權的集中和分散是一種趨向性，的分配與授予。職權的集中和分散是一種趨向性，是一種相對的狀態。組織中的權力較多地集中在是一種相對的狀態。組織中的權力較多地集中在組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，組織的高層，即為集權；權力較多地下放給基層，則為分權。則為分權。(2) (2) 優缺點優缺點: :集權有利于組織實現統一指揮、協調集權有利于組織實現統一指揮、協調工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領導者的負擔，從而

25、影響決策質量，并且，不層領導者的負擔，從而影響決策質量，并且，不利于調動下級的積極性。而分權的優缺點則正與利于調動下級的積極性。而分權的優缺點則正與集權相反。集權相反。1、集權與分權的性質與特征、集權與分權的性質與特征(3)決定集權與分權的關鍵在于所集中或分決定集權與分權的關鍵在于所集中或分散權力的類型與大小。高層管理者應重點散權力的類型與大小。高層管理者應重點控制計劃、人事、財務等決策權；而將業控制計劃、人事、財務等決策權；而將業務與日常管理權盡可能多地放給基層。務與日常管理權盡可能多地放給基層。(4)(4)應根據組織目標與環境、條件的需要正應根據組織目標與環境、條件的需要正確決定集權與分權

26、程度。現代管理中總的確決定集權與分權程度。現代管理中總的趨勢是加強職權分權化。趨勢是加強職權分權化。2、影響集權與分權的主要因素、影響集權與分權的主要因素 組織因素組織因素: : 組織規模的大小；所管理的工作的性組織規模的大小；所管理的工作的性質與特點；質與特點； 管理職責與決策的重要性；管理職責與決策的重要性； 管理控管理控制技術發展程度。制技術發展程度。 環境因素環境因素: : 組織所面臨環境的復雜程度。組織所面臨環境的復雜程度。 組織組織所屬部門各自面臨環境的差異程度。這些環境因素都所屬部門各自面臨環境的差異程度。這些環境因素都關系到集權與分權問題。關系到集權與分權問題。 管理者與下級因

27、素管理者與下級因素: : 管理者的素質、偏好與個性風管理者的素質、偏好與個性風格。格。 被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能被管理者的素質、對工作的熟悉程度與控制能力。力。 管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集管理者與被管理者之間的關系等因素也影響集權與分權程度。權與分權程度。3、分權的實施、分權的實施分權的標志 決策的數量;決策的范圍; 決策的性質; 對下級決策的控制程度。分權的途徑制度分權；工作授權。（五）授權 人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監控所有的工作，必須要將一部分權力授予下級。 所謂授權是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監督之下，擁有相當的自主

28、權而行動。授權是管理者成功的分身術。授權的好處w 授權有利于組織目標的實現；授權有利于組織目標的實現；w 授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；集中力量處理重要決策問題；w 授權有利于激勵下級，調動下級的工作積授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；極性；w 授權有利于培養、鍛煉下級。授權有利于培養、鍛煉下級。授權的要求和基本步驟 授權的要求。依工作任務的實際需要授權；適度授權的要求。依工作任務的實際需要授權；適度授權，該放給基層的權力一定要放下去，但也要授權，該放給基層的權力一定要放下去，但也要防止授權過度；授權過程中，必須使

29、下級職、責、防止授權過度；授權過程中，必須使下級職、責、權、利相當；實行最終職責絕對性原則，即上級權、利相當；實行最終職責絕對性原則，即上級授權給下級，但對工作的最終責任還是要由上級授權給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔；上級必須堅持有效監控原則，授權不等來承擔；上級必須堅持有效監控原則，授權不等于放任自流，上級必須保有必要的控制于放任自流，上級必須保有必要的控制w 授權的步驟授權的步驟: :下達任務；授予權利；監控與考核下達任務；授予權利；監控與考核（明確責任）（明確責任）. .（六）正式組織和非正式組織 正式組織：含義：一般是指企業中體現企業目標所規定的成員之間職責的組織體系。特

30、點：其成員之間保持著形式上的協作關系，以完成企業目標為行動的出發點和歸宿點。 非正式組織含義：是指在共同的工作中自發產生的、具有共同情感的團體。特點：有著共同的信仰、經歷、利益、觀點、習慣或準則等。非正式組織非正式組織:上午喝咖啡常上午喝咖啡常客客非正式組織非正式組織:保保齡齡球友球友非正式組織：聯誼會非正式組織：聯誼會非正式組織與正式組織的比較 形成過程：非正式組織是個人、社會關系的網絡，是在人際交往中感情相投的基礎上自發產生的；正式組織是在組織工作職能的實施過程中，隨著組織結構的建立而形成的。 注重：非正式組織關注的是人及其關系，即感情，而正式組織強調以權力、責任體現的正式地位。 威望：非

31、正式的權力，屬于個人，而正式權威則依附于職位，一個人只有在那個職位上才擁有它。 形式：非正式權力帶有個人色彩，而正式的權力則有官方色彩。非正式組織（負面影響）在管理上值得注意的問題 抵制變革非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產生抵制革新的心理。 滋生謠言謠言在非正式組織中，極易牽強附會，以訛傳訛，信以為真。 阻礙努力工作人員在其工作上特別盡力，必受到非正式組織中其它成員的干涉。 操縱群眾有些人員居然成了非正式組織的領袖，常利用其地位，對群眾施以壓力從中操縱。非正式組織的正面影響 彌補不足任意一個正式組織無論其政策與規章定得如何嚴密，總難巨細無遺，非正式組織可與正式組織相輔相成，彌補正式組織的

32、不足。 協助管理正式組織若能得到非正式組織的支持，則可提高工作效率而促進任務的完成。 加強溝通非正式組織可使員工在受到挫折或遭遇困難時，有一個發泄的通道，而獲得安慰與滿足。 糾正管理非正式組織可促使管理者，對某些問題做合理的處置，發生制衡的作用。積極發揮非正式組織的作用（1 1）首先要充分認識到非正式組織存在的客觀必然性和必）首先要充分認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 （2 2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響

33、非正式組織的）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規范，引導他們積極為正式組織作貢獻。行為規范，引導他們積極為正式組織作貢獻。 （3 3）要做好非正式組織領袖人物的工作，使其充分發揮作）要做好非正式組織領袖人物的工作，使其充分發揮作用，成為正式組織的重要助手用，成為正式組織的重要助手。結論 組織工作的重點是組織結構的設計和變革、組織關系的明確與協調； 建立分工合理、協作關系明確的組織結構體系是貫徹落實計劃工作的基礎； 進行合理的權力配置的目的在于有效聚集各組織成員的力量，以實現共同目標。 以目標為中心、職責分明、以人為本、經濟高效是做好組織工作的基本原則。四、幾種常見的組織結構形

34、式 （一）直線制 （二）職能制 （三）直線職能制 （四）事業部制 （五）控股型 （六）矩陣制廠長廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長車間主任車間主任1.直線型班組長班組長班組長班組長含義：直線型組織結構也稱為單線型組織結構，是最早使用、也是最為簡單的一種組織結構類型。“直線”是指在這種組織結構中職權從組織上層“流向”組織的基層。特點： 每個主管人員對其直接下屬有直接職權； 每個人只能向一位直接上級報告； 主管人員在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點： 結構簡單，命令統一，指揮靈活；責任明確；上下信息溝通快，決策迅速，管理效率高。缺點：管理工作簡單粗放；主管人員負擔過重；成員

35、之間和組織之間橫向聯系差。適用范圍：一般只適用于那些沒有必要按職能實行專業化管理的小型組織或應用于現場作業管理。經理經理職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組車間車間車間車間2、職能制l主要特點：按專業分工設置管理職能部門，各職能部門在主要特點：按專業分工設置管理職能部門，各職能部門在其業務范圍內有權向下級發布命令，每一級組織既服從上級其業務范圍內有權向下級發布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。 l優點：能發揮專家的作用，對下級工作指導具體，減輕了優點：能發揮專家的作用，對下級工作指導

36、具體，減輕了上層主管人員的負擔。上層主管人員的負擔。l缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從, ,極大違背極大違背了統一指揮原則。了統一指揮原則。l適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜, ,各項各項管理需要具有專門知識的企業管理組織管理需要具有專門知識的企業管理組織. .在實際工作中，事在實際工作中，事實上不存在純粹的職能型組織結構。實上不存在純粹的職能型組織結構。 經理經理職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間職能組職能組職能組職能組班組班組班組班組班組班組車間車間車間車間3 3、直線職能制、直線

37、職能制結合了直線參謀型及職能型的優點，在堅持結合了直線參謀型及職能型的優點，在堅持直線指揮的前提下，充分調動各職能部門的直線指揮的前提下，充分調動各職能部門的作用。是在某些特殊的任務上授予職能參謀作用。是在某些特殊的任務上授予職能參謀人員一定的權力，這些權力由非直線人員來人員一定的權力，這些權力由非直線人員來行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線行使，指揮下屬直線人員，并對他們的直線主管負責。當參謀部門與下屬直線部門產生主管負責。當參謀部門與下屬直線部門產生矛盾時，由上層直線主管協調解決。矛盾時，由上層直線主管協調解決。特點優缺點：優點：保證了集中統一的指揮，又能發優點：保證了集中統一的指揮，

38、又能發揮各種既專家業務管理的作用，可以大揮各種既專家業務管理的作用，可以大大提高管理的有效性。大提高管理的有效性。缺點：缺點：易出現易出現“政出多門政出多門”的現象。的現象。我國大多數企業仍采用此形式，尤其是我國大多數企業仍采用此形式，尤其是生產企業。生產企業。公司公司職能機構職能機構事業部事業部事業部事業部事業部事業部職職能能部部門門車車間間M型型職能機構職能機構職職能能部部門門車車間間車車間間職職能能部部門門車車間間職職能能部部門門車車間間車車間間職職能能部部門門車車間間職職能能部部門門車車間間車車間間4、事業部制（斯隆、事業部制（斯隆模型、模型、M型結構）型結構）l是在總公司領導之下按產

39、品、或按市場、或按地是在總公司領導之下按產品、或按市場、或按地區劃分區劃分, ,統一進行產品設計、原料采購、生產和銷統一進行產品設計、原料采購、生產和銷售售, ,相對獨立核算、自負盈虧的部門分權化結構。相對獨立核算、自負盈虧的部門分權化結構。其結構圖是其結構圖是M M形的，最早是由形的，最早是由2020年代初擔任美國通年代初擔任美國通用汽車公司副總經理的斯隆研究和設計出來。用汽車公司副總經理的斯隆研究和設計出來。l適應性適應性, ,穩定性較強穩定性較強, ,有利于組織的最高管理者擺有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰略決策和長期脫日常事務而專心致力于組織的戰略決策和長期規劃規

40、劃; ;有利于調動各事業部的積極性和主動性有利于調動各事業部的積極性和主動性, ,并并且有利于公司對各事業部的績效進行考評。且有利于公司對各事業部的績效進行考評。主要特點主要特點: :l優點：優點：1)1)責權利明確，能較好地調動經營管理人責權利明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；員地積極性；2)2)決策迅速，提高了管理的靈活性和決策迅速，提高了管理的靈活性和適應性；適應性；3)3)通過事業部門獨立生產經營活動，能為通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。公司不斷培養出高級管理人才。l缺點：缺點：1)1)機構重疊，造成了管理人員的浪費，管機構重疊，造成了管理人員的浪費

41、，管理費用增加；理費用增加；2)2)相互支援性差；相互支援性差；3)3)忽視整個組織的忽視整個組織的利益，易產生本位主義。利益，易產生本位主義。l主要適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織主要適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織. .也適用于面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分也適用于面臨市場環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和跨國企業。散的大型企業和跨國企業。優缺點：母公司母公司子公司子公司關聯公司關聯公司l集團控股型集團控股型：是在非相關領域開展多種：是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織形式，即經營的企業所常用的一種組織形式，即通通過企業之間控股，參股，形成由母公司，過

42、企業之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關聯公司的企業集團。子公司和關聯公司的企業集團。5、控股型l優點：大大增加企業之間聯合和參與優點：大大增加企業之間聯合和參與競爭的實力。競爭的實力。l缺點：協調困難。缺點：協調困難。優缺點經理經理A A項目小組項目小組B B項目小組項目小組C C項目小組項目小組職能職能部門部門(1)(1)職能職能部門部門(2)(2)職能職能部門部門(3)(3)職能職能部門部門(4)(4)6、矩陣制、矩陣制l矩陣制：按職能部門和按產品（或項目）小組結矩陣制：按職能部門和按產品（或項目）小組結合起來組成一個矩陣。合起來組成一個矩陣。l優點：加強了橫向聯系，專業設備和人員得

43、到了優點：加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業人員充分利用，具有較大的機動性；促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰，靈活性、適應性互相幫助，互相激發，相得益彰，靈活性、適應性強。強。l缺點：臨時性的組織，容易使人員產生短期行為；缺點：臨時性的組織，容易使人員產生短期行為；成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。l適應于科研、設計、規劃項目等創新性較強的工適應于科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或者單位作或者單位. . 五人員配備五人員配備5.1 5.1 人員配備的任務、程序和原則人員配備的任務、程序和原則5

44、.2 5.2 管理人員的選聘管理人員的選聘5.3 5.3 管理人員的考評管理人員的考評5.4 5.4 管理人員的培訓管理人員的培訓725.15.1 人員配備的任務、程序和原則人員配備的任務、程序和原則（一）人員配備的任務（一）人員配備的任務從組織需要角度去考察從組織需要角度去考察 使組織系統開動運轉使組織系統開動運轉 為組織發展準備干部力量為組織發展準備干部力量 維持成員對組織的忠誠維持成員對組織的忠誠從組織成員角度去考察從組織成員角度去考察用才用才激才激才1. 育才育才73（二）人員配備的工作內容和程序（二）人員配備的工作內容和程序確定人員需要量確定人員需要量選備人員選備人員制定和實施人員培

45、訓計劃制定和實施人員培訓計劃（三）人員配備的原則（三）人員配備的原則因事擇人的原則因事擇人的原則因材器使的原則因材器使的原則人事動態平衡的原則人事動態平衡的原則745.2管理人員的選聘（一）管理人員需要量的確定 組織現有的規模、機構和崗位 管理人員的流動率 組織發展的需要75（二）管理人員的來源外部招聘：優點：被聘人員具有“外來優勢”；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新鮮空氣；局限：被聘人員需要一段時期的適應才能進行有效的工作（時滯）；組織對應聘者的情況不能深入了解（風險）；最大局限性是對內部員工的打擊。內部晉升：優點：利于鼓舞士氣，調動成員的積極性；有利于吸引外部人才；