1、公司人才培養與人才梯隊建設管理方法目 錄第一章 總那么1第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選2第三章 崗位輪換3第四章 內部兼職4第五章 人才調配5第六章 考核與評價6第七章 淘汰與晉升7第八章 附那么7供學習參考第一章 總那么第一條 目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選方案以及崗位輪換方案、內部兼職方案、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發方案，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司的可持續開展提供人力資本支持。第二條 原那么堅持“內部培養，外部引進的培養原那么，并采取“滾動進出的方式進行循環培養。第三條 人才培養目標公司人才

2、培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養組織體系公司建立“統分結合的人才培養體系，各部門負責人才培養對象的初步甄選和人才培養方案的具體實施，資源管理部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象確實定和培養方案的統籌安排。第五條 主要內容1、 關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；2、 崗位輪換；3、 內部兼職；4、 人才調配；5、 在職輔導、在職培

3、訓與內部講師隊伍的建立；6、 人才培養的考核評價；7、 晉升與淘汰。第六條 適用范圍公司各部門。第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件一知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的職工綜合素質較強，并且服眾的假設。二關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效的假設。公司十二項關鍵資質建議：1、溝

4、通能力；2、分析判斷能力；3方案組織能力；4、管理控制能力；5、應變能力；6、執行力；7、創新能力；8、領導能力；9、決斷力；10、人際關系能力；11、團隊合作能力；12、承受壓力的能力。三綜合素質和潛質 1、性格特征2、職業傾向3、綜合能力4、心理測試第九條 甄選工具1、 根本條件通過個人材料進行分析。2、 關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。3、 綜合素質和潛質也可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。第十條 關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指公司當前或根據未來開展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司關鍵崗位的數量可按公司當前中高級崗位總數的2030%進行評定，一般來說，對每一個關鍵

5、崗位的繼任者要選定13名候選人，如果公司內部沒有適宜人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲藏。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指公司為因應未來開展變化而儲藏的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各部門根據公司制定的甄選條件進行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序1、 各部門向資源管理部提交關鍵崗位及繼任者名單；2、 資源管理部組織對候選人進行綜合素質測評；3、 資源管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發方案；4、 跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發方案。第十三條 后備人才甄選程序1、 各部門向資源管理部提交后備人才候

6、選人名單；2、 資源管理部組織對提交的名單進行綜合評定；3、 資源管理部籌劃后備人才的整體培訓方案；4、 培訓方案的實施；5、 培訓效果的反響。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期 輪崗周期原那么上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例年度 1、中高層管理人員>10%；2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>10%；3、后備人才 60%以上。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關系 所

7、有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員特聘人員除外。第十八條 輪崗審批1、 公司各部門內部輪崗：由各部門自行審批報資源管理部備案；2、 跨部門輪崗：由各部門提案資源管理部審批； 3、 中高層管理人員和專業技術管理人員輪崗：各部門提案資源管理部審核報公司總經理審批。第十九條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反響給原部門，作為績效考核的依據。2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告總結交輪崗雙方部門。3、輪崗結束后，由輪崗部門進行績效考核，考核結構與職工職位升降、工資級別調整掛鉤。4、派出人職工資、獎金由派出部門支付

8、。第四章 內部兼職第二十條 兼職目的增強對其他部門和部門的認識和了解，提升職工綜合素質和能力，為公司培養和儲藏人才。第二十一條 適用對象中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。第二十三條 兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協商確定，原那么上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條 兼職形式和職務內部兼職采取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五

9、條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作方案由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總方案，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人職工作方案應報派出部門備案。 2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。第二十六條 人員管理1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。2、審批程序：各部門提案，資源管理部審批。中高層管理人員和專業技術人員需公司總經理審批3、兼職申請審批后，統一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職

10、人員的工作。第五章 人才調配第二十七條 調配目的消除公司各部門人才封閉現象，加強各部門人才內部合理流動，優化配置公司內部人力資源。第二十八條 調配原那么1、 符合公司人力資源整體開展戰略；2、 在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；3、 符合職工個人能力和潛力的發揮；4、 優先考慮新成立部門和新工程的人力資源需求。第二十九條 調配對象 因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調配申請由需求部門向公司資源管理部提出申請，并附職位說明書及需求原因，資源管理部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

11、第三十一條 調配權在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，公司資源管理部有最終裁決權。第六章 考核與評價第三十二條 目的 增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。第三十三條 考核對象以各部門為考核部門。考核周期考核周期為一年。第三十四條 考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗方案的實施、方案的落實、人才培養的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。第三十五條 人才培養責任人各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。第七章 淘汰與晉升第三十六條 目的通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供開展時機和上升空間，形